TH公司精细化成本管理方案的设计与实践(共10页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上TH公司精细化成本管理方案的设计与实践 摘要：随着国际经济的疲软和金融危机的加深，以投资、出口、消费“三驾马车”为主导的中国经济增速放缓，经济步入新常态模式。面对复杂多变的经济形势，在众多经营管理模式下，有效的成本管理成为企业经营者的首选。在精细化管理出现之前，企业采用的多为粗放型管理模式，在此模式下企业往往缺少长期规划，企业不稳定性极大，抗风险能力低下，容易在激烈的市场竞争中淘汰。因此，采用精细化成本管理势在必行。本文首先介绍了精细化管理的几个主要模式，进而介绍了精细化财务管理的主要内容和特点，重点探讨精细化成本管理的相关内容，主要涉及预算管理、质量成本管理。根据对TH公司的实地考察，了解其在成本管理方面的主要内容和具体实施情况，研究了TH公司实行精细化成本管理的前因后果。本文论述了TH公司提出精细化成本管理的设计思路和实施方案，从成本预算、核算、控制等方面提出合理化建议，完善公司精细化成本管理的基本体系。TH公司作为高新技术企业中新材料行业里的代表企业，其所奉行的精细化成本管理体系能够为该公司改善成本管理现状、提高公司经营水平起到推动作用，并对该行业的其他公司在成本管理方面提供借鉴，但不同企业有着资产规模和管理模式上的差异，加之该行业其他公司可能存在跨行业经营的可能性，因此本文有一定局限性，尚不能提供一套符合该行业所有企业的管理模式，这是本文不足之处。 关键词：精细化；成本管理；TH公司 中图分类号：F275.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）023-000-04 所谓精细化管理，是通过细分目标，细分资源并在过程中追求精益求精，从而实现最优管理目标的过程。1精细化管理建立在常规企业管理基础上，根据不同企业多年来的经营特色逐步发展成为一种以最大限度减少成本创造效益为目标的管理模式。精细化管理产生时间虽短，却由于其灵活性适应于诸多行业，无论银行、医院、大型企业，都在探索适合于自身发展的精细化成本管理体系，通过管理者对精细化的思考和探索，企业逐渐摆脱了过去传统的粗放式管理，将管理的侧重点由提高收入转向成本控制。我国是世界上的“超级工厂”，一直以来，制造业是我国引以为傲的支柱型产业，遍布全国的制造企业不仅提供就业机会，还拉动地方经济的增长。然而制造业的生存之路靠的并不是单纯的零件加工，不是低廉商品的倾销，而是以满足消费者需求为目标不断研发新产品。这就需要企业自主创新，加大研发投入，打破外国技术封锁。对于转型期的中国制造业来说，科学有效的成本控制成为企业发展的关键一环。 TH公司是国家重点扶持的一家专业从事高性能纤维研发、生产及应用开发的国家级高新技术股份制企业。公司拥有国家级企业技术中心，公司主营氨纶、间位芳纶和对位芳纶的产业化生产，先后填补国内高性能纤维领域的多项空白。 公司现有职工1400人，资产总额23亿元。公司营业收入主要来源于氨纶、间位芳纶、对位芳纶三大主营业务，主营业务收入占比为97.36%。其氨纶和间位芳纶纤维是国家名牌产品和国家重点新产品，并获得国际环保纺织标准100一级证书，产品远销欧美、东南亚等20多个国家和地区。根据TH公司2014年财报，2014年TH公司营业收入为1，776，045，032.00元，较2013年上涨0.34%；营业利润195，155，029.27元，同比增长99.53%；利润总额200，782，697.37元，同比增长84.5%。 一、TH公司前精细化管理时期主要经营指标分析 本文所谓的前精细化管理时期是指2013年之前，该时期为精细化管理的理论准备期与试验期，与正式实施精细化管理的2014年相区分。 （一）成本费用结构支出情况 对于一家高新技术企业来说，成本费用主要包括营业成本、销售费用、管理费用、财务费用、研发投入。TH公司的成本费用项目如下表1所示： （二）成本费用分析 从TH公司这几年的成本费用支出情况来看，主营业务成本稳中有增；销售费用涨幅不大，基本在合理范围之内；管理费用在三大费用中占比最高，主要集中在技术开发费上，这说明TH公司十分注重生产工艺的改进和各项技术的研究；财务费用受到汇兑损失的影响较大，呈现大幅度波动。总体看来TH公司在成本费用控制方面取得一定成效，但这并不意味着TH公司在成本管理方面无可挑剔，TH公司在成本控制方面还应有更大空间。 （三）经营指标分析 TH公司在实施精细化成本管理之前业绩如下表2所示： 二、TH公司精细化成本管理思路的提出 基于对公司基本面的认识、经营与管理的需要，公司迫切希望改变其管理现状，由此，“精细化管理”被提上日程。 （一）原料供应容易受经济形势影响 用于生产公司主要产品的原材料石油的价格受国际形势影响较大，易出现波动；产品出口可能面临外国反倾销法的阻挠，造成不必要的损失；公司海外销售业务极易受到汇率影响，可能出现汇兑损失等无法预见的情况。在这种情况下，如果公司仍然没有科学的精细化成本管理体系，从各个环节严格控制成本，将会对公司未来运营埋下隐患。 （二）扩大利润提升空间，保证企业良好发展势头的需要 精细化成本管理的实行将成为TH公司经营管理的基础，进而在其他方面逐步实现精细化管理。依照TH公司未来规划，公司将继续加大研发力度，用于改善氨纶产品性能、丰富氨纶产品品种；深入间位芳纶在应用领域的研究、扩大其在市场的领先优势；提高对位芳纶质量、开发高附加值品种、发展下游应用技术。这将有利于公司进一步实施差别化生产、专业化开发、标准化带动和终端拉动战略，提高公司的综合竞争力。而这些目标的实施离不开成本的投入与分配。采取精细化成本管理模式能够从不同产品角度出发，将目标细分、成本细分，从预算的编制到原材料采购加工，再到销售；从产品研发项目的提出到投入资金，再到申请专利投放市场，都需要企业精打细算。 （三）为拓展新业务，研发新产品提供资金保障 TH公司在国内设有14个区域办事处产品主要销往江浙、福建、广东等国内纺织企业集中地区，而在海外并未设立办事处，海外的销售业务由海外事业部负责，通过经销商代为销售。随着公司不断发展，业务面逐渐拓宽，其产品在全球的影响力必将逐步加大，未来势必要求公司在海外开设分支机构。面对行业的激烈竞争，TH公司必须加大研发投入，占领高端产品市场，打破国外技术垄断。公司未来的发展离不开之前的财富积累，财富的积累依靠的不仅是营业收入的增加，还有科学的成本控制。 基于上述认识，公司迫切希望改变其管理现状，由此，“精细化管理”被提上日程。而在企业实施过程中，成本费用的精细化管理思想最先被领导层采纳。从2012年下半年开始，经过较长一段时间的理论准备和物质准备，精细化成本管理于2014年起在全公司开始全面推行，从已看到的财报来看，取得了明显成效。 三、TH公司精细化成本管理方案的设计与实践 （一）TH公司精细化成本管理的设计思路 1.建立责权分明的责任成本控制体制 公司在成本目标的制定上应当突出精细化，各部门建立健全责权分明的目标责任体制。根据实际情况和成本属性，将成本按照管理责任分解到多个责任单位、多项业务事项上，以落实成本控制目标。 2.加强员工精细化成本管理意识 精细化管理应做到以人为本，员工良好的成本意识是成本管理的先决条件。只要树立员工的成本意识，培养其参与企业管理的责任感，成本管理、成本控制手段就不再是纸上谈兵，提升经济效益便指日可待。TH公司树立员工成本意识，打破“降本难”的思维定式，让员工认识到成本降低的潜力是无限的，如此才能使员工在日常生产、维护中积极探索降低生产成本的方法。 