管理培训十七——项目管理知识体系-第二章(共18页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第二章 项目管理的环境 项目和项目管理是在一个大于项目本身的环境中进行的。项目管理班子必须理解这个大于项目的环境要想取得项目的成功，对项目的日常活动进行管理是必要的，但这还不够。本章介绍本书其它章节未曾涉及的项目管理环境的主要方面。本章讨论的题目包括： 2.1 项目阶段与项目生命期 2.2 项目利害关系者2. 组织机构的影响2. 主要的通用管理技能2. 社会经济环境影响.1 项目阶段与项目生命期 项目是有其独特特征的工作，其中包含某种程度的不确定性。实施项目的组织机构通常把每一个项目划分成若干个项目阶段，以便有效的进行管理控制，并与该项目实施组织的日常运作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。2.1.1 项目阶段的特征 每个项目阶段都以一个或数个可交付成果的完成作为其标志。可交付成果是某种有形的、可验证的工作成果，例如，可行性研究、详细设计、或工作原型。可交付成果是为保证项目产品得以恰当定义而设计的逻辑（通常为时序逻辑）的一部分，因此项目阶段也是时序逻辑的一部分。 项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志，目的是：（1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段； （2）以最低成本最有效的发现和纠正错误与偏差。上述阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。 每个项目阶段通常包括一套明确的可交付成果， 以便建立所要求的管理控制水平。 项目中的大部分事项都与阶段的主要可交付成果相联系，而阶段本身通常也按这些事项命名， 例如要求、 设计、建造、检测、启动、交接，以及其它适当的名称。第2.1.3节介绍了几个有代表性的项目生命期。2.1.2 项目生命期的特点 项目生命期用于界定项目的开始和结束。 例如，当某个组织发现一个可以考虑利用的机会时， 它通常会责成有关人员作一项需求评估或者可行性研究，以决定该项目是否值得立项。 项目生命期的定义则将决定该项可行性研究究竟应该视为项目的第一个阶段呢，还是一个单独的项目。 项目生命期的定义还将确定项目开始与结束时的哪些过度行动应包括在项目范围之内，而哪些则不应包括在内。 这样，就可以用项目生命期的定义把项目和项目实施组织持续的日常运作联系在一起。 大多数项目生命期所规定的阶段顺序通常涉及到某种形式的技术交接，例如，从设计要求到设计、从施工到运行，或从设计到制造。 前一阶段产生的可交付成果通常要通过验收后才能开始下一阶段的工作。 但是，有时如果认为所涉及的风险是可以接受的话， 后一阶段可以在前一阶段可交付成果通过验收之前开始。这种两个阶段部分重迭的做法往往称为快速跟进。 项目生命期一般规定：n 项目的各个阶段应当从事何种技术工作（例如，建筑师从事的工作应防在项目的定义阶段，还是项目的实施阶段？）。n 项目的各个阶段由哪些人员参与（例如，设计要求的制定和设计本身由哪些人员参与）。项目生命期的描述可以十分笼统，也可以非常详细。非常详细的描述可以包括许多表格、图表和核对表，使其结构一目了然，并确保前后一致。这种详细的描述方法通常称为项目管理方法论。大多数项目生命期描述具有若干项共同的特点：n 人力投入和成本，开始时低，随之而增高、而在项目接近收尾时迅速下降，这种模式如图2-1所示。n 项目开始时，成功的完成项目的可能性最低，因此风险和不确定性最高。随着项目的继续进展，成功地完成项目的可能性一般都逐渐上升。n 项目开始时，项目利害关系者对项目产品最后特点和项目最后成本的影响力最强，而随着项目的进展，这种影响逐渐减弱。 造成这种现象的主要原因是随着项目的进展， 变更计划和纠正失误的成本通常与日俱增。这里应该注意把项目的生命期和产品的生命期 区分开来。例如，向市场推出一种新型台式电脑的项目仅仅是期产品生命期的一个阶段。开始结束成本和人力投入 水平 一个或多个中间阶段 开始阶段 最后阶段图2-1一般项目生命周期范例 时间尽管许多项目生命期具有彼此相似的阶段名称，所要求的可交付成果的名称也极其相似， 但其内容绝少雷同。