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【实用】绩效考核方案范文7篇【实用】绩效考核方案范文7篇为了确保事情或工作有效开展，时常需要预先制定方案，方案具有可操作性和可行性的特点。那么我们该怎么去写方案呢？下面是我为大家整理的绩效考核方案7篇，供大家参考借鉴，希望能够帮助到有需要的朋友。绩效考核方案篇1为加强部门工作效率，保证部门目的的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。一、考核对象工程部内的所有合同员工。二、考核内容和方式一考核每月。二考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。三考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现；部门的进度。四考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核;2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评；3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。五考核流程：1、制定工作计划：1项目负责人制定每月工作计划以部门的（年度计划分解表）为准，交分管领导审核。2计划的变更修改须公司分管领导批准。2、作考核1考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。六考核绩效工资的发放：1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不介入分配；3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。七考核领导小组的组成及职责考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。三、考核的施行一对部门的考核；1、考核标准对部门的考核标准主要由下面几个方面组成：主要工作完成情况；项目个数；代建产值；立项、招标、开工等节点控制；质量、进度、投资、安全以及信息管理情况；工程验收时间；工程结算报审；财务决算历年遗留项目的收尾列入考核范围；部门内部管理及同事之间协作等指标相应的绩效考核体系，代建项目个数及工作量应与职级相对应，体现多劳多得。2、考核施行办法：对部门员工的考核：考核领导小组根据个人的季度工作计划完成情况评定个人季度考核成绩，再根据部门各成员的考核成绩对20%的个人绩效工资进行统筹分配。此外，员工季度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和赏罚的重要参考根据。四、考核执行程序一计划制定和返回：考核、汇总1、员工考核：员工考核由员工自评详见附件2、考核领导小组评定评定两个部分组成。1员工填写（年度计划分解表），交部门负责人考核；2部门负责人考核完毕后，交考核领导小组评定；3考核各阶段，应进行必要的沟通。2、汇总：每月2日前遇节假日顺延，各部门将员工考核表交考核领导小组评定。三结果反应1每月5日前遇节假日顺延，公司考核领导小组完成（员工月份考核汇总表）详见附件1并送办公室；2根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改良和提高工作绩效。五、其他事项一考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人以为考核结果严重不符合事实的，能够向考核小组或有关领导提出申述。二本办法自20xx年6月起执行。三本（办法）由公司考核领导小组负责解释。绩效考核方案篇2人力资源是当代企业最为关键的组成部分，也是企业生存与发展的基础。而要做好企业的人力资源工作，就要从绩效考核与薪酬管理入手，制定符合企业实际情况的绩效考核制度与薪酬管理机制，不仅能使企业员工获取满意的报酬，产生企业归属感，更能够使员工自我价值得到体现，进而让企业与员工共同成长与发展。除此之外，一个企业的绩效考核与薪酬管理制度也从另一个角度表现出企业的管理水平。本文通过对绩效考核与薪酬管理的概述入手，对绩效考核与薪酬管理中易出现的问题进行分析，进而提出将绩效考核与薪酬管理有机结合的方法。