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【精品】绩效考核方案合集七篇【精品】绩效考核方案合集七篇为了确保事情或工作得以顺利进行，就不得不需要事先制定方案，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署详细、周密，并有很强可操作性的计划。那要怎么制定科学的方案呢？下面是我帮大家整理的绩效考核方案7篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。绩效考核方案篇1一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与施行。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提早量，以知足将来消费需求，因而，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对将来判定的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划的系统风险。假定根据市场调查得出的结论对将来的判定是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及根据规划锁定目的品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效施行才能实现，施行结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目的施行量化考核，确保招商目的的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目的的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水安然平静团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目的考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员(团队成员)的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个明晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完好的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目的所需的全部重要工作任务。从诸多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判定，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键途径。确定“里程碑及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。构成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定经过如下：项目分析资料项目计划2.绩效考核指标与考核目的制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目的。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并构成指标体系。每一考核指标分别设定考核目的。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目的构造，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目的未能达成，都会导致总目的的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目的进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因而，除设定项目总指标和目的进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目的。阶段考核目的的实现，促成总考核目的的实现。下面是某商业地产项目的考核指标与目的体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目的的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目的和个人工作严密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目的，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免下面不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目的。招商“万能论。这种观点以为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都能够忽略不计，因而，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大的观点将招商的作用夸大到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人以为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目的，这是一个再简单不过的道理。没有目的，或目的不实际。参与项目不愿承当任何责任，却信誓旦旦宣称本人是最专业的;拿不出一个可行的计划，却以为本人的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务，以验证他的能力缺乏。前一种情形出如今一些由所谓“精英人士执掌的项目当中既然他们以为本人是最权威的，那么规则对于他们来讲也就应该是无效的。而后一种情形，主要出如今对商业地产项目营运了解非常有限，却又自以为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点以为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不讲根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐步被各种“一体化思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方都变成路人皆知的机密时，我们还能够凭借些什么来完成项目呢?2.借鉴经历在招商工作中，借鉴下面经历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目的要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么。团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。招商人员中，并不一定有资源、有经历就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目的分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目的分解，与个人绩效挂钩，能够促使个人愈加关注团队目的的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从经过上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则能够弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。下面是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表(招商阶段)对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、会谈能力(包括：工作思路实现、会谈、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改良，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理经过开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目的。推进项目招商、鼓励工作团队，通过绩效管理经过实现。招商绩效管理中的关键核心经过包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改良;绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为施行考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完好的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者明晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。