多数项目有四到五个阶段，但 某些项目可多达九个阶段以上。即使在某单一应用领域内， 也会有很大差别，一个 机构的软件开发生命期可能只有一个设计阶段，而另一个机构却可能将其分为功能设计和详细设计两个单独的阶段。项目内的子项目也可以有明显的项目生命期。例如， 一家建筑师事务所受雇为他人设计新办公楼时， 首先在设计时参与了业主的设计要求制定阶段，随后又在协助施工时参与了业主的实施阶段。 但建筑师本身的设计项目也有自己的一系列阶段，包括项目构思、要求制定、 实施、直至项目收尾。这位建筑师甚至可以把办公楼的设计和对施工的协助视为两个不同的项目，分别包括各自的明显阶段。2.1.3 具有代表性的项目生命期 下面选录了一些项目生命期实例，用以说明所使用的方法的多样性。所举的是典型实例，用意既非有意推荐，也非对它们情有独钟。 每个例子中的阶段名称和主要可交付成果名称都是每幅插图原作者所命名的名称。 国防采购 美国国防部须知5000.2最后协调稿2000年4月版详细描述了一系列采购里程碑和阶段，如图2-2所示。n 概念与工艺的研究开发 对符合任务需求的各种概念进行书面论证；子系统与组件的研究开发以及新系统概念与工艺演示。最 后选定系统体系结构和所打算使用的成熟工艺。n 系统的研究开发与演示 系统的综合集成；风险的降低；技术设计模型的演示； 研究开发以及初步运行试验与评估。 最后在实际运行环境里进行系统演示。n 生产与部署 低批量试产（LRIP ）；实际生产能力的最后建成； 此阶段与日常运作和维护保养有部分重迭现象。 一步或逐步达到全部生产能力技术机会和用户需要 A B C IOC概念和技术设计系统研制和演示生产和部署维护系统采购前期工作 系统采购 长期维护全部核实 （技术设计，演示，初步少量试生产） MNS ORD 同编写要求说明书的关系图2-2国防采购典型生命期，摘自US DOD1 5000.2 (2000年4月 最终协调稿)n 维护保养此阶段是产品生命期 的一部分，但是实际上属于日常管理。在此阶段可以进行各种项目 以便提高生产能力，纠正缺陷等等。 建设项目 莫里斯1 描述了一个建设项目的生命期，请参看图2-3。n 可行性研究项目描述、 可行性研究、 策略设计与审批。项目上与不上的决策在此阶段结束时做出。n 规划与设计 基本设计、 成本与进度计划、 合同期限与条件、详细规划。主要合同在此阶段结束时发包。n 施工 制造、 交货、土建工程、 安装与检验。此阶段结束时设施基本完成。n 移交和投入使用 竣工检验和维修。 此阶段末设施完全投入使用。药物研制 默菲 2 介绍了美国新药研制项目的生命期， 请参看图2-4。n 发现与筛选 包括基础研究和应用研究， 识别临床实验前的候选药物。n 临床前研制 包括实验室和动物实验， 确定安全性和效验， 编写和提交新药调查申请（ Investigational New Drug, IND）。n 注册工作包括临床阶段 、和实验，以及编写和提交新药申请书（ New Drug Application, NDA）。n 申报后活动 包括根据食品与药物管理局（ FDA）审查新药申请书（ NDA）时所要求进行的各项工作。可行性研究.项目描述.可行性研究.策略设计和审批阶段1阶段2规划和设计基础设计.成本与进度.合同期限与条件.详细规划阶段3施工.制造.交货.土建工程.安装.检验安装和启用.竣工检验.维护保养项目立项决策主要合同发包安装基本完成全部投入使用100%完成百分比图2-3建筑项目的典型生命期，摘自莫里斯阶段4软件开发 现在实际应用的软件开发生命期模型有若干个， 例如瀑布模型。穆恩茨等人 3 介绍了一个软件螺旋式开发模型， 其中有4个圆圈和 4个象限，如图2-5所示。n 方案论证循环 明确企业的要求， 确定方案论证的目标，提出系统方案设计和逻辑设计 ， 提供对方案的论证，编制验收检验的计划 ， 进行风险分析，提出建议。n 第一轮编程循环 明确系统要求， 确定第一轮编程循环的目标 ，完成逻辑系统设计， 设计和编写第一轮程序 ， 编制系统的计划 ，评估第一个程序，并提出建议。n 第二轮编程循环 明确子系统要求 ， 确定第二论编程循环的目标 ，完成结构设计， 编写第二轮程序 ， 编制子系统测试的计划 ， 评估第二个程序 ， 并提出建议。n 最后的循环 完成单元要求和最终的设计 ，编写最后的程序，并进行单元、子系统、系统和验收测试。 