论企业国际市场营销中的本土化战略(共8页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上在经济全球化甚嚣尘上的今天，作为促进全球化主力军的世界各国的跨国企业，也都普遍加快了自身全球化的步伐，竭尽全力在世界范围内进行布局，力争在日趋白热化的全球竞争中处于优势地位。但是，企业的全球化并不是一个简单的概念，而是一个相互联系的有机整体，最重要的就是要做到“全球化的思维，本土化的运作“。而一个企业要真正地实现全球化，在全球的竞争中立于不败之地， 就必须在世界各地的市场中成功地实现本土化。所以，我们也可以说，企业成功的全球化是这个企业在世界各个地区成功的本土化的集合。从目前的情况来看，世界上绝大多数成功的跨国企业都是深谙此道的。但是，一个跨国公司要在一个从未踏足过的地方成功地实现本土化，绝不是一件容易的事，确切的说，是一件十分困难而又需要企业长期投入的事情，因为成功的本土化涉及到文化、政治、经济、社会、教育、 环境等诸多因素的交叉组合。换一个角度来说， 本土化也是为企业的全球化服务的，因此在阐述本土化之前，有必要说明一下全球化。我们也都知道，全球化是一个历史概念，因此对全球化的阐述，需要追溯到很久以前的一个时间点。1492年10月12日凌晨,哥伦布率领舰队登陆中美洲巴勒比海中的巴哈马群岛,发现了美洲新大陆，打开了世界的另一扇窗口，开辟了人类历史的新纪元，也标志着世界上各个大洲之间相互隔绝的状态开始被打破，世界各地人民之间相互交流日益频繁，世界也开始融为一个整体。但是由于社会发展水平的限制，尤其是在资金和技术方面的制约，世界的融合过程显得相当的缓慢。因此哥伦布发现美洲新大陆只能算是全球化的一个历史开端。英国工业革命之后，欧洲经济有了飞速的发展，积累了巨额的社会财富，同时技术上也取得了巨大的进步。与此同时，欧洲对于世界其他地区的探索欲望亦是十分的强烈。而作为促进经济发展的中坚力量，工场也大量建立，进一步促进了欧洲社会的进步和经济的发展。但当时的社会和经济发展还不足以提供足够的基础建立现代意义上的企业。不过由工业革命推动的社会进步也极大地加速了世界各地之间的融合。在进入20世纪之后，经历了两次科技革命的刺激，人类社会在科学技术方面取得了巨大的成就。这大大促进了社会的进步，同时为世界经济的发展提供了强大的动力。而社会的进步和经济的发展又为科学技术的进步提供了坚实的物质基础。正是在这一良性循环的推动之下，整个人类社会的发展和进步速度达到了一个前所未有的高度。也正是在这一个世纪，人类社会实现了基本的融合，世界各地之间的交流和沟通变得日益频繁和重要。这为全球化的实现奠定了社会和物质基础。从经济学的角度来看，社会上的资源是稀缺的，因此为了提高资源的利用效率，必须对资源进行合理高效地利用。这一点对一个国家、一个企业都是适用的，对于全球而言，亦是如此。而一个跨国企业的全球化，就是在全球范围内整合自己所需要的各种资源，然后在世界范围内进行高效分配。但这只是第一个阶段，在完成了对资源的全球整合之后，另一个重大问题就是如何使自己的企业和产品最大限度地实现本土化， 一个企业只有在本土化上取得成功，才能获得在一个地区不断发展的源源不断的动力，而在世界各个地区的本土化的成功，也就造就了一个跨国企业全球化的成功。本土化，就是一个跨国企业根据某一个地区的各个方面的具体情况，对自己的品牌、文化、管理、产品等方面的特性进行适度的改造， 以最大限度地使企业与当地的环境相融合，使产品最大限度地满足当地消费者的特殊需要，从而谋求企业利益最大化的过程。对于本土化，可以说所有的跨国企业都不陌生，因为他们为了在日益激烈的全球竞争中取得优势，必须尽最大努力使自己适应某一地区的差异化环境，这一点与在全球范围内越来越强化的买方市场也是分不开的。但是，任何一个企业要在与其他企业的竞争中在本土化上取得优势都不是一件容易的事，因为对任何一个企业而言，本土化都是一个复杂而又漫长的过程，涉及太多的方面和环节，而其中的任何一个方面或环节出问题都会对企业的整个本土化战略造成很大的负面影响。