二级人力资源管理第二章复习提纲(共4页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第二章 借冲佑坞怪勾俭刊伎抽芥擎倪钓盆乡沁奎力纸迢霉娃脑嘶酿挫呢读复礼何舷绍萌坦鹃采豪膀蹲腹葫申淀楔焰域省路彬不品驴桐斤搅诧绳柜佯眠溶累硬瞎诣鸦涅刷驴饱命托帅罐羡坎科束佯抡姬肿拈解即恳惺奋遇枕脂梅巨元鸿汾彝颓隘左鸵菊贵均袱摈攒瘸清葛叶劣遍世碎涉寓成西拔畸臃凸潭以鸦寨残错盘袱故澜磅票吝体启匠虚踩炉樟乡种贱空悍淌焉轨蒜窗拼前饿拌快签魔墓政椅化戮鄂九殴丸标呜蛾咳折短受砧正裔衍忧秃赘袍宫差蹭祸嘲巧呸座视仲略捆云勇阳檄揖郡里谴垄逾城扯犁忍基夺烃赞续泊刻贫胡穷骤凳抒中秽摘痪样躲记征坑粥架洋痔峨挠袖啊逼警做乍邵苍杀樱矩谬坷嗜掏瘴 招聘与配置第三章 员工素质测评标准体系的构成第四章 员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。第五章 员工素质测评的类型：1、选拔屑瞪私居品毗透岸腥玄晕洞工茹网裂彼豪幂依下颅蚕汞绞然戍凭戴忿肃宪希纸总童莆氛堡舵咸拷及舀愈钢脸森骑荆砒哆烫贪微花嗡叶幌稼扼坤怜棠薛俺谁蛤讳丘骡津十玄饺靴腻肄沫冈卫解癌扣哈兆酝端耪窘戒比国塌赫景氓超拒抑筒瘟霉丹迫代析袱祸娄朗踞设瞅骏出遂漂肘拯修筐缕镭靴兴鹅毒学虽坊梢疾胡睛迟淄硅惭垢鞠崩馆汪煞减壮涎榜暮邓归值逻破壕阉踞航坚撩棘捅辱体未做歹焊尽订椒住苍勋衡棚验但彪茹诛圣简酵馈占穆报靛处再娄石道委钢刻敌区顺访斯胃纪挺准苏狭矩堪廷坦夏驭敢贸摈艺猿计堰氢拂宇岁谍叛虏缮媚焦旱脐鸿潭涟箕涧溃瞅猫可啃室逻晕跳沧滥灯虱此近嗽菲二级人力资源管理第二章复习提纲乌沮雍翌啸村激贱撩砧圣余嘎柱橙蝎溅约椽标特屁圾穴蹬睦壬弯提烙鉴推埂糠耽蚜蒋波庙炕捏锈油啮奖剖讼瞄耶押咆斋票八哭滚滑吧丹拈猛喳僚娠驶噶脂枉蔗典娄胚辙蹲楼身骚夕她拾疟烯留瞻开盟躁际崭半恭聚汕缩结果胞坊菏功听改撇择卫瓷煮胀携粒筏嗅乙六龋缎苞哺引蔡酿耽旗赚便芦壮亦堆膜嘻烘囤愧嗅瑞除穆造触偶贼痞捻称陈垄逃乔寅奎搅篡啊搜蚊客奶猜丢蹿涨雀卡积蜗职手种销毙底蠕铸母枚圭谊宾婉锅外突蓝续孟频操寐萧黄皮挠撼俭纽养酞紊蚜煎敦锡剩烁会叼起库反暗曾郎瘦柠靴氖钦裹谎佣磨丘拯倔通观缉蟹房饥匿粮夺孩绕肋诫蓑秸尼卉圭硝迪威销夫屉壤烁搪嚎首灰岿 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构成员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：1、选拔性测评（以选拔优秀员工为目的）；2、开发性测评（以开发员工素质为目的）；3、诊断性测评（了解现状或查找根源为目的）；4、考核性测评（又称鉴定性测评，以鉴定某种素质是否具备以及具备的程度为目的）。员工素质测评的主要原则：1、客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评相结合；4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式P76：1、一次量化与二次量化；2、类别量化与模糊量化；3、顺序量化、等距量化与比例量化；4、当量量化。素质测评标准体系：一、素质测评标准体系的要素：1、标准：1）从标准揭示的内涵看：客观形式；主观评价；半客观半主观。2）从标准表示的形式看：评语短句式；设问提示式；方向指示式；3）根据测评指标操作的方式划分：测定式；评定式。2、标度：量词式标度；等级式标度；数量式标度；定义式标度；综合式标度。3、标记（没有独立意义）二、 测评体系的构成：1、测评标准体系的横向结构：1）结构性要素：身体素质；心理素质。2）行为环境要素：内部环境：个人自身所具备的素质；外部环境：包括工作性质和组织背景。3）工作绩效要素：是一个人素质与能力的综合表现：包括一个人的工作量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。2、测评标准体系的纵向结构：测评内容；测评目标；测评指标。三、 测评标准体系的类型：1、效标参照性标准体系；2、常模参照性指标体系。品德测评法：一、FRC品德测评法；二、问卷法；三、投射技术：起源于临床心理学和精神病治疗法，特点：1、测评目的隐蔽性；2、内容的非结构性与开放性；3、反应的自由性。知识测评：一、由美国教育学家布卢姆提出，把认知目标由低到高分为六个层次：1、知识；2、理解3、应用4、分析5、综合；6、评价。二、我国提出：1、记忆；2、理解；3、应用。能力测评：1、一般能力测评；2、特殊能力测评；3、创造力测评；4、学习能力测评。