一、绩效考核与薪酬管理概述绩效考核是一项带有系统性特点的工程，而绩效考核的核心就是加强企业的综合实力以及对企业的获利能力起到促进作用，绩效考核体系有着很显著的优势，因而在目前大多数企业中都应用了绩效考核体系。而一个企业假如要制定其战略发展目的，就必须具备完善、可行的绩效考核体系，进而使战略发展目的能够更好地进行分解到企业每个员工。绩效考核的主要目的就是使企业的经营目的或是战略目的得以实现，同时使企业价值规范得以维护。由于绩效考核所涉及到的范围包括企业的战略目的与发展规划，因而作为当代企业高效管理工具之一，绩效考核对于企业员工的创新精神与工作热情有着至关重要的影响。设立切合企业实际情况、科学、可行、合理、具备操作性的绩效考核体系，是目前大多数企业重要的工作目的与战略规划。而绩效考核体系中的薪酬体系则是指每个员工的薪酬会根据团体、个人或组织绩效的衡量标准变化而产生变化的薪酬体系设计，这种薪酬体系是基于到达目的程度以及员工的行为来施行评价的，因而这种薪酬体系不但有利于组织规范的强化、对员工行为的鼓励，而且对实现组织目的有着积极的推动作用。二、绩效考核与薪酬管理中易出现的问题一考核根据目前有部分企业在应用绩效考核体系时，并没有定出明晰的绩效考核标准，其中带有很强的主观性，使绩效考核失去了其客观性与公正性的特点，使得绩效考核对每个人的标准不尽一样，所起到的效果也就可想而知。在企业设立考核标准时，应以员工主要工作职能为中心开展，基于对员工工作的详细分析，保证员工工作内容与绩效考核的评价标准息息相关，这样才能积极调发动工的积极性。另外，在设立考核评价标准时，还应设立具有挑战性且合理的目的，才能更好地激发员工的创新意识与协作意识。二主观因素由于在绩效考核经过中，最为关键的就是考核者。目前有一些企业的绩效考核人员在施行考核的经过中，带有强烈的主观意识，单凭个人好恶来确定员工的绩效考核成绩，这种情况极大地阻碍了绩效考核的可靠性，甚至对企业的生存发展会带来宏大的负面效应。三沟通反应不及时在施行绩效考核的经过中，沟通与反应不及时的现象也普遍存在于当代企业的绩效考核体系之中，主要表现为企业应用绩效考核只是流于形式，对于考核出的成绩不予重视或是只是为了考核而考核，进而造成固然在绩效考核中投入的时间、人力、物力不少，但是所得到的绩效考核成绩却置之不理，并没有对介入考核的员工进行应有的赏罚，使得工作考核成绩好的员工失去积极性，更使得过且过的员工对工作更为懈怠，对企业来讲，就埋下了一定的隐患，以致于企业对于员工的评价标准缺失，无法实现企业的淘汰制度，将使企业失去核心竞争力。而另外一个较为常见的问题就是，企业在进行绩效考核时，部门间、上下级间缺少必要的沟通与反应，在考核经过中基本以考核人员自主完成，被考核者关于工作绩效的考核没有讲明或是申辩的时机，同时也不能对组织目的与本身工作业绩的差距进行有效了解，使得员工对于绩效考核的公开性以及公平性产生一定的质疑。四考核周期目前大多数企业对于绩效考核的周期并没有一个明确的计划或规定，有的平常不进行绩效考核，只是到了年底进行总体绩效考核，而有的企业则频繁地进行绩效考核，其周期甚至每周进行一次考核，前者面临的问题是，时间拖延过长，考核者已经无法对被考核者的工作业绩或表现进行准确的评价与考核，此时只能借助主观印象与感觉开展考核工作，使考核成绩失真，而后者造成的后果是企业在绩效考核的成本投入上过大，给考核者以及员工都造成了不必要的额外工作负担，不利于企业开展本身主营业务。五考核方法目前对于绩效考核来讲，并没有一套明确、规范的考核资料，而由于企业的绩效考核管理人员可能由于专业性不够强或是缺少相关经历等问题，造成企业的绩效考核方法并不全面，有些项目甚至模糊不清、内容重复、缺乏评价标准等，进而无法到达对被考核者的工作内容进行有效考核的效果。六薪酬设计不合理合理的薪酬管理体系应是基于准确的岗位等级与评价之上的，而目前多数企业对于内部岗位等级的划分并不明确，进而造成薪酬设计不合理，主要体如今几个方面：一是企业的组织构造、发展战略以及经营发生了改变，相应的岗位职能也随之变化，但并未对其进行及时的重新评价，二是岗位评价与在岗人员评价混淆，无法真实地评价岗位等级。七薪酬构造在应用了绩效考核与薪酬管理体系的企业中，在薪酬分配制度上所施行的制度为岗位绩效工资制度，也就是主要由津贴补贴、绩效工资以及岗位工资组成员工的工资。但存在的问题就是，企业在设计薪酬构造时，对企业内部的服务类员工、生产类员工、业务类员工、技术类员工以及管理类员工所采用的是一样的薪酬构造体系，并不能按员工的工作内容进行合理的多元化分配，更不能体现出与员工工作内容相关的劳动报酬。