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【精华】绩效考核方案模板汇总八篇【精华】绩效考核方案模板汇总八篇为了确保事情或工作扎实开展，经常需要预先准备方案，方案是说明行动的时间，地点，目的，预期效果，预算及方法等的书面计划。你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？下面是我整理的绩效考核方案8篇，希望能够帮助到大家。绩效考核方案篇11.目的1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，进而改善公司整体绩效，到达企业的管理目的。1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供根据。2.种类和适用范围类别施行时间适用范围月度考核该月结束后三个工作日内餐厅全体管理人员和员工当月连续休假五天以上者除外备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见、3.月度考核职责3.1区域经理/区域主管负责根据考核标准为餐厅经理/主管进行考核。3.2餐厅经理/主管负责根据考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班根据考核标准为本餐厅员工进行考核。3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督施行；负责对考核结果进行监督、平衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。4.管理规定4.1施行原则4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用一样的考核标准。4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、培养提升及淘汰员工。所示：13%49%8090%46%12%注：每月aaa员工为13%aa员工为49%；a员工为8090%；b员工为46%；c员工为12%。餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例4.2考核内容和分值4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度如可靠性、主动性、协助精神等、工作能力包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、鼓励下属等能力和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作经过即行为主导型，餐厅经理/主管侧重于工作结果即效果主导型。4.2.3分值：副经理、部长/副主管、领班及员工组：备注：“附加项的考核内容及评分标准见4.2.4。4.2.4“附加项的考核内容及评分标准：l表彰加分：遭到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；遭到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。4.3考核权限4.3.1各管理人员负责对直接下属施行考核，详细见附表一。4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共鸣，但第二考核人拥有最后决策权。4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，能够越级向上反映或可向人力资源部反映。4.4考核结果的计算4.4.1各单项内容考核均采获得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出行之有效的奉献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。aa：工作表现经常超出其工作目的所期望的要求。员工对目的能有效地作出反响，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出奉献，是餐厅中比拟出色的工作表现者。a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。b：工作表现不能到达工作的要求和期望者被列为需要改良的成员。c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能到达工作要求。各等级对应分值见评估表格。4.1考核结果的应用4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的根据。4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工根据之一；年度内，月度有一次以上含一次评估为b的，不得评为年度优秀员工。4.5.5月度考核成绩为“b时，第一次发出（工作表现警告书），为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b时,再次发出（工作表现警告书）,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b时,发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.5.6月度考核成绩为“c时，发出（离任通知书），立即辞退并不做任何补偿。4.2浮动奖金的发放标准4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假到达或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。l休工伤假者，按相关管理制度执行。4.3考核结果的分析4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写（考核统计和分析报告），内容包括：l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果能否平衡。l统计aaa、aa、a、b、c的员工比率。l能否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。4.7.2考核分析结果将作为制定和施行各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的根据。4.4考核结果的反应和投诉4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申述；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申述。绩效考核方案篇2推行老师季度目的管理，量化考核是深化老师人事管理制度改革的一项重要举措，有利于促进学校管理的民主化、科学化，有利于激发老师的工作积极性，构成有效的鼓励机制。为进一步全面客观评估每一位老师履行岗位职责的情况，在学校内部营造一个“鼓励先进、优胜劣汰的工作气氛，特制定本方案。