3.实行全面预算，注重指标管理 TH公司通过完善预算管理的责任质量体系，明确预算管理运作机制。在开展预算管理工作时严格按照公司规章制度执行审批流程，每季度末由预算管理委员会组织开展专项检查工作，使企业的每一笔支出都能“花在刀刃上”，从而能够更好地体现公司管理质量，为今后的发展奠定扎实基础。2 4.加强质量成本管理，从技术角度降低耗费 TH公司要求全员参与设备维护与管理， 提出“技术成本三步走”战略：第一步，建立由技术人员、维修人员及生产工人组成的三级技术成本网络，保证生产一线员工可熟练操作设备，在作业时能够降低废品率和事故率，有效节约原材料及动力材料；提高维修人员的技术水准，在设备出现故障时能够迅速诊断出故障原因并且修复设备；把技术人员培养成各方面的专家，通过技术人员对产品性能、操作流程的熟悉，开发能够降低能耗、节约成本的新工艺。第二步，在各班组定期开展设备故障排查，目的在于提高一线员工的故障诊断能力及处理水平，从一定程度上节省人力资本，保障设备高效运作。第三步，强调生产设备的重要性，增强员工的责任心，使设备管理进一步精细化。 5.合理安排人员招聘，降低员工培训费用 TH公司每年统计车间各岗位辞职人数，针对不同岗位需求有针对性招聘员工，将每季度一次招聘改为一年两次，分为春季和秋季，春季招聘是为了弥补一线员工往年在过年之前辞职而导致年后生产出现青黄不接的情况，秋季招聘主要针对管理部门的岗位需求，招聘应届毕业生，同时也会补招一批技术工人，补招额度视经营状况而定。员工培训期由一年4次降至2次，节省培训费用。 6.加强网络建设，实现资产管理电子化 TH公司加强仓储部门、生产车间与个事业部的网络建设，将资产进行进一步细化分类，将采购、入库、出库、结存等进行集中统一管理，实现数据传输同步化，避免了传统管理方式产生错记、漏记的失误，确保数据的真实性。资产的电子化管理能够极大地节省人力成本，也提高了管理效率和准确性。 （二）TH公司精细化成本管理实施方案 1.精细化成本管理预算实施方案 TH公司采用由管理层自上而下的方式下达预算目标，各事业部自下而上的方式编制预算。这种做法有利于激发各事业部及生产车间、动力车间及研发部门参与公司管理的热情与责任感；在编制预算的过程中能够充分考虑到各部门之间的关联性，及时沟通调整相关信息。具体步骤如下： 下达预算目标 每年11月，TH公司管理层根据相关预算制度、本年度经营情况、公司未来发展目标，预测原油市场价格未来走势，制定下一年度的生产指标，并将预算目标下达至各事业部和车间。 编制预算 各部门根据自己部门当年发生的费用及其他经营性支出加上下一年度可能发生的费用支出，得出本部门的成本预算，财务部将各部门预算进行汇总，上报至预算审批委员会。 预算审批 财务部根据各部门上报的预算进行汇总整理，交由TH公司预算管理委员会。预算管理委员会根据公司下一年度发展战略和本年度预算执行情况，对财务部上报的预算进行严格审核，召开由各部门参加的预算调整会议，组织讨论调整方案，审核通过后由预算管理委员会批准并签发，将预算下达到各部门并交由总经理办公室和财务部进行存档，作为下一年度生产经营活动的考核指标。 预算调整 预算正式审批下达之后，如无特殊情况，一般不允许调整。如果预算调整的频率过高，幅度过大，容易产生漏洞，导致预算管理缺乏权威性。TH公司根据公司季报和半年报披露的内容，将预算调整的频率控制在一年23次。为便于分析过去季度或半年的预算执行情况，TH公司规定预算调整的时间为每年4月、7月或10月。当财务部收到各事业部或车间追加预算调整的需求时，需要提供“追加调整申请”，追加项目需要经过公司预算管理委员会审批。对于不符合预算调整条件的申请将予以否决；对于调整方案欠妥的，发回该部门进行改进，再次提交履行审批程序。专心-专注-专业