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【推荐】绩效考核方案模板汇编十篇【推荐】绩效考核方案模板汇编十篇为确保事情或工作高质量高水平开展，经常需要预先准备方案，方案具有可操作性和可行性的特点。方案要怎么制定呢？下面是我精心整理的绩效考核方案10篇，仅供参考，欢迎大家阅读。绩效考核方案篇1方法内容内容绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目的。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。1方法绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：一、相对评价法1序列比拟法2相比照较法相比照较法是对员工进行两两比拟，任何两位员工都要进行一次比拟。两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1，相对较差的员工记“0。所有的员工互相比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。3强迫比例法强迫比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类最好、较好、中等、较差、最差进行考核的方法。二、绝对评价法1目的管理法目的管理是通过将组织的整体目的逐级分解直至个人目的，最后根据被考核人完成工作目的的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开场工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。2关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目的为根据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。3等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描绘完成该模块工作需要到达的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。4平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务经过、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，进而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目的。三、描绘法1全视角考核法全视角考核法360°考核法，即上级、同事、下属、本人和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则能够得出一个全面、公正的评价。2重要事件法重要事件是指考核人在平常注意收集被考核人的“重要事件，这里的“重要事件是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要构成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终构成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目的绩效考核法目的绩效考核是自上而下进行总目的的分解和责任落实经过，相应的，绩效考核也应服从总目的和分目的的完成。因而，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。五、写实考评法考核指标的SMART原则S：(Specific)-明确的、详细的，指标要明晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目的；M：(Measurable)-可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目的、考核指标更要量化，比拟好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-可实现的，目的、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比方对销售经理的考核，销售收入20xx万，要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目的值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)-实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-有时限性的，目的、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求20xx万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成20xx万的销售额，这样才有意义。怎样设定目的目的绩效;于对企业经营目的的分解，即为完成战略而将企业经营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上讲，目的是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着的那种。“目就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标者，尺度也。目的就是有尺度的目的，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目的不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过准确的预算和计划。目的设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只要当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深化长期地发展。通过目的分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目的指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能构成企业的考核文化的。常见的指标销售额销售收入生产成本次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率采购成本原材料成本、设备成本、进货成本管理成本运营成本节约率营销成本费销比人员工资成本人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比税务成本节税率、税销比商业形式建设商业形式的量化、标准化、有形化生产系统建设生产流程、标准的制定、公布、培训、施行、修订组织系统建设组织系统的方案制定、公布、培训、施行、修订、评估业务系统建设业务流程的制定、公布、培训、施行、修订财务体系建设财务流程、规章制度的制定、公布、培训、施行、修订流程体系建设运营流程的制定、公布、培训、施行、修订常用方法一、简单排序法一简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据一定标准排出“1234的顺序。