完好的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围讲明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司受权的考核管理机构施行，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开场-结束时期;阶段时间周期分别为施行招商工作的四个阶段的开场-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。考核指标和目的体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解构成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出详细目的，作为考核绩效能否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目的体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目的，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良;赏罚鼓励。绩效申述对绩效考核结果有异议，申述的途径和规则。绩效沟通与改良对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。绩效结果应用为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关鼓励措施。绩效管理所需流程包括：绩效指标与目的订立、审批流程订立绩效考核指标和目的，报送审批的工作流程。绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。绩效申述流程被考核人对绩效结果进行咨询和申述的工作流程。绩效沟通与改良流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果施行相应赏罚鼓励的工作流程。某公司绩效申述流程(示例)绩效管理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表讲明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表讲明绩效考核指标与目的绩效数据输出责任一览表讲明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表记录KPI考核分值工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改良绩效改良计划用于绩效改良绩效申述表用于绩效申述某公司能力态度考核表(示例)2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目的对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成情况，既不夸张，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以到达及时沟通、及时改良弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目的考核数据和总目的考核数据。阶段目的考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目的;总目的考核数据在项目计划即将终了时收集。某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)3.绩效沟通与改良绩效沟通与改良，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改良之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目的;因个人技能缺乏(沟通、会谈、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位考虑、重新定义问题等思维限制而无法完成目的。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是宏大的。某公司招商总监与某招商员就最近绩效表现进行绩效沟通和改良的经过(示例)利用“因果图分析绩效表现缺乏的示例4.绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度鼓励被考核人，通过赏罚措施催促其改良绩效，实现目的。商业地产项目招商工作的鼓励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目的，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目的，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因而项目奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目的的方式。绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有，因而绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的鼓励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来讲，就是一种惩罚了。职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的鼓励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种鼓励措施。鼓励措施必须运用得当，才能起到鼓励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾相互;既重经过，也重结果;既关注团队，也关注个人。从经历来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，进而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所等待的。绩效考核方案篇2一、考核办法护士绩效考核总分为100分，其中包括科护士长对护士的综合考评、护理部专项考核、住院患者满意度、加分/减分项目等。1、护士长考核(满分100分，占绩效总分30%)：各科室建立护理人员工作考核记录本，科护士长每月对本科室护理人员的工作进行考核评价一次。考核内容有思想品德、工作责任心、业务能力、工作效率、团队精神、沟通协调、服务态度、安全意识、出勤、过失及投诉等。2、护理部专项考核(满分100分，占绩效总分30%)：护理部每月组织专项检查一次，检查内容有：临床基础护理服务质量等。3、住院患者满意调查(满分100分，占绩效总分40%)护理部每月对住院患者发放满意调查表。4、加分项目(1)获得患者口头或书面表扬者当月加10分(2)发表论文者予当月加10分。(3)三基理论考试或技术操作考试合格者当月加5分。(4)参加全院业务学习一次加0.5分。5、扣分项目(1)发生过失或被患者投诉，当月扣10分。(2)三基理论或技术操作考试不合格当月扣5分。护理部根据每月考评情况，年终进行总评，并作为评优及年终奖金发放根据。护士个人绩效总分=护士长考核分×30%+护理部考核分×30%+科室患者满意分×40%+个人加分/减分。二、考核测评要求各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。三、考核测评内容：(一)护士长对护士考核内容包括：工作完成情况(10分)业务能力(10分)工作效率(10分)工作质量(10分)劳动纪律(10分)工作态度(10分)出勤率(10分)团结协作(10分)发生过失事故(10分)服务态度(10分)以上满分为100分，其中100分91分为优秀，9080分为良好，7960分为合格，59分下面为不合格。注：优秀占科室护士总数30%，良好占科室护士总数50%，一般占科室护士总数20%。(二)护理部组织专项考核内容包括：1、检查患者基础护理质量，满分100分，合格分为90分，合格率100%。一例不合格扣责任护士2分。2、护士对患者基础护理落实分值，满分100分，按分级护理要求对患者给予基础护理和生活护理。不按要求落实的一例扣2分。四、护理人员职称系数中级为1.4，护师为1.2，护士为1.0，见习期护士为0.8。五、护理人员岗位系数病房岗位：参加夜班系数为1.5，不参加夜班为1.4。急诊科岗位：1.4。输液室岗位：1.2。防保科、供给室岗位为1.1。门诊部岗位：系数为1.0。六、护理人员奖金组成个人绩效考核总分%×职称系数×岗位系数×奖金基数=该护士的奖金数。绩效考核方案篇3一、考核目的：通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂勾，以提高员工的素质、能力和工作热情。促进管理者与员工之间的沟通与沟通，在企业内部构成开放、积极介入、主动沟通的气氛，加强企业凝聚力。二、考核周期月度考核：对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月5日前，遇节假日顺延。