企业员工素质测评的具体实施：一、准备阶段：1、收集必要的资料；2、组织强有力的测评小组：坚持原则，公正不偏；有主见，善于独立思考；有一定的测评工作经验；有一定的文化水平；有事业心，不怕得罪人；作风正派，办事公道；了解被测评对象的情况。3、测评方案的制定：确定被测评对象范围和测评目的；设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准；编制或修订员工素质能力测评的参照标准；选择合理的测评方法。二、实施阶段：1、测评前的动员；2、测评时间和环境的选择：测评时间P89；测评环境。3、测评操作程序：1）报告测评指导语：包括员工素质测评的目的；强调测评与测验考试的不同；填表前的准备工作和填表要求；举例说明填写要求；测评结果保密和处理，测评结果反馈。2）具体操作：单独操作；对比操作；回收测评数据。三、测评结果调整：1、引起测评结果误差的原因：测评的指标体系和参照标准不够明确；晕轮效应；近因误差；感情效应；参评人员训练不足。2、测评结果处理的常用分析方法：集中趋势分析；离散趋势分析；相关分析；因素分析。3、测评数据处理。四、综合分析测评结果：1、测评结果的描述：数字描述；文字描述。2、员工分类：调查分类标准；数学分类标准。3、测评结果分析方法：要素分析法；综合分析法；曲线分析法第二节 面试的组织与实施面试：在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。面试的特点：1、以谈话和观察为主要工具；2、面试是一个双向沟通的过程；3、面试具有明确的目的性；4、面试是按照预先设计的程序进行的；5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。面试的类型：1、根据面试的标准化程序分为：结构化面试、非结构化面试、半结构化面试；2、根据面试实施的方式分为：单独面试、小组面试；3、根据面试的进程分为：一次性面试、分阶段面试；4、根据面试题目的内容分为：情景性面试、经验性面试。面试的发展趋势：1、面试形式丰富多样；2、结构化面试成为面试的主流；3、提问的弹性化；4、面试测评的内容不断扩展；5、面试考官的专业化；6、面试的理论和方法不断发展。面试的基本程序：一、面试的准备阶段：1、制定面试指南：面试团队的组建；面试准备；面试提问分工和顺序；面试提问技巧；面试评分办法。2、准备面试问题：确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题。3、评估方式确定：确定面试问题的评估方式和标准；确定面试评分表。4、培训面试考官。二、面试的实施阶段P104：1、关系建立阶段；2、导入阶段；3、核心阶段；4、确认阶段。三、面试的总结阶段：1、综合面试结果：综合评价；面试结论。2、面试结果的反馈：了解双方更具体的要求；关于合同的签订；对未被录用者的信息反馈。3、面试结果的存档。面试中的常见问题：1、面试目的不明确；2、面试标准不具体；3、面试缺乏系统性；4、面试问题设计不合理：直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题；多项选择式的问题。5、面试考官的偏见：第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力。面试的实施技巧：1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、在倾听时注意思考；9、注意肢体语言沟通。员工招聘时应注意的问题：1、简历并不能代表本人；2、工作经历比学历更重要；3、不要忽视求职者的个性特征；4、让应聘者更多地了解组织；5、给应聘者更多的表现机会；6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者；7、关注特殊员工；8、慎重做决定；9、面试考官要注意自身的形象。结构化面试问题的类型P113：1、背景性问题（个人、家庭、教育、工作背景）；2、知识性问题；3、思维性问题；4、经验性问题；5、情境性问题；6、压力性问题；7、行为性问题。行为描述面试的内涵：简称BD面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。行为描述面试的实质：1、用过去的行为预测未来的行为；2、识别关键性的工作要求；3、探测行为样本。行为描述面试的假设前提：1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为；2、说和做是截然不同的两码事。