一、师德表现权数10分+奖励分无限制名额数1、优秀10分：遵守（师德规范），表现积极，业绩突出，能起模范带头作用。有下列情况之一者，师德表现方面不能定为优秀：有明显体罚或变相体罚学生现象；有有偿家教、有偿补习现象；有搞第二职业、影响本职工作的现象；工作态度消极应付，接受任务推三托四；同事关系、家校关系紧张，经调查属实者。谎称病情、小病大养，影响不良者。2、合格8分：遵守（师德规范），表现一般，业绩较好，能完成担任的任务。3、不合格，不得分：表现较差，业绩低劣，不能承当分配的任务。有下列情况之一者，师德表现方面定为不合格：严重违法乱纪，损坏师德形象被查处者；同期违背计生政策，被查处者；体罚、变相体罚学生，性质严重的；严重渎职，酿成重大责任事故的；严重违背规章制度，教育不改的；擅离任守，较长期不在岗的；搞第二职业，严重影响本职工作的；4、奖励分：对响应上级号召，积极参加无偿献血者当季度可奖励1分，当季度帮扶贫困生、捐赞助学50元以上者奖励13分。帮扶贫困生、捐赞助学50元99元得1分，100元199元得2分，200元以上得3分二、出勤情况权数10分学校设置考勤登记表，由值日导师或值班行政负责考勤登记并及时汇总封存。老师请假12天须由校长批准，3天及其以上须由教育办批准，1周以上须送市教育局批准，并按有关规定扣发奖金。1、有下列情况者分别给予扣分。病假：当季度累计5天以上扣1分，长假病假不得分。事假；不包括国家规定的婚、丧、产假及单位公假：当季度累计请假3天以上扣1分，当季度累计一周以上不得分。旷课每节扣1分；无原因迟到、早退包括护导、私自调课每节课扣0、5分；学校会议、学校升旗仪式、学校组织的集体活动及各级会议，应参加的老师又没有请假者每缺1次扣0、5分；没有考勤登记的按60%计算，下面参照计算。三、教学常规权数10分每季度对老师的教学计划、教学总结、教案、作业布置与批改、听课记录、考试期中、期末质量分析等，根据教学常规管理要求进行一次全面检查。1、下面各项要求，每次每缺一项扣1分：期初制定教学计划、并按时送交学校；期末写好总结并按时送交学校；认真编写教案如发现无教案上课者，每次加扣1分；按时认真批改学生作业；单元测验按时考察、批改、讲评；批改作业工作量以每班40人为基准，每增加10人可奖励0、5分班生数以四舍五入法计算；跨班语数教师奖励分不受限制；专职技能科教师奖励最多不超过3分；2、严格执行“减负规定，学生在校时间不擅自延长，节假日不组织集体补课。违背规定者从教学常规基本分中每次扣1分。3、不擅自征订、使用非教育主管部门确定的教材、辅导材料、试卷。违背规定者每发现一次扣1分。4、专职技能科老师应有一定量的培优、课外兴趣小组辅导活动，计划、兴趣小组名单、出勤登记、成绩记载表、活动总结每缺一种从教学常规基本分中扣1分。四、班主任工作权数10分1、下面要求每缺一项扣1分：、按时完成班级工作计划、工作总结；、按时完成学籍卡、素质评估手册；、按时完成义教卡、健康卡；、按时准确完成班级变动生花名册、学生花名册、文化户口册的填写及滚动工作；、每季度开展1次班队主题会并附书面记录，年段或校内开放，班队各一次；、每季度家访或开家长会1次并填写家访记录簿，家长介入率到达90以上，本款包括中队辅导员；、班级黑板报、学习园地每月1次交底稿；、班级设有图书角生均2册以上、卫生角、绿化角；、每学期学校组织的“三评学生礼仪、卫生、纪律，按原始记录汇总评定优、良、合格三个等级，评为“优、良的班级得1分，评为“合格的班级该项不得分，优、良比例不多于85%。2、班集体获省、泉州市、晋江市、镇等表彰，班主任得2分，中队辅导员得1分。3、中队辅导员在完成本职工作的前提下加7分。五、行政工作1、校长、副校长、教诲、总务在完成本职工作的前提下，补贴职务分10分。2、总辅导员8分、报帐员补贴职务分7分，在搞好本职工作的前提下，全学期总分不少于老师平均分。3、年段长、统计员、技能科教研组长、语、数教研组长在完成本职工作的前提下奖励2分、5分、3分、5分。4、积极参加、协助完成中心工作和开展重大活动的负责人、协助组织人员由行政酬情按工作量情况加分当季度不超过3分。5、学校在街道级、晋江市级、泉州市级、省级素质教育评估、等级达标验收、先进集体中选，当季度全体老师各得1、3、4、5分，获奖单位正职领导另加2分，副职与中层干部另加1分。单项获奖如少先队、安全、课改、体育、信息、绿色、收费、廉洁等组织得奖，单位正职指该项的负责人；校长、教诲在老师【一样项的老师】得分的基础上可加1分，老师得分按老师数的30%计算6、专职技能科老师组织汇演、竞赛等活动，每次奖励1至2分，其他相关教师每次奖励0、5分。7、老师介入信息工作，向市级及以上教育网站投稿并录用，每篇信息奖励1分，最高奖励5分。六、老师获奖均为当季度为准，最高得分15分1、老师参加教育主管部门组织的技能包括现场论文、案例评奖素质竞赛、课堂教学竞赛，获街道级一、二、三等奖及优秀奖者分别得3、2、1、0、5分；获晋江市级一、二、三等奖及优秀奖者分别得5、4、3、1分；获泉州市级及以上一、二、三等奖、优秀奖者分别得7、6、5、3分，录像课评选折半计算，逐级选送只计算最高级别一次，指导老师按1/3计算。2、开研究、示范课、讲座，按相应级别二等奖计算得分。3、公开课的指导老师，核实后按参赛者的80%得分。多人指导的共同摊分4、评优评先按相应级别二等奖得分。作为奖励分，非教育部门降至晋江市级，晋江市级下面降至街道级。七、指导学生最高分15分1、指导学生临场竞赛得奖分：获街道级一、二、三等奖指导教师分别得3、2、5、2分；获晋江市级一、二、三等奖指导教师分别得4、3、5、3分；获泉州市级及其以上一、二、三等奖指导教师分别得6、5、4分；逐级选送只计算最高级别一次，同校同次比赛只取最高奖一人计分，多人指导共同摊分。2、送书面、实物作品参赛，按临场竞赛奖分1/2计算；指导学生发表（周报）（队报）（作文选）（经济报）文章按1/4计算。注：非教育部门组织降到晋江市级计算的按1/4计算。适用于1、2点3、若竞赛取名次不评等次，列前2名者按一等奖计算；列第3、4名者按二等奖计算；其余名次按三等奖计算。4、团体奖按5人次获奖计算。5、组织课外兴趣小组，有计划、兴趣小组名单、出席记录、成绩记载、活动总结，专职技能科老师担任的兴趣小组，指导老师得5分；班科任老师担任的兴趣小组，指导老师得2分。6、组织并参加学生社会实践活动，有计划、记录、总结得2分。7、获得教育办体育田径运动会团体奖第一名得12分，第二名得10分，第三名8分，其他没获奖的田径各取2个单项目最高一名得分教练。道德风气奖按三等奖奖给领队和教练；市级获奖加给教练，第七名第八名算三等奖。8、校级比赛项目必须由各组的教研组上报行政处，经过讨论，审批方可进行比赛。比赛方案要在教研组内讨论确定后，方可举行。原则上：各类单项比赛一等奖：一名；二等奖：二名；三等奖：五名送作品折半、原则上比赛按低、中、高年级进行奖励分分别是：1、5分、1分、0、5分。八、教研活动权数15分1、确定课题组，有计划、有经过、有总结，课题组长得3分，协助组长得2、5分，课题组其他老师得2分。教育办备案为根据2、在教研会议上积极介入发言校级得1分，最高得2分。3、按规定参加听课、写好记录、参加评课发言，每季度不少于5次，得2分；该参加而不参加每次扣1分。4、撰写经历总结、教育教学论文必须是教育办选送收入汇编或发表于相应级别刊物者合作者共同摊分，学区级得1分、片级得2分，晋江市级得3分，泉州市级得4分，省级和CN级得5分。