医院财务个人总结.docx

医院财务个人总结医院财务是指医院在货币资金的筹集、调拨、使用、收入与分配经过中同有关方面发生的经济关系。个人总结，就是把一个时间段的个人情况进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析、总研究，分析成绩、缺乏、经历等。总结是应用写作的一种，是对已经做过的工作进行理性的考虑。医院财务个人总结1经营管理好民营医院的经历总结前言：1、为了医院有一个良好的发展及竞争环境。2、为了不让医院过早的构成专科“品牌治性病的医院。3、为了不让医院过早陷入“瓶颈期，瓶颈期表现为，广告一打来一些病人，广告一停一个病人都没有。4、观察市场、观察同行动态以及经营方向。5、整合思路、寻找时机，寻找医院在市场需求中可明显区分的特色产品。一、民营医院该如何去发展：目前，大部份的人，十分是做市场营销及做企业策划的人，他们都以为，医院要想长久发展，应该走品牌的道路，开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争，多做一些公益性活动，切实为老百姓做好事、做实事，改变人民群众对医院的看法。比方捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错，这一点也是值得肯定的。但是我以为，这些人忽略了很重要的一点，这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素，这个因素就是：没有根据企业的实际情况去考虑问题，想问题、做事情。比方讲：有一个医院如今处于社会口碑差、业务一直下滑的现状，这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法？我以为这时是绝对不能够的。由于，医院如今连“揭开锅都成问题，还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛？从本质上讲，我们投资医院的根本目的就是为了创收，为了赢利。假如经营医院的成本都拿不回来，那应该要拿什么去做公益活动？再讲，按目前医疗市场的需求，个人以为还没必要开展营销。营销是什么？营销是刺激需求、知足需求。而目前医疗市场的需求是什么？就是病人到医院看病，医院能切实解决患者的病痛问题，这就是最实际的需求。国人目前还没有到达那种把看病当成“休闲娱乐的境界。二、我们应该如何去经营好医院：我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销，包括本人的实践经历。对关于如何经营、管理好医院，我大致总结后以为应做到这几点：1、从广告战略上：千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火，做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上，那些炒作是在提早透支医院的生命，时间会证明他们以后会很痛苦，由于他们走的正是短、频、快的路子，医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快，走这条路子的，医院的“益利来的快，死的也快。为什么这样讲：由于市场需求也有新鲜期，假如你过份、泛滥的去炒作，市场也会疲惫。所以我以为我们真要炒作，也只能是根据市场面的实际需求情况及本身医院发展的详细情况比方内部消化能力，技术含量等，再结合别人的一些创意，最后从中整合出一套比拟合适本人医院发展的广告营销战略。2、从一线管理上：强调团队协作精神也是就所谓的全员营销。调发动工的工作积极性及责任心，加强对一线医疗质量、服务规范的监督，尽量避免医疗纠纷、医疗事故，减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我以为是非常重要的，假如这块管理控制的好，医院的生命至少会延长5年以上。3、从经营方向上：男科、妇科是不可潜代的两个重要科室，也是唯一能为医院带来高效益的两个科室，千万不能为了突出医院的差异化竞争，而放松对这两个科室的炒作，这一点无论在哪个综合性医院都不能否认。但是，我们也不能光炒男科、妇科，医院想要更长久、多方面的发展，我以为应该在适当的机会里推出一些比拟有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到我们医院对社会责任的科室，比方：肛肠科、大普内、大普外等科室，这不仅能够起到缓解市场对医院的品牌“定位，还能多为医院开拓一条新的发展途径。4、从提高医院的核心竞争能力上：同行没有的，我们要有，同行有的我们要精、同行精的我们要细。比方：同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点：“偷不去指别人模拟你很困难、“买不来指不能从市场上获得、“拆不开指资源与能力具有互补性、“带不走指资源的组织化、“溜不掉指提高组织的持久竞争的能力。5、从行政管理上：尽早脱离家族式管理，但是这一点不可勉强，只能顺其自然，我感觉如今大部份老板们身边缺少就是一种能与本人站在同一战线上的人才，缺少一种比拟实干型的人才，缺少一个能客观的为医院着想的人才，缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候假如身边有这些人才，我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人讲千军易得一将难求，就是这个道理，所以我以为老板们如今应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才，尤其是现有身边的这些“皇亲国戚，要觉得能够，赶紧用起来，培训起来，不行的人趁早给他定个位置，搞后勤、管药品、做财务都能够，千万不能让那些不行人“参政议政，叫他去做又做不成，别人要做，又在后面拖后腿，讲三道四的。6、从市场业务上：多想一些能为医院带来病人的渠道就行了，比方转诊双向转诊、发工资式的转诊、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等，不必要搞什么乱七八糟的营销。由于目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能到达那种高度。医院财务个人总结2一位民营医院院长十年的经营经历总结-医院执行力提升方案很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到本人的好想法不能实现，详细表如今：新的营销策略已经开会讲明了，一到下面就走样；即使确实根据医院的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加；部门经理或门诊主任都签了目的责任书了，但还是完成不了任务；医院员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去1个月还解决不了，并且没有主动的反应，要等到本人过问才知道?此时大部分经理人或企划部门负责人都以为医院执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。执行力强弱是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上能够这样以为：个别员工执行力差是能力的问题；医院整体执行力差就是管理的问题！执行力差的五大原因通过对大量国内企业的研究并与外企进行比照，能够发现执行力差的原因不外乎下面五各方面：1、员工不知道干什么有的医院没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的医院营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些医院政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和本人的理解去做事。这就使员工的工作重点和医院脱节，医院的重要工作不能执行或完成。2、不知道怎么干外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，比方几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长如40小时/每年的培训。而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的医院对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。