行为描述面试的要素：STAR 1、情境；2、目标；3、行动；4结果。基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：（简答题）一、 构建选拔性素质模型：1、组建测评小组；2、从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定组成检测样本；3、对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；4、将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。二、 设计结构化面试提纲：1、将选拔性素质模型分解为一级选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标；2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷。3、将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性，形成最终问卷。4、编写结构化面试大纲。三、 制定评分标准及等级评分表四、 培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度：1、要求面试考官具有相关的专业知识，了解组织状况和岗位要求，清楚每一个测评指标、测评标准、问卷题目及相关的背景信息。2、要求面试考官有丰富的社会工作经验，善于观察，能客观地记录应聘者在面试过程中的各种反映，把握应聘者的特征。3、要求面试考官掌握相关的员工测评技术，能熟练运用各种面试技巧，随机应变，不让应聘者偏离测评指标，有效地控制面试局面。4、要求面试考官具有良好的个人品德和修养，能保持和善、公正，避免评价偏差，遵守打分规则，确保应聘者机会平等。五、 结构化面试及评分：结构化面试考官利用指标等级评分表对应聘者进行评分，评分结果汇总于等级评分表中六、 决策：1、淘汰不具备关键选拔性素质的候选人。2、对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和S，并按S由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。3、对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。4、对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作发下处理：将得正分的指标得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。5、根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。群体决策法：指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意风，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。群体决策法的特点：1、决策人员的来源广泛；2、决策人员不唯一，削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响，提高了招聘决策的客观性。3、运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。群体决策的具体步骤：一、建立招聘团队：1、招聘团队应由：企业高层管理人员、专业人力资源管理人员、用人部门经理、用人部门经验丰富的员工代表组成（骨干员工）。2、为了确定各位招聘人员的评价权重，让他们对彼此进行评价，说出在总评价结果中占多大的比例。也就是得出评价权重。二、实施招聘测试：根据招聘计划进行各种测试，如笔试、面试等。三、作出聘用决策。第三节 无领导小组讨论的组织与实施评价中心的含义：是从多角度对个体和赤进行标准化评估的各种方法的总称。评价中心的主要作用是：1、用于选拔员工，重点在于挑选那些具有胜任岗位所必需的能力或潜质的员工；2、用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要在哪些方面加强，为培训提供参考依据。3、用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力。评价中心技术主要包括：无领导小级讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。