三、绩效考核与薪酬管理有机结合的方法一考核标准明确、客观企业所制定的考核标准应是量化的、可直观观察的，同时考核的标准应简单易懂，使考核者与被考核者都能明确考核的内容与标准。同时在制定考核标准时，应对企业的本身特点进行充分考虑，设立切合企业实际情况的、有针对性的且与员工主要工作内容、职能相关的考核标准。一套完善的绩效考核体系所包括的内容应有：完成工作任务的质量与数量、员工个性特征、工作技能、工作费用与成本控制以及对工作业绩有影响的态度与动机等。同时应设置合理的权重与比例于员工业绩与员工素质之间，进而保证员工业绩与员工素质的兼顾性。除此之外，在用于考核的描绘用语上，应尽量使用带有界定性的语言，避免模糊不清的评价造成不必要的误会。二加强绩效考核人员的培训首先应选用客观、公正的考核人员负责绩效考核工作，进而在绩效考核的经过中体现出客观性与公正性，同时对负责考核的人员进行有针对性的培训工作。通过培训，考核管理人员应对绩效考核的重要性予以足够的重视，以确保考核管理人员能够对考核更为投入与重视，还要对考核管理人员进行指导，使其能够深化了解考核标准与考核的内容，并对考核的结果负起责任。另外，还要使考核管理人员充分了解到考核标准中的关键点，使考核管理人员的判定力与观察力得以保证。三设立考核面谈反应制度提高和改良绩效是绩效反应的主要目的，设立有效的反应机制，能够使被考核者明确了解在工作中的进步与问题所在，进而在以后的工作中能够加以提高与改良。为使考核反应的有效性得以保证，就要设立相关的员工面谈机制，进而加强员工与上级之间的沟通，通过这种机制，员工能更为直观地了解本人的缺乏，而管理层也能借此实时了解员工的感受与态度，有利于企业在进行发展的同时，对战略发展目的进行修正。管理人员应以绩效考核的结果为根据，持续与员工保持一定的辅导与沟通，并对设立的工作目的施行调整、分析与回首。四申述审核制度对于应用绩效考核的企业来讲，设立申述审核制度也是非常有必要的。由于绩效考核在一定程度上还是不可能做到完全公正、客观。因而申述审核制度是员工与企业考核管理人员进行有效沟通与申述讲明的有效途径，对于企业来讲，应在设立申述审核制度的同时，准备好各个员工的考核资料，以备发生辞退员工的情况时，与员工保持良好的沟通，而对于员工来讲，则能通过这个途径为本人的工作业绩与态度进行申述讲明。有利于企业内部构成良好的工作气氛。五健全岗位评价体系薪酬管理的基础就是岗位评价，而要保证岗位评价的准确性与有效性，则应通过下面几方面：一是设立工作等级序列，并以此为根据将企业内部所有岗位的职位待遇、薪酬等级等进行确定，二是岗位评价机制应动态化，随着企业的发展与战略方向的调整，对岗位的评价也应相应有所变化，进而能够使评价机制真正反映出该岗位在企业中的重要性，三是保证岗位评价的公开、公平、公正，选择政治思想素质较高的员工代表或管理者来进行评价施行，四是健全岗位评价的权重与要素，企业应对各岗位职能进行深化研究分析并根据职位讲明书，将岗位评价中的权重与要素进行界定，实现各岗位的量化评价。结语：综上所述，对于当代企业来讲，合理应用绩效考核与薪酬管理制度是企业保证竞争活力，以及在剧烈的市场竞争中获得更好的生存与发展的重要环节。当代企业应结合本身实际情况来制定相应的绩效考核与薪酬管理的目的与计划，并在施行经过中进行不断修正，使绩效考核与薪酬管理制度能够真正地发挥出其应有的作用与功能，客观、公正地反映出企业员工的情况。绩效考核方案篇3参加考核的条件出勤满26天，无迟到早退的；操行端庄，有较强的执行力和亲和力；发生不良事故及时上报的；口头批评不超过3次的；书面检查和黑板报公开批评不超过二次的；考核办法基础分：每人50分；基数1分5元行政分：护理长、培训助理各加10分；二者合一的加15分；职称分：有护理证加5分，承当工作任务加30分；特殊分：白班A中班P各加1分、晚班N加4分；个人工作绩效分：护理员满分100分，90分及格。每低一分扣3分，每月由护理长对所辖护理员工作完成质量评分；奖励分：每个护理组每月评选12名星级护理员；每颗星加35分；普通护理员奖励分：遭到家属书面表扬的奖励5分、职能部门满意度调查时遭到口头表扬的奖励5分、为护理个案献计献策并被施行的奖励20分、积极参加各项活动的奖励5分、为老人娱乐生活出节目的奖励10分、积极投稿表扬好人好事的奖励5分。