当然，这里面还有一个比拟普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，本人不知道怎么干，就没法对下面的人讲清楚，总监讲不清，经理也讲不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦讲不出。3、干起来不顺畅假如兵士在前线打仗，后勤给养供给不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反响，负伤了得不到快速的救护，那兵士的斗志显然会遭到很大的影响。医院亦然，10万元的广告促销费用要给院长批，院长批完总经理批，总经理批完财务，财务批完董事长批。结果董事长出差耽搁了15天，总经理出差耽搁了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开场要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，渐渐的就变得不主动做事了。4、不知道干好了有什么好处古代作战时，假如一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内兵士能够随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。国内企业也大都有对员工的鼓励措施，尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定鼓励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月本人花多少精神到达什么结果就能拿多少奖金。这样就使鼓励政策的作用大打折扣。市场永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。5、知道干不好没什么坏处假如只要“城破后3天内兵士能够随意烧杀抢掠的承诺而没有“当逃兵立斩的规定，肯定会有一部分兵士找时机开溜，进而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。很多部门的工作成果不合适用硬性的指标来考核，比方财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经历评估，假如高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误，突出表如今定性指标过多，诸如团队精神、创新能力、忠实度等等五花八门，这些指标的考核分带有过多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比拟好，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。处罚不重或没有处罚也比拟常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是本人的人，当然不能处罚；有的固然是民营医院但是保留着国有作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重毁坏了游戏规则，“典范的气力是无穷的，坏典范的危害也是无穷的。解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目的明确、方法可行、流程合理、鼓励到位、考核有效。1、目的明确对于市场部来讲，目的明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、鼓励考核的基础，是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门，但这还远远不够，市场指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。使目的明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描绘工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有本人的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比方，市场部和生产部就包装改良问题的合作中就可用到，包装怎样改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，假如单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，进而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者本人都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。所以，工作单的主要作用是要让工作要求愈加清楚，而不是为了签字落实责任。2、方法可行岳飞靠发明钩镰枪，教给兵士钩马腿而大破金兀术的拐子马。假如没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，进而对其提供详细的操作方法。制定一个可行的方法需要决策、支持、反应三个环节有效配合。首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；支持能够是高级员工给下属的业务指导，可以以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来讲，教授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；医院财务个人总结3霎时虎年又将过去，人们又将迎来新的兔年。XX年度医院财务运行状况良好，估计本年度总收入达2.4亿元、总收支结余达1100万元。从这一收支结余结果看，医院自从药品政策、医疗价格政策、医保定额结算三大政策影响以来，第一年突破收支结余1000万元的大关，财务状况正处于稳步健康发展的趋势。财务科在院务委员会和分管院长直接领导下，本年度较好地完成了全年财务管理、会计核算、会计监督、绩效工资核算等各项工作。为进一步做好XX年度财务各项工作，现总结如下：一、XX年度主要工作回首1、做好资金科学运行工作：做好资金科学运行工作是财务科最重要的一项工作之一。详细为：一是根据“轻、重、缓、急的原则，科学合理安排资金，保障医疗活动日常正常运行，保障每月人员经费的按时发放;二是有约付款，对药品、卫生材料等应付款推延2-3个月付款，一方面缓解医院支付压力，另一方在这空间期内根据银行理财产品特性，利用理财产品多为医院获取较好银行利息，为医院获得更好的收益;三是对于当月要支付的单位，与其友好协商，以银行一年期贷款率的利息贴付医院，进而使医院又获得较好的收益。2、预算管理工作更趋于科学化：根据市财政局编制度文件精神和医院总体工作目的，分别采用5种预算编制方法编制医院年度收支预算和每月预算。预算编制更趋于科学化、合理化，在整个医院经济运行中个性是在控制支出费用中发挥了良好的作用。总收支预算贴合率到达预期的工作目的。3、完成起草完善综合目的职责工作：医院综合目的职责方案施行细则自施行以来已有3个年头，很有必要作进一步的完善。因而，院务委员会决定对医院综合目的职责制施行细则进行修改完善。财务科根据院务委员会详细的要求，对开场执行的（医院综合目的施行方案细则）进行了进一步完善工作，该项工作已起草完毕，待医院院务委员会研究后付诸施行。4、按三甲医院标准撰写财务报告：根据浙江省医院评审标准要求，撰写每季全面的财务与预算执行状况分析报告，针对增减原因深化的查找原因并加以分析，并提出相应的措施与推荐供领导参考。根据变动因素较大支出科目还进行了专题分析报告。如医院管理费用、百元卫材消耗专题分析报告。提出整改意见供领导决策作为根据。所撰写的全面财务与预算分析报告贴合省医院评审标准要求。5、根据财政法规做好会计核算工作：根据（会计法）、（医院财务制度）、（医院会计制度）等法律法规和医院财务管理制度，进行会计核算与会计监督工作，按上级主管部门规定的要求完成全年会计核算工作任务。根据财务科考核小组每季度考核结果看，使用会计科目正确率贴合规定要求。6、根据资金结算法规做好资金出纳工作：根据（现金管理暂行条例）、（银行结算制度）和医院财务管理制度，较好地完成全年所有货币资金收付出纳工作，根据财务科考核小组季度考核结果看，所办理资金收付手续的正确贴合规定的要求。7、完成全年绩效工资核算和成本效益分析工作：根据医院分配方案完成全年全员绩效工资核算任务。根据内控要求，计算资料翔实，计算无误，贴合管理目的要求。每季度撰写（成本效益分析）报告，从中找出管理中的缺乏之处，提出减少成本支出的推荐;编制核算科室同比收支结余比拟分析报告供领导院周会上通报，使核算科室心里有数，为核算科室进一步做好增收节支工作带给了翔实的信息。