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1 / 3HRBPHRBP 案例案例徐刚是一位企业内部绩效顾问团队的主管，我们可以把这个部门叫做组织发展部、组 织效率部或培训发展部。徐刚这个部门的名称并不重要，因为严谨的绩效咨询与其说是一 个职能，倒不如说是一项使命。重要的是，在他领导这个部门的三年中，他将部门的使命从仅仅提供一套范围较窄的 解决方案（主要是培训）转变为致力于改进组织绩效结果，进行严谨的绩效分析，并协助 一系列绩效改进方案的实施。就像许多内部绩效顾问一样，实施这个使命的转变是一个挑 战，因为客户经理们仍然将这个部门的职责视为提供解决方案，并持续寻找解决方案，而 不是改进绩效结果。徐刚和他的绩效顾问团队策略性地挡住客户需求，并竭尽全力持续地帮助内部客户们 了解改进绩效结果的重要性。总体来看，徐刚帮助他的绩效咨询团队实现了战略和战术两 个方面的发展。战略层面战略层面徐刚在战略层面采取了几项行动，以明确顾问团队如何为客户提供服务。使命宣言使命宣言。徐刚制定了一套使命宣言，以强化他部门顾问的绩效改进意识：1. 我们的最终目标是为内部客户改进绩效结果。 2. 对于任何客户来说，我们的目标都是通过呈现出绩效改进的成果来建立并维持业务伙伴 关系。 3. 我们的绩效改进工作以严谨的绩效分析为基础，而绩效分析的基础则是 AOP（绩效剖析） 框架和 RIP（结果改进流程）。（通用的分析方法对于这个部门来说很重要，因为该部门 的绩效顾问分别来自不同领域，包括组织发展、组织行为、全面质量管理、培训、流程再 造和员工关系。）识别市场识别市场。徐刚为自己和下属明确了究竟谁是他们的客户。尽管他的部门要向公司的 行政副总裁汇报，但他将自己的“市场”细分为三个业务部门和公司的财务、IT 与市场营 销部。每个业务部门都有自己的工程设计、销售、客户支持和制造业务。徐刚希望与每个 业务部门和三个公司后台职能部门建立战略合作伙伴关系。计划计划。走马上任六个月内，徐刚就制定了跨年计划，用以与每个客户单元建立所期望 的业务合作伙伴关系。由于这种合作伙伴关系只有在成果显现之后才能确立，因此这些计 划会影响徐刚团队当年开展的项目。以客户为中心和责任制以客户为中心和责任制。徐刚任命自己团队中的成员为每个客户单元的主要联络人 （客户经理）。这些顾问要负责对客户的所有需求进行战略评估，并为客户监督工作质量。业务单元概况业务单元概况。客户经理要负责监督客户单元建立和维护全面部门业务概况的工作。2 / 3战略评估战略评估。所有潜在的项目，无论是客户提出的还是徐刚团队主动发起的，都要进行 战略评估。这个流程的部分特征如下：- 每项客户需求都会耗费徐刚团队的资源，因此团队要将它们记录在案，分配编号， 输入数据库以便追踪和分析。 - 战略评估主要是根据支持该客户单元的整体计划和团队可用资源审核每项需求。 - 在战略评估和需求分类后，团队给每个项目设置一个项目编号，并更新数据库中的项目 计划和预算。管理管理。徐刚和他的顾问团队按照他们的计划和预算持续监管每个项目，并且跟踪每个 客户单元所呈现的结果以及在合作伙伴关系方面取得的成效。他们每年都要监测所有项目 的项目类别，分析未来趋势。战术层面战术层面在战术层面上，以下案例描述了徐刚部门中的绩效顾问如何应对客户需求、指导客户、 交付实施和不断学习。王军在徐刚部门所支持的某业务部门中担任区域销售经理。他请求与他部门对接的绩 效咨询联络人帮他寻找一段辅导视频，用于在下次分区销售经理会议中播放。王军曾在一 次会议中看过这段视频，认为它效果很棒。客户经理通过战略分析流程，把这个需求归为 A 类，即事件类。接着，这个需求被转交给在销售组织方面有一定经验的绩效顾问倪晨。倪晨知道，该 业务部门因销售业绩欠佳而大伤脑筋，凭着她对一般性业务尤其是销售的了解，她认为仅 仅靠一段 30 分钟的视频再加上深入讨论，无论是对于分区经理的行为还是销售代表的绩效， 都无法产生什么影响。