扣罚分：未完成院内要求参加培训的1分次，()操作考核不合格的85分下面5分次，理论考试不及格的60分下面2分次，违背院内规章制度3分次、（员工守则）3分次、护理部核心制度3分次、护理规范3分次、护理员岗位职责3分次、遭到有效投诉3分次、出现不良事故1稍微磕碰伤无需住院治疗的扣10分次，需住院治疗的扣50分次。个人绩效分=基础分+行政分+职称分+特殊分×个人工作质量评价分+奖励分扣罚分个人绩效考核内容注解：七知道：指老人的姓名、房间号、病史、职业、家庭情况、特殊生活习惯、护理重点。老人物品登记：老人的衣服、鞋、剃须刀等在入院时造册登记家属签字。易耗品注册起使时间和用完日期，与家属核对由家属签字。护理记录：用于登记老人回家、看病和家属探视来、走时的时间段，家属探视老人所带物品、食品记录；老人睡眠、补充水果时间及老人大、小便时间、次数；老人在室外日光浴时间；老人洗澡、洗脚的时间；星级护理员条件：符合参加考评条件的；理论和实操考试及格的；总分在185分以上的；绩效考核方案篇4通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，进而有效进行成本控制，特拟定此方案。一、考核周期以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。二、主要考核指标对食堂工作人员的考核详见（食堂人员绩效考评细则）附件。三、考核结果使用以100分为标准，并根据食堂人员的详细表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放根据。1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放；2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放；3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放；4、绩效考核成绩在65分下面，不发绩效工资；四、绩效工资设定岗位岗位工资绩效工资工资构造备注炊事班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+厨师1200元200元/月帮厨1000元200元/月本方案自20xx年10月1日起执行。绩效考核方案篇51、经营业绩绩效考核法大多数民营医院，十分是珠三角的民营医院，因主要消费人群为外来务工人员，决定医院的病人具有较强的流动性，医院往往不会注重品牌建设；同时，由于经营管理者受老板对医院业绩的要求，期望能够在短期内有较快的业绩增长，让老板对经营管理者的经营能够给予肯定，能够给经营管理者加强自信心。在这种情况下，医院的绩效管理往往只注重经营业绩，在绩效方案设计上，通常只需要考核与业绩直接相关的指标，所以医院对门诊医生只考核门诊收入。考核门诊收入一般采用3、5、8提成法。即：药品收入由于药品有较高的成本按3%计提；检查、化验等需要辅助科室来完成的项目按5%计提；手术、治疗等利润较高的项目按8%计提。优点：以业绩为王的主导思想，必然能够在短期内见效，引导医生加大开发，不断优化经营途径，提高单体消费；合适短期拉升业绩和以流动人口消费为主的地区。如今已经有很多民营医院走规范经营的思想，逐步淡化经营业绩提成法。2、门诊量与经营业绩组合的绩效考核法由于只考核经营业绩容易造成短期行为，出现大处方，不断拉高单体消费，损伤医院品牌。经营管理者逐步认识到单一指标不利于医院的发展。为了体现工作量与薪酬的关系，把单体消费控制在一个合理的区间，于是引入了门诊量的考核。通过情况下，引入门诊量的考核会把分配门诊病人的管理相结合。即通过市场来院的初诊病人基本上采用平均分配的方法，点名看诊的病人直接分配给相应的医生，且不计入分配指标；同时，复诊病人采取首诊负责制的原则，直接分配给原初诊时的医生看诊。即：每一个门诊量50元；药品按1%、检查、化验按3%、手术和治疗按5%计提。优点：强调多劳多得和复诊量，引导医生树医院品牌，提高医疗质量和服务水平，重在考核复诊量。如今越来越多的民营医院开场向门诊量与经营业绩组合的绩效方法发展。此种方法有公立医院也较为常见。只是由于公立医院的门诊量远远大于民营医院，所以相应的提成比要低。公立医院每一个门诊量一般按挂号费的全额和诊察费的50%计提给医生；药品按0.2%,检查、化验按1%,手术和治疗按2%计提。这种方法是民营医院和公立医院通用的绩效管理方法。