若一稿多投或逐级选送只计算最高级别一次。论文或经历总结出版在报纸按相应级别50%计，其他案例、论文获奖归论文，现场论文获奖归老师技能。5、参加各种“论坛发言者每次得2分，同时汇编者只取一项。6、奖励分：教育办学科教研组成员在正常参加活动的基础上，每人奖励2分。九、教学效果权数20分1、学期有统一普查测试的学科，到考率达100%者，得3分；优秀率、合格率到达学区平均线或分别到达40%（晋江市小学施行素质教育等级达标评估细则）指标、93%“双高普九指标的，各得3分；没统一普查的学科，老师在完成经过性考核的基础上，取学校老师平均分。2、优秀学生评选：每评得1名街道级、晋江市级、泉州市级、省级以上优秀学生，班主任分别得1、2、3、4分，中队辅导员得分是班主任的50%。少先队员、少先队干部得分相反十、附则1、校长的绩效工资可以取全校公办老师平均值加10%计算。2、因行政人员的工作量大、压力大，在工作没有重大过失的情况下，行政人员的绩效工资评级每年应确保有一次优秀考核办法可采用先评行政再评老师。3、师德表现不合格，该年度考核定为不合格等次。4、本（暂行规定）实行按季度考评登记，兑现赏罚。5、本（暂行规定）由晓聪中心小学行政会负责解释。绩效考核方案篇3一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与施行。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的;另一种则是隐性的、将来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提早量，以知足将来消费需求，因而，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对将来判定的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划的系统风险。假定根据市场调查得出的结论对将来的判定是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创立的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及根据规划锁定目的品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效施行才能实现，施行结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目的施行量化考核，确保招商目的的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目的的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水安然平静团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目的考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标;阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员(团队成员)的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个明晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完好的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目的所需的全部重要工作任务。从诸多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判定，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键途径。确定“里程碑及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。构成项目计划。以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定经过如下：项目分析资料项目计划2.绩效考核指标与考核目的制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目的。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并构成指标体系。每一考核指标分别设定考核目的。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目的构造，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目的未能达成，都会导致总目的的不能实现。如：某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能到达预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目的进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因而，除设定项目总指标和目的进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目的。阶段考核目的的实现，促成总考核目的的实现。下面是某商业地产项目的考核指标与目的体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商-进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目的的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目的和个人工作严密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目的，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免下面不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目的。招商“万能论。这种观点以为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都能够忽略不计，因而，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大的观点将招商的作用夸大到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人以为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目的，这是一个再简单不过的道理。没有目的，或目的不实际。参与项目不愿承当任何责任，却信誓旦旦宣称本人是最专业的;拿不出一个可行的计划，却以为本人的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务，以验证他的能力缺乏。