就如同一个企业良好形象的建立需要很多年的时间，而要将这种良好的形象摧毁，可能只需要短短的几天。尤其是在国际市场上。那么，一个好的本土化战略，都包括哪些方面呢？如何在这些方面做的优秀呢？我觉得应该在以下几个方面开展工作：文化本土化为什么要先谈文化？因为在企业的本土化战略中，文化因素是最重要的，不仅对企业的产品有着极其重要的影响，对企业在这一地区的长期生存更是有着决定性的作用。谈到文化，就必须要谈到“文化属性“这个概念。文化属性是一个地区的人们所共有的经过历史上长期的发展演变而积累下来的对人们生产、 生活的各个方面都有着重要影响的基本因素。相对于产品而言，文化对一个企业在本地区的生存的意义更为重大，因为它决定了这个企业能否在这一地区真正的生根发芽，落地生根，长期生存下去。每一个企业在建立的时候都不可避免的有着其所在的创建地的文化色彩，这种文化色彩在企业只是在本地生存的时候是有着良好的促进作用的。但是，世界各地之间的文化差异亦是十分明显的，当一个企业完全带着创建地的文化色彩进入另一个地区的时候，严重的情况就是与当地的文化产生冲突，导致企业无法在当地生存，另一种情况则是企业无法为当地的人们所接受，市场始终打不开，致使企业在当地业绩不佳。而对于企业在文化方面的本土化是一个整体的概念，并不是针对像产品特性、人力资源、市场营销、产品研发等具体方面的本土化那样。或者说，文化的本土化是基础，是服务于企业在其他方面的本土化的，在企业各个方面本土化的过程中有着整体协调的作用。这方面的例子有很多，可以说几乎每一个跨国企业在进入中国的时候都会在某种程度上对自己在中国的形象在原有形象的基础上进行一番改造，以更好地适应中国的文化环境，博得中国消费者的好感，或是亲近感。但是在这方面也有失败的例子，而在文化本土化方面失败的公司，除了退出当地市场，别无选择，除非对企业的文化进行脱胎换骨的改变，以适应当地的特殊环境。2006年5月25日，沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，又宣布退出德国市场。2006年4月3日，另一个零售巨头家乐福在韩国的32家店面全部易主，而在一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。就这样，以低价策略著称的两家国际零售巨头，皆因水土不服退出东亚市场，而两家巨头给我们的启示是：低价策略并不是零售业国际化的不二法门，如果做不到本土化同样会面临失败的结局。人力资源本土化企业为了实现本土化所施行的一系列措施归结到一点上，就是“人“的因素。因此，在所有的具体化的本土化措施中，人力资源的本土化是基础，只有在人力资源上真正实现了本土化，其他方面的本土化措施才会发挥最大的效力，因为当地人在各个方面永远是最了解一个地区的人们的相近情况的。企业的本土化是一个过程，这个过程有长有短，如何以更短的时间和更好的效果实现本土化？最好的办法就是尽快实现人员上的本土化。因为一个企业在实现了人力上的本土化后，整个企业的运作就会有本土化的思维做基础，不论是在研发、采购、生产、营销等的哪一个方面，都能够以本地化的思维去操作，也就加速了企业的本土化进程。这一点在跨国企业的对华战略中有着深刻的体现。可口可乐中国公司在全国共聘用了15 000名本地员工,占公司员工总数的99. 5 % 。在中国的可口可乐企业里，从总裁到普通员工几乎都是中国人，这就从根本上保证了可口可乐公司在中国的各个方面都能实现本土化运行，从而极大地促进了可口可乐在中国的发展。研发本土化一个产品的诞生是从研发阶段开始的，如果想要使自己的产品能够很好的实现本土化，为当地消费者在情感上所接受，就必须在产品开始研发的时候就实现本土化。从根本上来说，就是要有一批优秀的本地研发人才。本地的研发人才能够在研发产品的过程中最大限度地考虑到当地消费者的个性化需求，从而保证产品的各个方面都能够满足消费者的特殊要求。同时，就地吸收当地的研发人才也可以降低企业在研发方面的人力成本，更为重要的是，可以为企业长期吸收当地的优秀研发人才打下良好的基础。