缺点：单次消费较低，医生可能拉长复诊次数，降低治疗效果。合适流动人口少，以本地消费为主的地区。3、目的管理绩效考核法随着民营医院管理水平的逐步提高，民营医院不断引入当代企业管理手段，把预算管理纳入企业管理的重要环节。管理进行了细化和分工，对初诊病人的;进行了较好的规范，对各病种的单体消费进行了理性评估，把病种根据产品的方式进行了规划。每个病人的复诊天数、收住院率、日均消费、人均消费等指标都进行了科学论证。对相应的指标进行科学设定，采取正态分布的方法进行区间管理。落在正态分布最佳的区间，提成额或提成比越高。由于目的管理绩效考核法涉及病种，而各病种的差异又较大，只能举例来讲。以颈肩腰腿痛为例，博爱集团长沙片区制定了年轮七天康，这就是标准，根据这个标准，通过病人需要复诊6次，完成七个步骤的治疗。那正态分布的复诊天数：一级为6天；二级为5天或7天，三级为3、4、8、9天，四级为1、2、10、11天，其他为五级。完成6次复诊的，一般消费在4500元，按358计提的原则，应当计提225元左右。据此，一级的提成比为6%,二级的提成比为5%,三级的提成比为4%,四级的提成比为3%,五级的提成比为2%.优点：以目的管理为起点，注意医疗质量和医疗服务，同时兼顾经营业绩，是一种可持续发展的绩效考核方法。缺点是标准的.制订有难度，核算也比拟复杂，对数据要求公开公正。因而，合适管理水平较高，有较好历史数据分析的医院施行。民营医院和公立医院都实用。绩效考核方案篇6一.绩效考核的目的1.不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，到达企业员工的双赢工作。2.加深员工了解本人的工作职责和工作目的3.不断提高员工的工作能力，改良工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4.建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。5.通过考核结果的合理应用赏罚或待遇调整，精神奖励等，营造一个鼓励员工发奋向上的工作气氛。二.绩效考核的原则1.公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行一样标准。2.定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。1公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。2绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3.百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。4.灵敏性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A.管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B.员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核五.考核时间及相关制度1.考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2.考核到达85分将调整职务及升一级工资，考核到达6084分保持原工资不变，没到达60分将降一级工资。3.本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4.本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5.职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、1750、20xx、2500三、考核内容及适用对象1.考核内容指业绩定量考核，业绩考核周期为月度考核。2.考核适用于正式员工不含促销员、导购员。3.新到职员工从次月参加业绩考核，中途离任自动离任或被辞退工作未满月者当月不介入考核。4.内部调动者根据所在部门工作时间长短来划分，以调入时间超过半月的工作单位业绩为准，反之按调出单位当月业绩为准。四、业绩考核指标/权重比例/考核范围/计算公式1.介入业绩考核部分工资比例：按介入考核员工岗位工资的10%进行考核如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元2.