前一种情形出如今一些由所谓“精英人士执掌的项目当中既然他们以为本人是最权威的，那么规则对于他们来讲也就应该是无效的。而后一种情形，主要出如今对商业地产项目营运了解非常有限，却又自以为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。唯资源论。这种观点以为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代，以拥有别人尚未把握的商业信息资源为荣。且不讲根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐步被各种“一体化思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方都变成路人皆知的机密时，我们还能够凭借些什么来完成项目呢?2.借鉴经历在招商工作中，借鉴下面经历结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目的要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么。团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。招商人员中，并不一定有资源、有经历就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目的分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目的分解，与个人绩效挂钩，能够促使个人愈加关注团队目的的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从经过上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则能够弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。下面是某公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表(招商阶段)对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、会谈能力(包括：工作思路实现、会谈、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改良，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理经过开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目的。推进项目招商、鼓励工作团队，通过绩效管理经过实现。招商绩效管理中的关键核心经过包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改良;绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为施行考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完好的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者明晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。完好的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围讲明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司受权的考核管理机构施行，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行详细任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开场-结束时期;阶段时间周期分别为施行招商工作的四个阶段的开场-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。考核指标和目的体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解构成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出详细目的，作为考核绩效能否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目的体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目的，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改良;赏罚鼓励。绩效申述对绩效考核结果有异议，申述的途径和规则。绩效沟通与改良对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与沟通，共同制定措施，以改良缺乏，提升绩效。绩效结果应用为起到鼓励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关鼓励措施。绩效管理所需流程包括：绩效指标与目的订立、审批流程订立绩效考核指标和目的，报送审批的工作流程。绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。绩效申述流程被考核人对绩效结果进行咨询和申述的工作流程。绩效沟通与改良流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改良缺乏的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果施行相应赏罚鼓励的工作流程。某公司绩效申述流程(示例)绩效管理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表讲明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表讲明绩效考核指标与目的绩效数据输出责任一览表讲明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表记录KPI考核分值工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改良绩效改良计划用于绩效改良绩效申述表用于绩效申述某公司能力态度考核表(示例)2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目的对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反响被考核人绩效达成情况，既不夸张，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以到达及时沟通、及时改良弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目的考核数据和总目的考核数据。