该方法的优点和缺点。二简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强迫分配法一强迫分配法的含义强迫分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。二强迫分配法的适用性三、要素评定法一要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。二要素评定法的操作1确定考核项目。2将指标按优劣程度划分等级。3对考核人员进行培训。4进行考核打分。5对所获得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目的管理法一对于目的管理的认识1目的管理的含义目的管理法MBO是一种综合性的绩效管理方法。目的管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目的管理是一种领导者与下属之间的双向互动经过。彼得德鲁克以为，并不是有了工作才有目的，恰恰相反，是有了目的才能确定详细工作。当组织最高层确定了组织目的后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目的，管理则根据分目的完成情况对下级进行考核、评价、赏罚。2目的管理的优点目的管理法的优点较多，也有一定的局限性。二目的的量化标准目的管理要符合“SMART的原则，其详细含义。三目的管理法的施行步骤1.确定工作职责范围2.确定详细的目的值3.审阅确定目的4.施行目的5.小结6.考核及后续措施六、360度考核法一360度考核法的含义360度考核法是多角度进行的比拟全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。二360度考核法的施行方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目的。三360度考核法的优缺点360度考核法的优点打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应、“居中趋势、“偏紧或偏松、“个人偏见和“考核盲点等现象。一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确。能够反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法。防止被考核者急功近利的行为如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标。较为全面的反应信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法实际上是员工介入管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠实，提高了员工的工作满意度。360度的缺乏考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时间消耗多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核时机“公报私仇。考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，由于所有的员工既是考核者又是被考核者。绩效考核方案篇2绩效考核是企业为了实现生产经营战略目的，通过采用合适企业实际情况的标准和指标，运用科学可衡量的办法，对各级管理者和员工在完成生产经营经过中既定任务的工作绩效和效果进行价值评价的经过。绩效考核施行工作包括考核计划、考核方式和考核结果反应这几个方面。一、考核计划绩效管理走向成功的第一个关键步骤就是：绩效计划。绩效计划是管理者和员工共同对员工应该实现的工作绩效进行讨论并达成共鸣的经过。绩效计划工作开展的有效和到位与否，对于绩效管理的成败有着至关重要的作用。考核计划通常包括下面几方面内容：1建立绩效管理小组。其主要职责是：协助总经理开展对公司高层人员工作业绩的考核工作;审查并完善所在企业绩效管理制度的方案;协调各部门之间开展绩效管理活动;接受和解决绩效考核经过中的各种咨询和投诉;检查并催促各部门绩效管理工作的有效开展。2拟定施行绩效管理的时间计划安排。结合企业的实际情况，拟定出完好的绩效管理工作的详细时间安排，暂定考核周期为一年。在每个季度检查、催促并调整企业各部门以及高层管理人员对于考核指标完成的情况。3拟定相关制度和规范。为了确保绩效管理工作能够有效执行，拟定出配套的施行制度和详细的规范，并同时定出各部门和全体员工的详细开展绩效管理的工作计划。4开展绩效考核。根据指定绩效考核施行方案，将考核工作落实到各部门单位，开场对不同岗位和个人施行考核。5沟通反应改良。根据考核结果，结合公司发展需要，对公司岗位和个人开展结果评估，将考核结果向个人进行反应，与之沟通，并给出相应的处理措施。二、考核方式确定符合企业和员工实际情况的考核者是绩效考核工作得以展开的第一步。通常，考核者应该能够比拟持续和全面地考察被考核者的工作状况;同时又能够比拟客观真实正确地评价考核者的情况。在绩效考核施行经过中，能够作为考核者的有：上级、同事同级部门、下级、员工本人、客户五种：1.员工本身评价。员工本身评价是指被考核者对本人在绩效考核周期间内的对照考核指标完成的工作情况。自我评价要求被考核者能够比拟客观、实事求是地总结和评价本人在绩效考核周期内的业绩、态度和能力。2.上级考核。主要指被考核人的直接上级对其进行考核。考核时应注意：考核者应当本着对公司、对工作负责的态度，根据被考核者的实际工作情况进行实事求是、比拟客观的考核，进而便于发展和提高员工的工作绩效和工作能力，没有主观偏见，不以个人爱好作为评价标准。3.下级考核。即下级员工对上级管理者的考核。在进行考核工作时，考核者应本着对企业和工作负责的想法，遵照客观事实，科学严谨地开展考核;另外，考核被考核者的工作表现、工作态度和工作能力的时候应当采用无记名评价的方式。4.员工互评。也称为同级考核。该考核方式适用于所有管理岗位的人员。考核者应本着对工作、所在单位、团队伙伴负责的态度，在客观事实基础上，科学开展考核;同时应当衡量和评价被考核者的工作表现、工作态度以及能力，而不是把被考核者的性格脾气作为评价的根据;评价应尽量做到规范、公正公开，避免个人亲疏好恶或者公报私仇的现象。5.客户评价。有一些企业也把客户评价作为考核的一部分。有些特殊的岗位，只要客户是能够直接观察并衡量员工绩效工作情况的人，所以这种情况下，顾客是对此类员工进行绩效评价的最好对象。三、考核结果的沟通反应绩效评价结束后，为了让员工能够了解本身工作情况，管理者应当把绩效结果的详细情况、员工目的完成的情况、没有完成的.原因以及今后改良的计划向员工进行反应。通过员工和管理者的绩效结果的持续反应和沟通，员工的绩效能力不断得到提高，企业的整体绩效水平也会不断提高。1.结果的沟通。管理者完成对员工的绩效情况考核评价工作后，应该和员工进行本次绩效考核所得结果的沟通和分析。通过员工和管理者之间对绩效考核情况的持续沟通，员工的绩效能力得到不断的提高，整个企业的绩效水平也会不断得到提升。绩效管理的目的能否能够实现，很大程度上取决于这一环节的绩效结果的反应和沟通。