业绩考核部分的销售、毛利、费用、营业外收入、商品损耗率以财务预算为根据定量考核。根据部门经营特性和岗位职责分工，具体的业绩考核指标、权重占比、考核指标范五计算公式见下表五、业绩考核赏罚标准1.综合达成率为部门员工承当的考核指标实际达成率*对应的权重比例相加之和。2.业绩考核赏罚与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率施行赏罚。3.当月业绩考核指标达成赏罚在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议因不可控等因素影响指标达成，于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。4.如全店未完成预算的GOP指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励另报，如全店完成预算的GOP指标，但部门未完成预算指标不介入奖励。5.综合达成率到达相应标准的则不奖不罚6.奖励：综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%奖励举例讲明：假设A为实际综合达成率A.生鲜部某组的A105%，浮动工资赏罚比例105%-100%=5%若某主管的工资标准为1500元，则可得奖金1500×10%×5%*10=75元.B.其别人员的奖励计算方法同上。7.处罚:综合达成率100%，每减少增加1%，扣减该浮动权重额的5%。处罚扣款最高不超过个人浮动工资部分处罚举例讲明：假设A为实际综合达成率A生鲜部某组的A90%，浮动工资赏罚比例=100%-90%=10%若某主管的工资标准为1500元，则扣款1500×10%×10%*5=75元B.其别人员的处罚计算方法同上绩效考核方案篇7一、目的为提高客户服务水平，鼓励客户经理开发新客户，提高营业部员工的积极性。为全面提升业务素质，促进营业部业务发展，保证营业指标的实现。为进一步深化绩效管理制度，明确考核指标，促进绩效考核科学化、规范化。根据公司有关绩效管理规定和（营业部管理办法），特制定本方案。二、考核原则一公平、公正、公开的原则绩效考核的标准、考核程序和结果应客观公正，符合公司的有关规定，并向内部全体员工公开。二责任结果导向原则引导员工用正确的方法做事，不断追求工作的效果，通过绩效考核不断改良工作态度和方式，以到达更好的成效。三定性和定量相结合原则营业部考评指标分为定性和定量两种，其中以定量为主，约占60%，以定性为辅，约占40%。三、绩效考核小组成员根据考核制度，设立绩效考核小组，组长由人力资源部经理兼任，其他主要成员有营业部经理、营业部主管、绩效主管、绩效专员等，小组人数应为奇数。考核小组对客户经理进行考评考核，其工作直接向公司总经理负责。四、客户经理薪酬标准客户经理的薪酬由基本工资详细见客户经理基本工资标准一览表和提成工资构成。其薪酬从其实现的全部收入中兑付，包括名下管理的存量客户资产、新增客户资产产生的佣金和利差收入下面分别简称“存量收入和“新增收入客户经理基本工资标准级别月基本工资标准元管理客户资产万元资产标准一级客户经理60005000以上含5000新增二级客户经理420030005000含3000新增三级客户经理300010003000含1000新增四级客户经理20004000以上含4000新增存量五级客户经理150025004500含2500新增存量六级客户经理120015002500含1500新增存量七级客户经理10005001500含500新增存量八级客户经理880500下面新增存量客户经理的存量收入只支付其基本工资，超出基本工资的存量收入不计提提成工资。客户经理的新增收入，首先弥补存量收入缺乏以支付基本工资的差额部分，补差后剩余部分按30%计提其提成工资。客户经理当月的存量收入和新增收入低于基本工资标准的，根据实际收入全额支付基本工资。若实际收入低于当地最低工资标准，则暂按最低工资标准支付基本工资。每年终，对客户经理管理的存量、新增收入与其个人基本工资收入进行总清算。若有差额，则差额首先抵扣本办法第六条所述的当月实际收入与最低工资标准的差额，之后再一次性补发基本工资收入与本人基本工资标准的差额。客户经理的新增客户提成长期有效。客户经理的提成工资按5%的比例计提风险责任基金。