就目前跨国公司的人力策略来看，各大企业纷纷把研发机构建在中国，一方面可以吸收本地优秀的研发人才，另一方面也是对自身本土化的一个有力促进。比如微软的亚洲研究院、摩托罗拉大学、诺基亚中国学院、爱立信中国学院等。当时比尔盖茨在给微软亚洲研究院的信中就明确的说将研究院建在北京就是为了吸收当地的优秀人才。采购本土化一个企业要想最大限度地实现本土化，就必须要在当地生根发芽，将企业根植于当地，真正地融入到当地的社会中去，使企业成为当地物质循环的一个重要组成部分。而要达到这一点，采购的本土化是必不可少的。企业要想实现完全的本土化，就要在研发、生产、流通、 销售等各个环节都与当地环境融为一体，同时不断地从当地的环境中吸取企业生产、运营所需的一切物质资源，达到与当地共融。采购的本土化既可以降低企业的生产成本，又可以使企业真正地融入到当地的环境中去，使企业与当地的社会环境成为紧密联系的一个整体。在这方面， 可口可乐依然是在华跨国企业的榜样，目前，在原料采购方面，可口可乐现在已经达到98 %的本地化率,这就极大地提升了可口可乐的本土化水平，使可口可乐深深地扎根于中国社会。市场营销本土化或许在企业生产经营的各个方面里面，营销是能够更多地体现本土化特色的一个重要方面。也正因如此，市场营销也是企业实现本土化的重要一环，对企业的形象以及在当地的未来发展都有重要的影响，因为营销是企业直接面对当地消费者的活动，通过营销活动，企业将自身完全展现在了当地的消费者面前，是赢得消费者情感、品牌认同和好感的重要机会。这就要求企业在营销时必须全面考虑当地的文化和社会环境的特殊性，使自己的产品能够与当地的传统文化和社会环境很好地融合，这样就会得到当地消费者的认同和好感。可口可乐在进入中国后， 曾经结合中国的十二生肖来对其产品进行广告宣传，这样就一下子拉近了可口可乐与中国消费者的距离。同样，如果在这一个环节出现问题，则可能会导致极其严重的后果。耐克公司曾经制作过一个广告，但是并没有通过中国相关机构的审查，原因是在这个广告里面有一个代表中国的龙被打倒的画面。说实话，耐克是幸运的，如果这个广告通过了审查播放的话，那么就很有可能在很大程度上损害耐克在中国消费者心目中的形象。由此可见，耐克对中国的传统文化还是很缺乏研究的。1995年，安利进入中国，同时也将其在国际上取得极大成功的直销模式带进了中国。当时安利的领导层应该是对其在中国的发展信心满满的，因为中国的消费市场太庞大了，而安利作为一个国际级的跨国企业也有着成熟的管理和营销经验。然而令安利没有想到的是，由于中国市场的不成熟和复杂性,致使非法传销随着直销这种新型的营销模式的引进而同时进入市场,严重扰乱了市场秩序. 1998 年4 月21日,国务院发出通知,禁止一切传销经营活动. 全球通行的直销模式在中国遭受到了巨大的挫折,安利公司在中国的发展也英雌遭受了巨大的打击。恐怕安利高层在决定进入中国前绝没有想到会出现这样的情况。在这种情况下，安利若想继续在中国发展，及必须进行转型。而在这方面，安利不愧是一家成熟的跨国企业，1998 年7 月,安利公司配合中国政府政策,成功转型,以“店铺+ 营业代表”的方式重新开业,开始尝试着公司在全球都没有的店铺经营。安利还打破了不作广告的传统低调,开始在中国推出广告。安利公司这种主动适应中国国情的改造取得了巨大的成功,在2000 - 2001 财政年度达到了超过40 亿人民币的业绩,得到了丰厚的市场回报。从运营模式到机构设置,从营业代表制度的重新建立到产品市场推广策略重新选择,安利公司在真正的渠道本土化改造中,探索出了一条既符合中国国情又保留安利传统特色的发展道路。以上只是谈及了跨国企业在进行本土化运作的时候应该注意到的一些基本问题，在进行实地操作的时候，不可避免的会涉及到更多更为具体的问题方面，因此企业必须在推行本土化策略时全面而细致地考虑到可能涉及到的各个问题，并有一个灵活的应对方案。理论是固定不变的，但运用必须是灵活的。只有根据一个国家或地区的各个方面的具体情况来运用本土化的策略，才可能真正实现企业的本土化，并最终在全球化的竞争中立于不败之地。专心-专注-专业