年度考核：年度内12个月月度考核各项目平均分的总计，考核时间为每年的1月15日前。三、主要考核指标对食堂工作人员的绩效考核指标见（食堂人员绩效考评施行细则）。四、考核结果使用1、月度考核结果等级划分以100分为标准，并根据食堂人员的详细表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂人员绩效工资的发放根据。1绩效考核成绩在80100分者，当月绩效工资按100发放；2绩效考核成绩在7079分者，当月绩效工资按80发放；3绩效考核成绩在6069分者，当月绩效工资按60发放；4绩效考核成绩在60分下面者，当月绩效工资全部扣除。2、年度考核结果将作为食堂人员晋级、异动、年终奖金发放、续签劳动合同的重要根据。五、绩效工资设定根据食堂人均工作量情况，每年对绩效工资设定固定数额。当工作量发生较大变化时就餐员工人数增减20%以上，或者增加食堂人员定员编制，另行调整绩效工资考核基数。其它部分根据公司薪资体系执行。绩效工资考核基数设定如下：岗位岗位工资绩效工资考核基数工资构造厨师920900岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资帮厨920600岗位工资+绩效考核工资+工龄工资+加班工资如根据现行上班时间形式，合并计算扣除完应上班时间再另计加班，绩效基数可考虑定为1200,800六、考核申述食堂人员对月度绩效考核有异议，能够进行逐级申述，相应管理层级应在接到申述的7个工作日内予以答复。绩效考核方案篇4*公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目的医院，评估各目的医院，并与目的医院前期接触，在集团与目的医院会谈的经过中起主力作用。*公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目的完成情况直接关系*公司组织目的的完成情况。*公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意*公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，能够在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工构成有效鼓励和约束。一、案例分析找文章到优习网-/-一站在手，写作无忧！一*公司运作形式的特殊性*公司市场部、管理咨询部等部门的运作形式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指能够通过员工的最大努力能够实现的目的。不可控部分是员工最大程度去努力工作可以能在一段时间达不到的目的，但该工作能够为下一阶段的工作开展打下比拟好的基础，也是应当肯定的。如与目的医院签定合同可能往往遭到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，遭到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目的医院合作的因素，能够成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目的医院合作时，我们能够很好的避免；管理咨询部办班能否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。假如根据项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比拟耗时。二员工工资行业竞争力情况*公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水安然平静绩效工资比例是不够科学的。三人力资源管理的重点目的根据公司经营目的和业务流程的分析，*公司人力资源管理的重点目的应该放在保持公司员工稳定性上。目前与*公司经营目的和业务流程一样的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到适宜的替代员工。因而，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目的医院流程一般需要3-6个月。实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立本人新的客户群，实现与较多家目的医院保持合作意向上的联络，并且有与目的医院的会谈能力，能很好的把握会谈的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的经过是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。尤其是与品质较好的目的医院达成合作意向，与其会谈将是一个比拟长期的事情，但是一旦会谈成功将给集团带来宏大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。二、对*公司绩效考核方案设计的建议一核心业务部门的绩效考核方案从市场部、管理咨询部运作形式的特殊性和公司目的考虑，市场部、管理咨询部工作目的分可分为可控与不可控两部分。因而，能够把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平常业绩考核加年终奖励。1、实行年终奖励的必要性市场部与目的医院会谈和沟通的经过是一个复杂的博弈经过，对该经过进行详细考核成本较大，可直接对与目的医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面能够降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面能够节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目的医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因而，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，能够充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的详细经过进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面能够充分调发动工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。实行年终奖励办法，只要员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，假如不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。2、实行平常业绩考核的必要性由于收购、托管目的医院的难度很大，假如单纯进行年终奖励，不进行平常的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目的的实现。由于员工平常的工作努力程度决定了最后实现公司与目的医院签定合同数量的概率。如：在寻找目的医院的市场调研和对详细目的医院的市场调研的经过中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平常工作的积极性。所以，对员工平常业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平常的准备工作，假如办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但假如处理得当，可以以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平常的绩效考核中得到体现。假如最高绩效工资能够到达拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资能够到达20%左右的水平，固然外表比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比拟低的水平。所以，年终的重奖很重要，一定要十分具有吸引力，这样平常绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目的就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否认其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目的医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团可以以减少损失。只要在实现集团经营目的，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目的医院和创办更好的培训班的目的。因而，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平常绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。二公司其他部门的考核办法采取平常绩效的考核和年终奖励相结合的办法。