工艺研究 配方稳定性 识别 临床前 新药 筛选 新药研究 研究 阶段1 阶段2 阶段3 新药 批 寻找药物来源 线索 准备工作 申请 临床实验 临床实验 临床实验 申请 注册后活动 准 注 册 代谢作用专利处理过程 毒性研究 发现 筛选 临床前研究 注册前准备工作 申报后活动 10年以上 图2-4 药物研制项目典型生命期， 摘自默菲 2.2 项目利害关系者 项目利害关系者 就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织； 他们对项目及其结果也会施加影响。项目管理班子必须弄清谁是利害关系者， 确定他们的要求，然后对这些要求进行管理和施加影响， 确保项目取得成功，识别项目利害关系者往往特别困难。 例如，将来的就业取决于新产品设计项目的结果的装配线工人是否属于项目利害关系者呢？ 每个项目都包括的关键利害关系者有：n 项目经理负责管理项目的个人。n 顾客 使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。例如，新药的顾客可能包括开药方的大夫、服药的病人，以及为该种药物付款的的医疗保险公司。在某些应用领域，顾客和用户是同义词，但是在另外一些领域，顾客指购买项目结果的实体，而用户指直接使用该项产品的个人。n 项目实施组织雇员最直接参与项目工作的企业组织。n 项目班子成员完成项目工作的群体。n 赞助人项目实施组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个人或团体。除上述利害关系者之外，还有许多不同名称和不同类型的项目利害关系者，内部和外部利害关系者、 业主和资金提供者、供应商和承包商、班子成员及其家庭、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织，以及整个社会。 利害关系者的命名和分类主要是作为判断哪些个人和组织把自己视为利害关系者的一种辅助手段。 利害关系者的角色和责任可能重迭，例如，某工程公司为它所设计的工厂融资。图2-5 软件开发项目典型生命期，选自穆恩茨管理利害关系者的期望可能是件难事，因为利害关系者的目标往往彼此相距甚远，甚至互相冲突。例如：n 要求添置新管理信息系统的部门经理可能希望成本低廉，系统设计师可能要求技术上乘，而编程承包人关心的则是取得最大利润。n 某电子公司负责研究工作的副总裁可能会把新产品的成功定义为达到当前最先进技术水平，负责制造的副总裁可能将其定义为世界第一流的生产工艺，而负责营销的副总裁可能主要关心产品有多少新的特殊性能。n 房地产开发项目的业主的注意力可能集中于时间进度，当地政府机构可能希望尽可能增加税收收入，一个环保组织可能希望尽量减少对环境的不利影响，而附近居民则希望将此项目另移他处。通常，解决项目利害关系者之间的不同意见应该一服从客户的需求为主。但是，这并不等于可以或者应该不考虑其它利害关系者的需求和期望。在这种分歧意见中找到恰当的解决办法是项目管理所面临的一项重要挑战。 2.3 组织的影响 项目一般是一个比自身大的组织的一部分 公司、政府机关、卫生保健机构、国际组织、专业协会以及其它组织。即使该项目就是这个组织本身（合资、合伙）时，仍然要受到建立项目的一个或若干个组织的影响。组织在项目管理系统、文化、作风、组织结构，以及项目管理办公室方面的成熟度也对项目产生影响。以下各节介绍可能影响项目的这些较大组织结构的关键方面。 2.3.1 组织系统 以项目为基础建立的组织，是组织的运作内容主要由项目构成的组织。 这些组织分为下列两大类：n 收入主要来自于为其它组织实施项目的组织建筑师事务所、工程公司、咨询公司、施工承包公司、政府承包商、非政府组织等等。n 采取了以项目为手段进行管理 的组织（参看1.3节）。这些组织往往都已有现成的管理系统， 便于实施项目管理。例如，它们的财务系统常常是针对多个同时进行的项目的核算、 追踪和报告而具体设计的。不以项目为手段进行管理的企业， 常常缺少专为有效的与高效率地支持项目需要而设计的管理系统。 缺少专为项目设计的系统常常会给项目管理带来困难。在有些情况下，不 以项目为基础建立的组织会设有以项目为基础建立的部门或其它下属单位并配有相应的系统。项目管理班子应当敏感地认识到组织中的系统对项目会产生何种影响。例如，如果该组织鼓励职能部门经理按员工工时向项目收费时， 则项目管理班子就要加强控制，确保所调来的员工被有效的使用于项目之上。 