通过对绩效考核结果的沟通反应，管理者和员工共同分析绩效目的完成情况、施行期间存在的问题以及这些问题怎样来解决;同时通过绩效结果的沟通反应，员工能够非常清楚地知悉管理者对本身工作情况的看法;另外通过绩效结果的沟通反应，管理者和被考核者在协商达成一致的基础上共同来确定下一个阶段绩效的目的和改良措施。2.结果的运用。为了能够通过绩效管理工作激发鼓励员工提高本身的业绩和能力，管理者应当合理地运用绩效考核的结果。通常，企业能够从下面几个方面对考核结果加以运用。1结果直接与薪酬挂钩。考核目的是为了产生更多的绩效，于是要求和薪酬挂钩，假如绩效考核结果不和薪酬挂钩，绩效考核往往成为形式，所以绩效考核结果是薪酬调整的重要根据之一。通过绩效考核得分与绩效工资系数的转换，反响考核结果与报酬的对应关系。2职位的轮换。管理者能够根据考核结果的积累，来评价员工的工作表现，同时可以以更清楚地发现员工对其现有职位的适应性。假如考核能级比拟好的员工，在目前的岗位上无法发挥其全部的才能;也或者考核能级比拟低的员工，没办法适应现有的职位。对这两种情况能够参加考核结果并结合个人选择，将其调换至适宜的岗位，真正做到人适其事、人尽其才。3员工职位升迁或调配的根据。企业能够根据员工在某一阶段持续的绩效考核的情况来选拔员工和职务升迁。4个人职业生涯的规划。通过管理者和员工之间对绩效考核结果的反应和沟通，共同分析员工绩效考核完成的情况、在工作经过中存在的优缺点以及员工将来改良工作的计划和目的等。通过这样持续的沟通，员工不断提高本人的工作能力和绩效，进而帮助员工达成个人职业目的，同时也能够帮助员工进行个人的职业生涯发展和规划。绩效考核方案篇3一、考核原则1业绩考核定量+行为考核定性。2定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。3考核结果与员工收入挂钩。二、考核标准1销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目的，公司将会每季度调整一次。2销售人员行为考核标准。1执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。2履行本部门工作的行为表现。3完成工作任务的行为表现。4遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。5其他。其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者能够最高加到1.2分。如当月有触犯国家法律法规、严重违背公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。三、考核内容与指标销售人员绩效考核表如下表所示。销售人员绩效考核表考核项目考核指标权重评价标准评分工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分新客户开发15%每新增一个客户，加2分定性指标市场信息收集5%1在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分2每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分报告提交5%1在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分2报告的质量评分为4分，未到达此标准者，为0分销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分工作能力分析判定能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判定2分：一般，能对问题进行简单的分析和判定3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判定，但不能灵敏的运用到实际工作中4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判定，并能灵敏运用到实际工作中获得较好的销售业绩沟通能力5%1分：能较明晰的表达本人的思想和想法2分：有一定的讲服能力3分：能有效地化解矛盾4分：能灵敏运用多种谈话技巧和别人进行沟通灵敏应变能力5%应对客观环境的变化，能灵敏的采取相应的措施工作态度员工出勤率2%1月度员工出勤率到达100%，得满分，迟到一次，扣1分3次及以内2月度累计迟到三次以上者，该项得分为0日常行为规范2%违背一次，扣2分责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任2分：自觉地完成工作任务且对本人的行为负责3分：除了做好本人的本职工作外，还主动承当公司内部额外的工作服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分四、考核方法1员工考核下一月的第一个工作日。2员工考核结果公布下一月的第三个工作日。3员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。4员工考核挂钩收入的计算公式为：z=公式中详细指标含义如下表所示。公式中详细指标含义指标含义A不同部门的业绩考核额度B行为考核额度C当月业绩考核指标X当月公司营业收入Y当月员工行为考核的分数Z当月员工考核挂钩收入的实际所得5员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80140%。6员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。五、考核程序1业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。2行为考核：由销售部经理进行。六、考核结果1业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果部门平均分每月公布一次。2员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应相互打听。3每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要根据。4如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。绩效考核方案篇4一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导;每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。四、考核1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，详细内容包括下面几项：1、岗位职责考核(考核的重点)：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目的、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。2、能力考核：指对详细职务所需要的基本能力以及经历性能力进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经历性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。