绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分(共6页).docx

精选优质文档-倾情为你奉上绩效管理是现代人力资源管理的重要组成部分，而绩效考核又是绩效管理的最重要一环，这一点已形成共识。但是我国企业却面临着一个尴尬的现实：一方面企业认识到绩效考核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核。一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩”为特征的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核指标体系。 一将绩效考核回归真正的绩效 绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效？ 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲： 绩效=结果+过程（取得未来优异绩效的行为与素质） 绩效=做了什么（实际结果）+ 能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和。 对于员工来讲，他对于企业的最大贡献是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。而传统人事考核的着眼点是“工作中的人”，其价值判断在于人是成本；而现代绩效考核的着眼点则是“人的工作”，其价值判断人是资源。因此绩效考核的要素与指标必须聚焦于真正意义上的绩效。 当然与员工绩效相关的要素是多样的，绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的评价，有些要素只能通过其他价值评价体系（如素质评价，任职资格评价等）来完成。在此适用的原则是：在把握绩效考核的基本理念前提下，缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么。而关键绩效指标就是实施这一原则的成功思路。 二关键绩效指标体系 关键绩效指标（KPI）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征： 1将员工的工作与公司远景、战略与部门和相连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效，与公司的整体效益直接挂钩。 2保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务。 3员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 所以，关键绩效指标与一般绩效指标相比，把个人和部门的目标与公司整个的成败联系起来，就更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为，而且，由于其简单明了，少而精，就变得可控与可管理。对于员工而言，关键绩效指标体系使得员工按照绩效的测量标准和奖励标准去做，真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用。 在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则： 第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性； 第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。 第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。 第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。 三关键绩效指标的设计思路 关键绩效指标体系的建立，通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，其主要步骤包括： 1确定个人或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响； 2确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素。 4、关键绩效指标的分解与落实 以市场营销人员 为例，要确定其关键绩效，首先必须根据公司的战略目标，确定营销部门实现公司战略目标的职责和关键成功要素，然后通过层层分解，确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系，进而分解为营销人员的绩效考核指标。 例如，如果将公司的战略目标定位于世界领先企业，那么，市场营销部的关键绩效目标必须定位于市场领先，而要实现这一目标，必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、营销网络和市场份额。而营销人员的职责决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额”展开。 由此我们可以确定，市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为： 1客户满意度（如客户满意度提高率或客户投诉量） 2销售订货额（如销售订货额或销售订货额增长率） 3货款回收（如货款回收额或货款回收目标完成率） 4销售费用 （如直接销售费用率或直接销售费用降低率） 5合同错误率降低率 除外，依据市场营销人员的业务现状，还可加入团队合作、市场分析、客户关系等定性关键绩效指标。 需要补充说明的是，在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的基础上，加入“营销系统人均毛利”指标，就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系，即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系。 对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标体系来源于： 第一，职位职责中的关键责任。 第二，对上级绩效目标的贡献（通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定）。 第三，对相关部门绩效目标的贡献（从横向流程分析，确定其对相关流程的输出）。 依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。 四关键绩效指标考核的支持体系 关键绩效考核指标确定以后，这些指标能否运用于绩效考核，进而绩效考核能否产生预期的效果，还取决于企业是否建立一套完善的支持体系。 第一，以绩效为导向的企业文化的支持。通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。正如GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。” 第二，各级管理者承担起绩效管理的任务。各级管理者应该也必须承担绩效考核的责任，由管理者来分解与制定关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。 第三，保证绩效沟通的制度化。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，制度化的沟通是重要的一环，因为关键绩效指标与其说是自上而下下达的，倒不如说是自下而上承诺的，只有如此才能保证关键绩效指标具有挑战性。 第四，设计对绩效考核的激励与约束体系。激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩，实践表明，两者挂钩的程度越紧，绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括员工的绩效考核投诉机制，考核档次的比例控制，上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用，以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。 