组织形式 项目特征职能式 矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权实施项目组织安排全职人员参与项目的百分比几乎没有025%1560%5095%85100%项目经理的角色半职半职全职全职全职项目经理角色的常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目主任项目经理计划经理项目经理计划经理项目管理行政人员半职半职半职全职全职图2-6 组织结构对项目的影响 2.3.2 组织文化与作风 大多数组织都以形成了独特的、可以描述的企业文化。这些文化反映在他们共同的价值观、规范、信念和期望之中；反映在他们的方针和办事程序中；反映在他们对权力关系的看法之中；反映在其它许多方面。组织文化对项目往往有直接影响。例如：n 一个提出不寻常的或者风险较高方案的项目班子在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中就比较容易获得赞许。n 一个工作作风上有强烈参与意识的项目经理在一个等级界线泾渭分明的组织中就会遇到麻烦；而一个工作作风专横跋扈的项目经理在一个鼓励参与的组织中同样也吃不开。 2.3.3 组织结构 实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，其一端为职能式，另一端为项目式，中间是形形色色的矩阵式。图2-6所示为与项目有关的主要企业组织结构类型的关键特征。项目组织将在第9.1节组织规划中进行讨论。 经典的职能式组织（ 参看图2-7 ）是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级。 人员按专业分组，例如在上层有生产、营销、工程、会计部门； 在工程部门又进一步细分为支持组织经营的职能单位 （例如机械和电气）。职能式组织仍然有项目，但是项目的范围限制在职能部门的范围之内， 即一个职能式组织中的工程部门将独立于制造和营销 （黑框代表了参与项目活动的员工）职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工项目协调员工员工员工员工员工总裁图27职能型组织 部门而完成其工作。例如，纯粹职能式组织，在研制新产品的时候，其设计阶段往往叫做 设计项目 ，而且仅仅包括工程部人员 如果遇到有关制造的问题， 他们就把问题按层次结构上报到本部门领导， 由本部门领导与制造部门领导协商 。 然后工程部门 的领导再把对方答复沿层次下达给工程项目经理。在频谱的另一端是 项目式组织 （见图2-8）。在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。 该组织大部分的资源用于项目工作， 项目经理有相当大的独立性和权限。 项目式组织往往有称为部门的组织， 但这些单位或者直接向项目经理汇报或为各个项目提供支持服务。矩阵式组织 （见图2-9到图2-11 ） 兼有职能式和项目式的特征。弱矩阵式组织保留了职能式组织的许多特征， 作为项目经理的角色， 其协调或者督促的作用大于经理的作用。 而强矩阵式组织则具有项目式组织的许多特征， 配备具有相当大的权限的全职项目经理以及全职的项目行政管理人员。大多数现代组织在不同层次上要用到所有这些结构， 如 图2-12 所示。例如， 既是基本上以职能式为主的组织， 也可能建立专门的项目班子处理关键的项目。 这样一个班子可以具有项目式组织中的项目班子的许多特征，它可以包括从不同职能部门调来全职工作人员， 它可以制定自己的一套 办事程序，甚至可以不按标准的，正规的请示报告系统开展工作。总裁项目经理员工项目经理员工项目经理员工项目协调员工图2-8 项目型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工员工员工员工 2.3.4 项目管理办公室 项目办公室有许多种用途。 项目办公室的运作范围极其广泛， 从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。 2.4 主要的通用管理技能 通用管理是一个范围很广的题目，涉及到管理一个持续运营的企业的每个方面。这些方面包括：n 财务与会计、销售与营销、研究与开发、制造与分销。n 战略规划、战术规划和经营规划。