阶段目的考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目的;总目的考核数据在项目计划即将终了时收集。某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)3.绩效沟通与改良绩效沟通与改良，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改良之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目的;因个人技能缺乏(沟通、会谈、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位考虑、重新定义问题等思维限制而无法完成目的。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是宏大的。某公司招商总监与某招商员就最近绩效表现进行绩效沟通和改良的经过(示例)利用“因果图分析绩效表现缺乏的示例4.绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度鼓励被考核人，通过赏罚措施催促其改良绩效，实现目的。商业地产项目招商工作的鼓励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目的，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目的，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因而项目奖金是纯粹以正鼓励的方式来牵引团队实现目的的方式。绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有，因而绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的鼓励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，由于个人缺乏导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来讲，就是一种惩罚了。职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的鼓励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种鼓励措施。鼓励措施必须运用得当，才能起到鼓励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项详细工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾相互;既重经过，也重结果;既关注团队，也关注个人。从经历来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经历分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，进而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所等待的。绩效考核方案篇4一、目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,开掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创立一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目的的实现。2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、赏罚、培训及职业规划等提供信息根据。二、适用范围绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，合适公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不合适此考评，但能够引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的根据。三、考评分类及考评内容根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目的达成评定等(4)操行考评(占绩效考评总成绩的30%)行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承当加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)精神相貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如能否主动为公司声誉作正面宣传、能否正确理解并宣传公司政策考评员工能否热爱公司，能否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神相貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感悟不到)注意：操行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据根据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复赏罚。(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。工作职责履行情况(10%)：有渎职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(根据04年下发的（关于大型活动组织的规定和要求）对所有介入活动组织工作的人员进行表现记录)业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)绩效考核方案篇5根据公司战略发展规划与绩效改革要求，结合研发部的工作特性，制定本薪资与绩效考核试行方案。一、目的培养研发团队，减少人员流失，提升团队的研发与创新能力。二、适用范围适用于研发部助理工程师及以上人员，含助理工程师、工程师、高级工程师及副总工程师，其他岗位人员不适用。所含岗位及分类如下：类别职位副总工程师副总工程师工程师电子工程师、构造工程师、工艺工程师助理工程师助理工程师电子、构造、助理工艺师三、考核方法1、基本工资确定，根据本方案第五条进行。2、绩效奖金确定，根据本方案第六条进行。四、薪资构造年薪资=基本工资绩效奖金其中，绩效奖金由季度考核奖金和年度项目成果奖金组成。五、基本工资评定办法1、根据研发人员在本部门工作的年限，将研发人员分为不同等级，同一等级确定三级月基本工资，详细如下：其中，助理工程师C级需通过公司组织的助理工程师内部职业资格考试方可获得，其他级别均需通过工作时间、年度项目成果积分要求见后来确定能