若客户经理当年没有出现经济责任纠纷，则风险责任基金于次年六月份予以返还。五、考核内容客户经理的考核分为月度考核、季度考核、年度考核。月度考核客户经理名下管理的客户资产创造收入，其考核结果作为客户经理工资发放根据。季度考核客户经理的任职资格，其考核结果作为客户经理调级根据，考核能否称职，不称职的予以降级，并接受客户经理的晋级申请。年度考核结果作为客户经理劳动合同续签根据。首先，对客户经理当年名下管理客户资产创造的总收入情况进行考核，若达不到其全年基本工资总收入标准，属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同；属于47级的，在第二年第一季度予以降级降一级，若在该季度或当年以后某一季度中，名下客户资产总收入到达或超过其对应级别工资总收入标准的，则有资格申请晋级。反之，不能申请晋级。其次，在完成上述考核的基础上，营业部再根据专业服务绩效考核细则中所列各项专业指标，对48级客户经理进行考评打分。对于评分位列后两位且属于八级客户经理的，第二年不再续签劳动合同。对在一个年度内工作时间不满六个月的客户经理，其年度考核能够跨入到下一个年度一并进行。考评指标的统计由营业部综合业务部负责组织，并交由考核小组决定。对于客户经理某个单项工作不满意的评价应附带详细原因和改良措施。六、考核细则一指标构成及权重考核指标包括客户资金周转率、客户资产流失率、客户资产增值率、客户满意度、协作部门员工满意度指标、部门经理满意度、总经理满意度等。详细各项指标的权重，如下表所示。营业部员工绩效考核表指标类别指标项目权重考核得分指标得分合计得分定量客户资金周转率15%客户资产流失率30%客户资产增值率20%定性客户满意度15%协作部门员工满意度10%领导满意度10%综合得分备注二指标讲明客户资金周转率=成交量考核期/期末总资产期初总资产/2营业部周转率=营业部成交量考核期/营业部年初总资产营业部年末总资产/2以营业部周转率为基准，基准分值为100分。假定营业部周转率为1.2，某客户经理同期周转率为1.4，则该项目得分为1.4/1.2×100×15%=17.5分。客户流失率=流失客户托管市值/所管理客户托管市值合计。以营业部正常流失率为基准，基准分值为100分，客户经理客户流失率每增减1个百分点，则相应分值增减10分。假定营业部正常流失率为3.5%，某客户经理同期流失率为2.5%,则本项得分为10010×30%=33分。客户资产增值率期末资产总值期初资产总值/期初资产总值。完成增值率/计划增值率×100×20%，即为该项最后得分。客户满意度由营业部随机抽取客户样本进行问卷调查，抽取每位客户经理的客户数，每次不少于5人。对于非现场客户，采取电话访问、邮寄问卷或电子邮件方式。客户根据本人的亲身体会，根据（营业部客户满意度调查表）的指标内容逐项打分。客户经理的客户满意度为所有问卷评分的算术平均值，满分为100分，基准满意度为60分。若某客户经理考核期客户满意度为66分，则该项得分为66/60×100×15%=16.5分。营业部客户满意度问卷调查表序号客户经理服务指标您的满意程度ABCDE1客户经理能积极主动与您保持联络2对您提出的问题,客户经理能及时、有效地予以解决或答复3在与您沟通时，客户经理能态度诚恳、礼貌热情4客户经理能根据您的特点，建议您参加有针对性的培训5客户经理能根据您的特点，帮助您选择便捷、低成本的交易方式组合6客户经理能对您选用的新交易手段进行培训7客户经理能向您全面介绍各种交易品种，及时介绍新品种8客户经理能充分了解您的投资个性9客户经理能坚持跟踪分析您的持仓构造，对重大变化给予关注和评价10客户经理能坚持根据您的特点挑选信息，并及时通知您合计填写讲明其中A10分、B8分、C6分、D4分、E2分，所有问题的算术总和即得出客户经理的综合满意度得分。协作部门员工满意度、领导满意度等满意度评分，由相关人员根据百分制打分，其基准分值为60分。评分总和的算术平均值/60×100×权重，即为最后得分。客户经理在考核期内若发生客户重大投诉重大投诉指为营业部带来恶劣影响事件的投诉，客户满意度成绩视为0分，即便到达更高级别的客户经理任职标准，也不能晋级，直至客户满意度到达公司要求。七、附则本办法由公司人力资源部负责解释与修订。本方案自××××年××月××日起执行。相关讲明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期【实用】绩效考核方案范文7篇】