n 组织结构、组织行为、人事管理、报酬、福利和终身职业培养。n 通过调动积极性、授权委托、监督、班子建设、冲突处理以及其它技能进行工作关系管理。n 通过个人时间管理、精神压力管理和其它技能进行自我管理。通用管理技能为项目管理技能的积累奠定了良好的基础。这些技能对 项目管理来说往往是必不可少的。在任何一个具体项目上，无论来自多少 个通用管理领域的技能都可能派上用场。本节将描述对大多数项目极其可能产生影响，但在本书其它章节并未涉及的最主要的通用管理技能。这些员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调图2-9 弱矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）总裁职能部门经理项目经理员工职能部门经理员工员工职能部门经理员工员工员工项目协调员工图2-10 平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工 总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理的上级项目经理项目经理经理项目经理项目协调员工图2-11 平衡矩阵型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工总裁职能部门经理员工职能部门经理员工员工项目经理管理人员项目经理项目经理经理项目经理项目A协调员工图2-12 复合型组织（黑框代表了参与项目活动的员工）员工员工项目B协调 技能在通用管理文献中已有良好的记载。它们在项目中使用时基本上可以原封不动。 也有许多通用管理技能仅适用于某些项目，或者是某些应用领域。例如，班子成员人身安全对几乎所有施工项目来说至关重要，而对大部分软件开发项目来说就显得无足轻重了。 2.4.1 领导 考特 4对领导与管理两者进行了区分，但强调两者不可或缺，只有一个，而没有另一个有可能造成不良后果。他说管理主要关心“始终如一贯地为利害关系者创造出他们期望的关键成果”，而领导则应：n 确定方向提出将来的远景以及实现远景进行所需变革的战略。n 动员人员，统一意志通过言语和行动把远景告诉必不可少的合作者，为实现这一远景而共同努力。n 调动与鼓舞帮助人们全心全意克服变革中所遇到的政治方面、官僚作风方面、以及资源方面的障碍。在项目上，特别是大项目上，一般都期望项目经理同时担当领导角色。但领导作用并非只局限于项目经理，许多不同的个人在项目的许多不同时期也可以展现其领导作用。领导作用必须展现于项目的所有层次上（项目领导作用、技术领导作用和团队领导作用）。 2.4.2 交流沟通 交流沟通所涉及的是信息交换。信息的发出者要负责保证信息清晰明确、毫不含混、内容完整，使接收者能正确无误地接受到信息。接收者要负责保证所收到的信息完整无缺，理解正确。交流沟通有许多方面：n 书面的与口头的，倾听与讲解。n 内部的（在项目范围之内）与外部的（对顾客、媒体、大众，等等）。n 正式的（报告、情况介绍，等等）与非正式的（备忘录、专题谈话，等等）。n 垂直的（组织内上下级之间）和水平的（同事之间和合作单位之间）。通用管理的交流沟通技能同项目沟通管理（见第10章）相关,但是并不等同。交流沟通是一个涉及范围甚广的题目，包括很宽的知识面，这些知识并不局限于项目管理，例如：n 发出接收模型反馈回路，交流沟通障碍，等等。n 媒介的选择何时用书面交流，何时用口头交流，何时草拟非正式备忘录，何时起草正式报告，等等。n 书写风格主动与被动语态，句子结构，用词选择，等等。n 表达技巧身体姿态，直观辅助材料设计，等等。n 会议管理技巧制定日程，处理冲突，等等。项目沟通管理就是把这些广泛概念应用到项目的具体需要上去,例如，确定如何，何时，以何种形式以及向谁报告项目绩效。 2.4.3 谈判 谈判涉及到与他人协商以取得共识或达成协议.协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。 许多问题，许多时候，在项目的许多层次上都可能动用谈判。在典型项目的进展过程中，项目成员可能参与下列问题之一或所有这些问题的谈判：n 范围、成本和进度目标。n 范围、成本和进度变更。n 合同条款和条件。n 任务分工。n 资源。 2.4.4 解决问题 解决问题涉及到问题定义与相应对策两者的结合。 问题定义中要求区别原因和表象。