一般而言 , 绩效评估工作大致要经历制定评估计划、确定评估标准和方法、收集数据、分析评估、结果运用五个阶段。 1 、制定绩效评估计划。 为了保证绩效评估顺利进行，必须事先制定计划，在明确评估目的的前提下，有目的的要求选择评估的对象、内容、时间。 2 、确定评估的标准和方法。 （ 1 ）评估的标准。 绩效评估必须有标准，作为分析和考察员工的尺度。一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率、废品率、文化程度等以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。所谓相对标准，如在评选先进时，规定 10% 的员工可选为各级先进，于是采取相互比较的方法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同群体中往往就有差别，而且不能对每一个员工单独做出 " 行 " 与 " 不行 " 的评价。 一般而言，评估标准采用绝对标准。绝对标准又可分为业绩标准、行为标准和任职资格标准三大类。 （ 2 ）选择评估方法。 在确定评估目标、对象、标准后，就要选择相应的评估方法。常用的评估方法有以下几种： 业绩评定表： 所谓业绩评定表就是将各种评估因素分优秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相应等级）进行评定。其优点在于简便、快捷，易于量化。其缺点在容易出现主观偏差和趋中误差。等级宽泛，难以把握尺度。大多数人高度集中与某一等级。 工作标准法（劳动定额法）： 把员工的工作与企业制定的工作标准（劳动定额）相对照，以确定员工业绩。其优点在于参照标准明确，评估结果易于做出。缺点在于标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。此外，工作标准法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的因素不加反映，如领导决策失误，生产线其他环节出错等。目前，此方法一般与其他方法一起使用。 强迫选择法： 评估者必须从 3-4 个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选择一个（有时两个）。其优点在于用来描述员工工作表现的语句并不直接包含明显的积极或消极内容，评估者并不知评估结果的高低。其缺点在于，评估者会试图猜想人力资源部门提供选项的倾向性。此外，由于难以把握每一选项的积极或消极成分，因而得出的数据难以在其他管理活动中应用。 排序法：把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评估方法。其优点在于简便易行，完全避免趋中或严格 / 宽松的误差。但缺点在于标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。 硬性分布： 将限定范围内的员工按照某一概率分布划分到有限数量的几种类型上的一种方法。例如，假定员工工作表现大致服从正态分布，评价者按预先确定的概率（比如共分五个类型，优秀占 5% ，良好占 15% ，合格占 60% ，稍差占 15% ，不合格占 5% ）把员工划分到不同类型中。这种方法有效地减少了趋中或严格 / 宽松的误差，但问题在于假设不符合实际，各部门中不同类型员工的概率不可能一致。 关键事件法： 指那些对部门效益产生重大积极或消极影响的行为。在关键事件法中，管理者外要将员工在考核期间内所有的关键事件都真实记录下来。其优点在于针对性强，结论不易受主观因素的影响。缺点在与基层工作量大。另外，要求管理者在记录中不能带有主观意愿，在实际操作中往往难以做到。 叙述法： 评估者以一篇简洁的记叙文的形式来描述员工的业绩。这种方法集中描述员工在工作中的突出行为，而不是日常每天的业绩。不少管理者认为，叙述法不仅简单，而且是最好的一种评估方法。然而，叙述法的缺点在于评估结果在很大程度上取决于评估者的主观意愿和文字水平。此外，由于没有同一的标准，不同员工之间的评估结果难以比较。 目标管理法： 目标管理法是当前比较流行的一种绩效评估方法。其基本程序为： 1 、监督者和员工联合制定评估期间要实现的工作目标。 2 、在评估期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。 3 、监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。 4 、监督者和员工共同制定下一评估期的工作目标和绩效目标。目标管理法的特点在于绩效评估人的作用从法官转换为顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的自觉性，能够以一种更积极、主动的态度投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。 3 、收集数据。 绩效评估是一项长期、复杂的工作，对于作为评估基础的数据收集工作要求很高。在这方面，国外的经验是注重长期的跟踪、随时收集相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括： （ 1 ）生产记录法：生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。 （ 2 ）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。 （ 3 ）考勤记录法：出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。 （ 4 ）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 （ 5 ）减分搜查法：按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。 （ 6 ）限度事例法：对优秀行为或不良行为进行记录。 （ 7 ）指导记录法：不仅记录部下的极限行为，而且将其主管的意见及部下的反应也记录下来，这样既可考察部下，又可考察主管的领导工作。 4 、分析评估。 这一阶段的任务是根据评估的目的、标准和方法，对所收集的数据进行分析、处理、综合。其具体过程如下： （ 1 ）划分等级。把每一个评估项目，如出勤、责任心、工作业绩等，按一定的标准划分为不同等级。一般可分为 3-5 个等级。如，优、良、合格、稍差、不合格。 （ 2 ）对单一评估项目的量化。为了能把不同性质的项目综合在一起，就必须对每个评估项目进行量化，及不同等级赋予不同数值，用以反映实际特征。如：优为 10 分，良为 8 分，合格为 6 分，稍差为 4 分，不合格为 2 分。 （ 3 ）对同一项目不同评估结果的综合。在有多人参与的情况下，同一项目的评估结果会不相同。为综合这些意见，可采用算术平均法或加权平均法进行综合。仍以五等级为例， 3 个人对某员工工作能力的评估分别为 10 分， 6 分， 2 分。如采用算术平均法，该员工的工作能力应为 6 分。若采用加权平均， 3 人分别为其上司、同事、下属，其评估结果的重要程度不同，可赋予他们不同的权重，如上司定为 50% ，同事 30% ，下属 20% ，则该员工的工作能力为 10*50%+6*30%+2*10%=7.2 分，界于良与合格之间。 （ 4 ）对不同项目的评估结果的综合。有时为达到某一评估目标要考察多个评估项目，只有把这些不同的评估项目综合在一起，才能得到较全面的客观结论。一般采用加权平均法。当然，具体权重要根据评估目的、被评估人的层次和具体职务来定。 5 、结果运用得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束。 在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。 （ 1 ）利用向员工反馈评估结果，帮助员工找到问题、明确方向，这对员工改进工作，提高绩效会有促进作用。 （ 2 ）为人事决策如任用、晋级、加薪、奖励等提供依据。 （ 3 ）检查企业管理各项政策，如人员配置、员工培训等方面是否有失误。还存在哪些问题。 专心-专注-专业