3、品德考核：指对达成工作目的经过中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。4、组织纪律考核：指对达成工作目的经过中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。讲明：24项考核占总考核分数的30%六、考核等级：1、A级(优秀级)95100分工作成绩优异，有创新性成果。2、B级(良好级)8094分工作成果到达目的任务要求标准，且成绩突出。3、C级(合格级)6579分工作成果均到达目的任务要求标准。4、D级(较差级)6064分工作成果未完全到达目的任务要求标准，但经努力能够到达。5、E级(极差级)59分下面工作成果均未到达目的任务要求标准，经督导而未改善的。考核纪律：1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，不可对亲身培训或招聘的部属予以过高评价;上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分或免去全月奖金。3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及计划者扣除考核总分的10%;每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。4、扣分必需要有根据，做到认真、客观、公正。5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。绩效考核方案篇5一、总则为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。二、考核范围总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。三、考核原则1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和奉献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰；2、绩效考核以结果为导向，适当关注经过。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反响被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现；3、及时反应、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反应给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补缺乏，及时提升和改良工作方式方法和效率；4、科学赏罚、鼓励原则。考核结果与赏罚、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，鼓励员工完成本职工作的同时努力提升本人的业务工作能力和水平，完成绩效考核目的，使员工了解本人的工作表现与获得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。四、考核目的1、部门获得评优的根据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核；2、员工获得晋升，调配岗位的根据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；3、确定工资，奖金的根据，重点在工作成绩绩效考核。五、考核时间1、公司定期考核，次月1号施行上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。六、考核内容考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。一部门考核指标包括：1、总经理评价/主管领导评价；2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定；3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作；4、360°评价；二职员考核指标包括：1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标；2、能力考核：3、态度考核：4、纪律考核：七、考核形式考核形式有：1、上级评定；2、各职能部门互评。八、考核指标和方法一考核指标1、所有考核指标详见（职能部门月度考核评分表）和（个人月度考核评分表）。2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定；员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。二考核方法部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定；员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项讲明：1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩；上级综合评价占10分；关键考核指标80分KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%；当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。评分流程：部门总结人力资源部统计评审小组人力资源部存档；评审小组由副总经理及以上级别人员构成。2、考核成绩实行强迫比例、正态分布。详细比例如下：3、等级定义及对应标准：S级：卓越，90含100；全部完成岗位常规要求；大部分指标超过预期的完成了工作目的。A级：优秀，80含89；全部完成岗位常规要求；部分指标超过预期完成工作目的。B级：合格，70含79；大部分完成岗位常规要求，偶有缺乏；C级：有待改良，60含69；基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。D级：不合格，60不含下面；全部或多数未完成岗位常规要求。九、考核程序1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，讲明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。3、各介入考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申述，无主管领导的可直接向人力资源部申述。不通过人力资源部直接找相关部门申述的，一经发现取消该部门当月评选资格。5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。十、考核结果及效力1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。