问题可能是内部的（某个关键雇员被调到另一个项目上去）或者外部的(开工所需许可证的发放拖延了)。问题可以是技术的（对产品最佳设计的意见分歧）、管理的（某个职能单位未能按计划完成任务），或人际的（性格或作风的冲突）。 相应对策包括对问题进行分析,找出若干个可行方案,然后从中选定一个。对策可以是自己决定，也可以求助于他人（从顾客处,从管理班子,或从职能部门经理处）。相应对策一旦作出,就必须付诸实施。对策还有个时间性的因素“正确”的决策如果作出的过早或太晚都未必是“最佳”决策。 2.4.5 对组织产生影响 对组织产生影响是” 把事情办成”的能力。它要求对所有有关组织的正式与非正式结构有所了解,包括实施组织、客户、合作伙伴、承包商以及其它形形色色的相关者。对组织产生影响还要求对权力与政治的机制要有所了解。 这里的权力和政治所指的都是它们积极的含义。泊符佛尔5把权利定义为“对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力，让人们去干他们本来不想干的事情的潜力”。同样，艾克勒斯等人6说，“政治就是争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。它是愿意创造性的利用冲突与无序的一门艺术。当然，其中也会产生消极的一面，即协调这些利益冲突的种种企图有时会导致节外生枝、全然与事无补的权力争斗和组织手腕的耍弄。 2.5 社会、经济及环境影响 正如通用管理一样，社会经济影响也包括范围广泛的题目和课题。项目管理班子必须明白这方面的现状和发展趋势对他们的项目有可能产生重要影响；社会经济的一个小小的变化经过了一段时间的酝酿之后，往往有可能给项目带来翻天覆地的巨大变化。 在这众多的潜在社会经济影响中， 有若干个范畴往往与项目有重大的关联，下面对他们作一简要介绍。 2.5.1 标准和规章制度 国际标准化组织（ISO）把标准和规章制度做了如下区分7：n 标准是一个“公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循”。目前有无数的标准在使用之中，从液压流体的热稳定性到电脑磁盘的尺寸无所不包。n 规章制度是一个“规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。”建筑法规就是规章制度的一个例子。 在讨论标准与规章制度时必须谨慎从事，因为存在着许多介于两者之间的“灰色区”，例如：n 标准常常以描述一项为多数人选用的最佳方案的准则形式开始，然后，随着其得到广泛的采用，变为事实上的规章制度（例如，在大型施工项目制订进度中采用关键路径法）。n 可在不同层次上规定要强制遵守（例如，由政府机构，实施组织的管理层，或者项目管理班子规定必须强制遵守）。对于许多项目来说，标准与规章制度（无论如何定义）已为人们所熟知，其影响在项目计划中可能已经有所反映。在另外一些情况下，影响尚属未知或者难以确定，必须列入项目风险管理项下予以考虑（详见第十一章）。2.5.2 国际化 越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目管理班子还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。2.5.3 文化影响 文化是“通过社会传播的行为模式、艺术、信仰、制度和所有其它人类工作和思维的总和”8。每个项目必然在一个或多个文化规范的背景下进行。这个影响的范围包括政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。2.5.4 社会、经济与环境的可持续性 几乎所有的项目都是在某种社会、经济和环境的条件下进行规划与付诸实施的，因此都会产生意料之中的和未曾意料的积极和消极影响。组织越来越多的被要求不仅要为项目所造成的后果承担责任（例如道路施工中偶尔破坏了有考古价值的遗址），而且要为项目完成相当长时间之后对人类、对经济以及对环境产生的后果承担责任（如道路可以便利往来，但同时也破坏了曾经是素朴的当地原始环境）。出师表：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。 亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。专心-专注-专业