管理方法自我检讨表.doc

管理方法自我检讨表管理方法自我检讨表评比 管理者本身的行为有效 实施正在 实施尚未 实施尚需 研究 1、对组织整体目标、状况的认知及本身应完成的使命，均有明确的自觉。2、以事实及原理、原则为基础，采取科学的方法。 3、为使部属能专心工作，对其本人所隶属的部门接受何人的指示，所肩负的责任为何等，均须 明确地指示。 4、分配工作时，须使部属能有“自己即为该工作的主要负责人”的工作意识与使命感。 5、交付部属工作任务时，并不限制其行动，而是明示如何发挥成的方法，授权部属自行规划、 执行，使其获得达成工作任务的喜悦。第 一 部 分管 理 的 基 础6、工作的标准明确，部属本身可自行评估工作的成效。 1、不仅须对部属明示其工作目标、方针，且令其参与工作目标与方针的规划和制定；建立与工 作岗位有关的问题意识，使其主动进行研商。 2、经常指导部属，使其能广泛获取可成为创造力源泉的知识与资讯。3、将部属视为具有无限潜能及创造力的个体，要求部属发挥其应有的才能。 4、为使部属认知、体察组织中上下左右各种关系，以及应达成之责任，制作组织功能图，以利 运用。 5、即使现有的组织，仍经常会面临敏感的变动因素；针对运用面做研究并对其进行再检讨，能 使组织的动作更有效。 6、注意使部属的能力在组织内能有效地发挥，适当地分配工作。 7、为进一步提高部属的工作意愿，由部属制定工作目标，培养其自行完成规划、实施及管制等 功能的工作概念。 8、利用分析性的思维，经常对现行工作方法进行分析研讨，指导部属以改善做集中思考。第 二 部 分问 题 的 解 决 与 创 造9、激发部属的问题意识，指导改善方法；实施改善是，能尽力排除一切困难。1、以经营方针、目标、使命、任务、预测、问题等为基础，制定有效的实施计划。2、对部属下达命令时，除确切表达命令的内容外，尚须随时留意激励部属的实行意愿。 3、部属不能仅是接受命令、被动接纳工作；而应依据其本身的观点、意愿，创造主动从事工作 的条件。 4、计划与标准能令部属充分了解，部属本身也能充分接纳，作业行动目标及指针；并随时参照 计划的基准与内容，自我管理、适当因应。 5、面临与相关部门协调时，能注意尊重彼此的立场，以实现更高价值为目标，进行有效的协商。第 三 部 分管 理 的 功 能 与 目 标6、开工作会议时，须考虑适当的议题及参与成员；身为会议的主持人，应努力于获得更高价值 的结论。 1、培育部属的过程中，除促进部属本身的人格成长外，尚能考虑如何与部属建立良好的依赖关 系。 2、为有效培育部属，针对培育过程采取适当的“管理循环” 。3、能力开发的主体，虽然属于个人，不过身为管理者，亦应尽力激励部属自我启发的意愿。4、将采用新进人员及安排新调职人员，视为培育部属能力的大好机会，有个正确的起步。5、随时留意透过日常工作培育部属的能力。6、对部属本身自我启发的努力，管理者除应竭力协助外，还应努力启发能力。第 四 部 分培 育 与 启 发7、透过工作培育部属，除直接指导外，应当创造能增加启发工作意愿的环境。1、随时留意部属的行动，掌握其特异行动的原因。2、努力了解部属的欲望，找出导致其行为的真正原因。 3、基于欲求不满而产生的行动，常会对职场产生负面的影响，因而，培养对欲求不满的耐性， 并给予侧面的协助。 4、不论部属态度是好是坏，均能正视其原因，并竭力掌握。5、为激发部属的优良态度，随时提供符合部属欲望的经验。6、处理工作环境中之人事问题，采取掌握事实，以事实为基础的处理方法。 7、身为团体的领导人，除应对团体的特点及成员间的均衡充分了解外，并应经常努力于促进团 体整体活动的提升。 8、彻底掌握工作环境内非正式团体的实质状态。第 五 部 分人 与 团 体 的 理 解9、为提升整体组织之活力、朝气及工作士气，平常即能尽力排除有关的障碍。1、管理者领导部属不能凭借本身的权位，故应努力研究能使部属跟自己一起做的管理方法2、须彻底了解领导的类型及其特点，因应状况，有效发挥领导的功能。第 六 部 分领 导 与 管 理 的 展 望3、使部属个人目标与组织的整体目标一致，以发挥统合力量；随时掌握部属的需求与愿望，适 时适地、充分发挥其动机以达成组织整体的目标。成功者与失败者的差异成功者与失败者的差异 状况状况成功者成功者失败者失败者1犯错时我错了，要改进。这不是我的错，是2取得成绩时归功于幸运及全体努力。归功于自己。3挫折时努力不够，方法不好。运气不好，别人配合不好。4碰上问题时面对它，找方法。逃避、遮盖、找借口。5工作状况不错，但还不够好。还有许多人比我差。6做事态度让别人满意，让自己满意。做了就算了。7时间使用勤奋工作、不断学习。没有时间感，过一天算一天。8对优秀的人尊敬他、学习他、超越他。排斥他，制造麻烦。9对待同事喜欢看优点。喜欢论短处。10工作精神与成功者合作，战目标。找小事，找容易的事做。11利益面前团队第一，自我第二。自我第一，团队第二。