2、当月请假累计到达10天包含以上)不介入当月的绩效考核包含年假、事假、病假、调休等所有休假；3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格；4、当月离任人员取消当月绩效考核参评资格；5、异动人员考评：a、岗位异动：当月15号前包含15号介入异动后的部门绩效考核；15号后的异动将介入异动前的部门绩效考核；b、职位晋升/降职：当月15号包含15号享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。6、考核结果具有的效力：a、决定员工职位升降的主要根据；b、与员工工资奖金挂钩；c、与福利住房，培训，休假等待遇相关；d、决定对员工的解聘。十一、申述流程1、考核结果公示两天内为考核成绩申述期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申述调解；2、经部门主管领导同意申述的事项可填写（职能部门绩效考核成绩申述表）；3、申述结果为“申述成功和“申述不成功。对于申述成功的事项人力资源部将纠正此次绩效考核评价得分，取消不合理的扣分项目；因绩效考核以自省为主，考核为辅，故若对于不满考核结果而提出申述不成功者，将会扣分加倍，以提醒申述者要对本人管辖的工作提高责任心和效率。十二、奖金发放十三、附则本办法由人力资源部解释、修改，经公司审批通过后公布生效。绩效考核方案篇6一、基本原则(一)效率优先原则。坚持工作数量与工作质量相结合，按劳取酬、优劳多酬，不得将个人收入与开单提成相结合，突出社会效益，淡化经济效益;(二)公平公正原则。坚持工作总量与服务质量相结合、岗位风险与分配系数相统一，实行因事设岗、以岗定责、以责定分、以分取酬;(三)合理分配原则。坚持成本核算、保底封顶、总量控制、确保结余，加强成本费用控制，摒弃短期行为，加强发展后劲。(四)分级考核原则。卫生院接受卫生局的考核，同时负责对职工进行考核。同一层级实行一个考核标准、一套考核办法。二、考核内容及评价标准卫生院干部职工的考核内容及评价标准参照附件制定。三、考核方法1、乡镇卫生院院委会负责对职工进行考核。县卫生局定期不定期对考核情况进行督查，并对考核情况进行审核。审核后由县财政核算中心拨付。2、乡镇卫生院每年年初要结合本院实际，根据职工工作岗位的性质和特点，确定岗位工作职责和考核评价标准，坚持每月考核，考核结果进行公示并上报县卫生局审核备案，按考核结果兑付绩效工资。3、乡镇卫生院职工实行考勤与考绩相结合的绩效考核办法。档案工资的70%作为基本工资，每月考勤发放，乡镇卫生院根据出勤情况实行日工资制，出勤天数根据当月法定出勤日计算。档案工资的30%，并提取卫生院业务收入的20%作为绩效工资，进行考核二次分配，将考核结果与绩效工资挂钩。4、乡镇卫生院职工津贴补贴和护士的基本工资提高10%的部分列入支出预算，作为收入分配中的固定部分按月发放。四、考核方式1、查阅资料。包括查阅各种统计报表、病历、处方、诊疗登记、疫情报告、疾病谱排序等;2、现场检查。包括查看医疗设备完好率和使用率、服务流程、服务规范、工作纪律、制度建设、环境卫生等;3、走访群众。包括对预防接种对象、保健对象、建档对象和患者及其家属等接受医疗卫生服务的情况，测评满意度。4、召开座谈会。随机抽取30%的职工和患者进行座谈，征求意见。5、计算工作量。对每个职工的工作量进行核算。6、评价服务质量。对每个职工的服务质量采取不定期巡查和定期检查相结合的方式进行评价，结果作为评价服务质量的根据。7、评估满意度。对不遵守医院规章制度和工作纪律等要按次、按性质予以扣分。五、考核结果运用1、乡镇卫生院职工绩效考核实行百分制考核。考核结果分为4个等次，分值在90分以上的为优秀，80-89分为良好，60-79分为合格，60分下面的为不合格。考核优秀的比例不得超过15%，按分数高低依次确定。2、按考核结果确定考核系数，不合格的为0.8、合格的为1.0、良好的为1.2，优秀的为1.4。3、结合岗位考核系数对绩效工资进行分配。即：职工当月绩效工资=(卫生院职工个人30%绩效工资+20%业务收入人均数)×考核系数六、监督管理(一)县卫生局每年年初制定乡镇卫生院绩效考核施行方案和目的管理责任书，明确考核内容及评价标准。乡镇卫生院对职工的绩效考核施行办法根据签订的责任书和本办法，结合本院实际制定，上报县卫生局审核、备案。(二)县卫生局要加强对乡镇卫生院绩效考核分配工作的监督管理，建立责任追查制度，每月抽查20%的乡镇卫生院，采取明查暗访、民主测评、满意度调查等方式进行督导，及时发现和解决问题，总结经历，不断完善。(三)各乡镇卫生院要坚持考核分配原则，紧贴实际制定可操作的绩效考核办法，做到任务到人、责任到人、权利到人、考核到人、分配到人。决不能偏三向四，厚此薄彼，要始终做到公平、公正、公正，切实发挥绩效考核的奖勤罚懒、鼓励创优作用，调动广大职工工作积极性，全面完成上级下达的各项工作任务。(四)各乡镇卫生院要增加工作的透明度，对绩效考核方案、结果、大额费用支出等进行公示，接受职工的监督。(五)各乡镇卫生院职工的保健津贴、特殊岗位津贴、节假日加班费、夜班费、出差费、下乡补助等根据省市县有关规定执行，列入支出预算。(六)各乡镇卫生院职工的请销假旷工根据县人事局下发的（关于机关事业人员请假旷工有关规定的通知）执行七、村卫生服务中心(站)职工绩效考核分配参照本办法执行。八、本办法由县卫生局、县财政局负责解释。绩效考核方案篇7一、考核办法护士绩效考核总分为100分，其中包括科护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。1、护士长考核(满分100分，占绩效总分30%)：各科室建立护理人员工作考核记录本，科护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、过失及投诉等。2、护理部专项考核(满分100分，占绩效总分30%)：护理部每月组织专项检查一次，检查内容有：临床基础护理服务质量等。3、住院患者满意调查(满分100分，占绩效总分40%)护理部每月对住院患者发放满意调查表。4、加分项目(1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分(2)发表论文者予当月加10分。(3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。(4)参加全院业务学习一次加0.5分。5、扣分项目(1)发生过失或被患者投诉，当月扣10分。(2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。护理部根据每月考评情况，年终进行总评，并作为评优及年终奖金发放根据。护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+护理部考核分×30%+科室患者满意分×40%+个人加分/减分。二、考核测评要求各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。三、考核测评内容：(一)护士长对护士考核内容包括：工作完成情况(10分)业务能力(10分)工作效率(10分)工作质量(10分)劳动纪律(10分)工作态度(10分)出勤率(10分)团结协作(10分)发生过失事故(10分)服务态度(10分)以上满分为100分，其中100分91分为优秀，9080分为良好，7960分为合格，59分下面为不合格。注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。(二)护理部组织专项考核内容包括：1、检查患者基础护理质量，满分100分，合格分为90分，合格率100%。一例不合格扣责任护士2分。2、护士对患者基础