与王军简短地谈了一番之后，倪晨明白他已打定主意要播放这段视 频，绝不会考虑其他替代方案。于是，她这样回答王军：“王军，这个主意很不错。我听说过这段视频，看来我们可 以借这个好机会做两件事。第一，我们会帮你找到这段视频，并在你的分区经理会议上播 放，从而满足你的需求。第二，通过播放视频，我也有机会评估它的有效性。所以我想跟 你做个交易：我会把视频给到你，并帮你主持会议，条件是未来几周内，分区经理回岗后， 我想访谈其中的三到四位，以确认视频的有效性。每次访问不会超过 30 分钟。可以成交吗？”王军说：“当然。”于是，倪晨通过支持会议，结识了几位优秀的分区经理，过后对 他们进行了访问。她到工作现场拜会了其中两位，又通过电话与另外两位交谈。访问时， 她从那段视频说起，询问分区经理如何管理自己的销售代表，他们认为销售方面的主要问 题有哪些，以及他们觉得该业务部门需要怎样做才能提高销售额。她还询问他们对视频有 何看法，他们回答说：“还不错。王军喜欢这类东西。”倪晨利用这些信息着手建立了一个模型，用于阐述什么是销售流程、什么是销售管理 流程、什么是现有的销售管理评估流程。总之，她以自己的理解着手建立了销售部门的 AOP 图（绩效剖析图）。3 / 3初步涉足这一领域后，倪晨现在可以做几件事。如果她认为某种特定的干预（比如一 份客户资格评估清单）会带来变化，那么她就可以采取主动模式，对王军说：“王军，谢 谢你让我访谈分区经理。如你所料，他们觉得那段辅导视频很有用。不过，我还了解到其 他几件事。他们指出，他们必须在一个关键环节持续辅导新销售代表，这个环节就是正确 地评估潜在客户的资格。我询问是否有可能为新销售代表提供一份客户/潜在客户资格评估 清单（一种工作辅助工具）。每位分区经理都认为这简直好极了！所以我在想，你同意我 开发这种辅助工具吗？它会帮你将销售会议上的势头继续保持下去。”倪晨能做的另一件事，就是将她开发的模型归档（例如，业务部门概况更新），然后 等待时机“主动出击”。这个机会可能是：大约在倪晨会见王军这个区域的分区经理三个 月后，业务部门的销售副总裁与徐刚接洽，要求他们提供销售培训，以便为所有区域建立 统一的销售流程。倪晨被任命负责应对这个需求。凭借自己开发的销售组织模型和对销售问题的了解，再结合该业务部门过去 18 个月 销售业绩欠佳这一事实，倪晨与销售副总裁会面，确定 CBI（关键业务问题）是“销售额 没有增长”，制定了重新实现 8%的年销售额增长的目标。根据此前与分区经理的合作，倪 晨确信这道难题包括以下几个要点：- 为了满足不断变化的客户需求，业务部门推出一连串的新产品，令现场销售组织应 接不暇。 - 没有统一的销售流程，用于整合并成功销售不断增加的产品组合。 - 用于管理销售队伍的系统过于分散，缺乏统一性。 - 现有的销售绩效数据无法管理日益复杂的产品组合。在与销售副总裁会面的过程中，倪晨就可能影响 CBI 的各种因素提出了自己的担忧， 并指出“销售培训”就其本身来说收效不会太大。倪晨对这些问题的了解令副总裁刮目相 看，两人商定，下一步行动是倪晨和她的团队迅速开展一次为期四周的绩效分析，确定影 响 CBI 的主要变量。接下来，他们将制定并提交一项全面计划，让销售部门业绩重回正轨。回顾案例，内部绩效顾问在应用严谨的绩效分析、平衡客户需求以及采取正确的行动 方面会遇到一些明显的挑战。不过，正如徐刚和倪晨的工作所示，AOP（绩效剖析）框架和 RIP（结果改进流程）可以帮助他们攻克这些难题。在本文结尾的相关阅读中，我为您推荐了有关 AOP 和 RIP 的内容，敬请留意。我想，这个案例说明了：- 交付实施和不断学习的价值，即使最初的需求本身并无多少实际价值。 - 作为内部顾问，你的最终目标是产生变化（影响结果），这就要求你得持续加深对客户 组织 AOP 的了解。 - 凭借对客户组织 AOP 的了解，你可以寻找机会推荐一个绩效改进项目，准备好对客户求 助做出积极主动的响应。