平常绩效的考核主要通过kpi进行考核，涉及工作行为、工作目的、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。kpi及其权重主要通过工作分析和员工介入最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平常的工作绩效和工作态度。根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。因而，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，根据其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更严密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，愈加有利于公司总体目的的实现。假如将来部门目的有重大调整，能够重新定位本办法。三详细考核和奖励办法由于公司员工整体工资水平偏低，假如从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的鼓励意义不大，不能够实现对员工平常业绩进行鼓励的本意。员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平常绩效考核分数%四年终奖金发放办法1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：由市场部根据医院的品质情况，使用目的医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。1.2奖励标准如下：1在每个考核周期内，公司与每个a类级别医院签定合同能够获得奖金10万元。2在每个考核周期内，公司与每个b类医院签定合同能够获得奖金6万元。3在每个考核周期内，公司与每个c类医院签定合同能够获得奖金4万元。1.3该年终奖金部门间详细分配办法如下：公司总经理、市场部和公司其他部门分别按下面比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。1.4市场部内部的年终奖金分配办法市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再共享该奖金，只要分配权,分配权的行使要参照，员工平常的业绩考核的得分情况，其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。1.5其他部门内部年终奖金分配办法其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励2.1在实现预定目的的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：奖励金额=预算金额实际发生的费用×40%；2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%；3.公司经营医院年终实现利润提成办法根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。3.1奖励标准如下：1公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%；2公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%；3公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%；4公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%；5公司实现401-500万利润对应提成比例30%；6公司实现501万元以上对应提成比例35%。3.2该利润在公司部门间分配办法3.3该利润公司各部门内部分配办法假如部门只要部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。4.关于员工离任和辞退时年终奖金的发放办法该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，假如中间员工离任，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目的医院的合同，进行提早核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。四绩效考核主体由于员工较少，能够实现公司负责人垂直管理，因而公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的详细组织和跟进工作。整个考评经过本着充分沟通的态度进行，通过与员工的互相沟通实现业务的不断发展。因而，在每个考核期间第46个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改良缺乏，明确下一阶段努力方向和工作目的，各员工共同努力实现公司目的。五绩效考核载体绩效考核以工作总结周、月、季度、年的形式进行跟踪和反应及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平常绩效考核和年终奖金发放的重要根据，要认真备案，并要员工签名。绩效考核方案篇5在开展生产工作的同时，生技室安全工作没有放松，始终秉承生产，安全两手抓，两手都要硬的原则。按时按质完成班组的各项安全日常工作，如周安全会，工作票的统计，各种安全总结等，积极进行春季、秋冬季安全大检查和各项安全专项检查，并结合日常安全性评价，积极响应我局开展安全性评价工作的指示，积极开展安全性评价工作，进一步稳固了我们生技室的安全基矗回首*x上半年工作中生技室安全工作，是获得了一些成绩，但也出现了一些问题：1:在春季安全大检查和安全性评价工作中，生技室积极参加局和车间的各项安全活动，但安全管理书面记录不够规范，不够全面、未能真实地反映班组安全活动开展情况等现象。在车间领导、安全员对班组安全活动的关心和指导下，我们生技室的安全活动开展、安全记录逐步规范化，并对以前的安全管理工作进行了系统的整改和加大了班组安全管理的力度。2:生技室在今年的工作中，相关人员到达现场指导的时间不是很多，由于工作原因，有时一天可能会到几个施工现场或到局相关部门协调工作,所以不能对每一个工程进行全场监督、指导。通过全室工作人员认真分析、讨论，今后若在现场发现问题如不能亲身监督整改的，在离开之前一定要对工作人员交代清楚，并做好记录，当天工作结束后再次询问班组长，问题能否解决?做到心中有数。根据以往所发生的事故，从分析下来，主要的不是技术问题，而是每一个施工人员的责任心，假如在施工中发现一项问题就能即时进行更正，则可能避免发生安全事故。第三：基础管理工作：管理的目的就是要通过一些制度和手段，使职工发挥优点，减少缺点，管理上做了下面一些工作：1：十分强调工作中的有章可询，比方，我们工作票的签发每一项都参照工作票管理制度。到现场去参加班组的工作时也十分强调工作票的执行。2：充分发挥生技室职工的互相监督提醒作用，利用“五个一活动这样一个载体，到达安全工作的目的。3：加大班组基础建设的力度，在工作很繁忙的前提下，我们各负其责，使生技室的基础建设纳入了日常工作，防止了年终突击搞班组建设的窘境。4：培训工作要加强，充分领悟局关于建立学习型组织的精神。第四：总结：今后的工作中，生技室将进一步深化管理的系统化、规范化，要彻底改变过去的缺乏，把握控制的发展趋势，提高生技室管理水平。此外，我们还将严格遵循电力生产的安全法则，在今后的工作中继续坚持“安全第一、预防为主的方针，对天天每项工作做好危险点分析及控制措施，夯实安全基础，强化管理，出色完成各项生产任务绩效考核方案篇6为进一步深化优质护理服务示范工程活动，落实护士绩效改革，通太多劳多得、优劳优酬的绩效分配原则，进一步调动护理人员的工作积极性和主动性，提高护理服务质量。结合我院绩效考核方案，现建立护理绩效考核分配机制，根据护士层级(职称、科室承当工作)工作量、工作质量、病人满意度、科内工作评议进行测算，每月将质控重点列入考核，一、绩效工资的分配原则按医院奖金分配方案原则进行二次分配。二、护士根据现有职称、工作年限、业务能力等将岗位分为一、二、三、四级护士、责任护士、药班护士、夜班护士。详细分配要求：根据各科室实际情况，调整不同班次系数。建议：各班次系数：四级护士：1.2三级护士：1.1二级护士：1.0责任护士：1.2夜班护士：1.1主班护士：1.0药班护士：1.0护士长：暂参照医院规定的领取科室人均奖金的1.2系数。附：根据医院规定，入院不满一年的护士不享受奖金，二级护士再不能单独定夜班前，其责任系数折半，兼任多项工作者，系数按最高一项加，不累计。三：加扣分数一加分1.病人或家属书面表扬至护士长处，为个人加绩效分0.5分。2.病人或家属书面表扬至护理部或院领导或相关职能科室，科室加绩效分2分，当事人加绩效分1分。3.被护士长临时点名加班者，一次加绩效分0.2分，或根据科室详细考核方式计入工作量。4.加班参加危重病人抢救，一次加绩效分0.2分。5.杜绝过失事故一次，为当事人加绩效分0.5分。6.因工作需要进行人员调配时，科室服从安排，主动积极给予支持的，每次奖励科室绩效分2分。二扣分因服务态度被病人或家属投诉到医院、护理部，扣科室当月质控分数2分，扣当事人绩效分5分。2.因服务态度被病人或家属投诉到护士长，扣当事人绩效分2分。3.护士之间出现争吵不和谐因素反