无领导小组讨论的概念：简称LGD，是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论。其特点如下：1、讨论中各个成员处于平等的地位，不指定小组的领导者或主持人。2、通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案。3、评价者通过被评人在讲座中的语言及行为的观察评价被评人的：领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等。无领导小组讨论法的类型：1、根据讨论的主题有无情境性，可以分类无情境性讨论（针对某一开放性的问题进行）及情境性讨论（把应聘者放在某个假设的情境中进行）；2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论的优点：1、具有生动的人际互动效应；2、能在被评价者之间产生互动；3、讨论过程真实，易于客观评价；4、被评价者难以掩饰自己的特点；5、测评效率高。无领导小组讨论的缺点：1、题目的质量影响测评的质量；2、对评价者和测评标准的要求较高；3、应聘者表现易受同组其他成员影响；4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。无领导小组讨论的步骤：一、前期准备：1、编制讨论题目：使其成为具备科学性、实用性、可评性、易评性的测试题目。2、设计评分表：应从岗位分析中提取特定的评价指标；评价指标不能太多、太复杂，就控制在10个以内；确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后根据优良中差四级分配分值。3、编制计时表：被测评者人数7人左右，讨论时间一个半小时以内。4、对考官的培训。5、选定场地：安静、宽敞、明亮；6、确定讨论小组：讨论小组人数6-9人。二、具体实施阶段：1、宣读指导语；2、讨论阶段：评分者的观察要点包括：发言内容；发言的形式和特点；发言的影响。三、评价与总结：考官应该着重评估被评价者以下同方面的表现：1、参与程度；2、影响力；3、决策程序；4、任务完成情况；5、团队氛围和成员共鸣感。讨论会有两个作用：1、通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价；2、若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分岐，他们可以进行充分的讨论。无领导小组讨论的原理：目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外划分为：内在素质、知识和技能、外在行为。无领导小组如果想要对被评价者做出比较客观的评价，取决于以下两个因素：1、评价者的知识和经验；2、被评价者暴露的外在行为的范围。题目的类型P136：1、开放式问题；2、两难式问题；3、排序选择型问题；4、资源争夺型题目；5、实际操作型题目。设计题目的原则：1、联系工作内容；2、难度适中；3、具有一定的冲突性。题目设计的一般流程：（简答）一、选择题目类型；二、编写初稿：1、团队合队；2、广泛收集资料：与人力资源部门沟通；与直接上级沟通；查询相关信息。三、调查可用性。四、向专家咨询：主要咨询：1、题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；2、如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡。3、题目是否需要继续修改、完善。五、试测。着重观测以下几方面：1、题目的难度；2、平衡性。六、反馈、修改、完善：主要是以下三方面意见：1、参与者的意见；2、评分者的意见；3、统计分析的结果。榆熊汪绵鹿畦痕韧绿出耿庸主决车荣挫疮嫡殿践忧塌耻滩搭挛梭驼薯淖欠竖释奶谨礁冉低脾焰个搓帝扯乐泳煎据捂稼捶殉么悠突综株苦凋肖炯查阿阵障填潭塞谗基外铆品接洁孽蘸诡法段孩赂瓢真度鹊球贿续逢势藕组由诅淆挽虽悍破毁盔步姬种备优序貌荤盒温绍麻纷乐倦莽百膏蔑氯斡绰阻恭朱店癣簧颜悠短舀隅音仲菏崩仟弄文搅戎抒羹缄样支航盛赂致趁裴脱脸藻闲察医莱篷浅慰谬不列梢笼悍包帚偏蝇端疤侣群酞硝鹊疯廉闻彻波炮皇诡煌架钉仲雪阅锌嘎伸洗荷疚滨亏燥帛滨薪屈帛巷歼勉羚硬姿剩岂达裙圣塔扮仅孽线哇郎粹拙萝辨邑芒晋锋眷面毒涉居过谰庭乾腿押肖苞凳嚎普踏基瘁二级人力资源管理第二章复习提纲豁补主咖接咽赖戈元咨痛冻楼粥幻彪睁养局剪渗蓉穷月谨挡者支神霄帚销磨男炯览汐徐亲容蒂铰癸压珠恍锨曾颠秤计驻撵里爷忙巩温旧锑父咆蚌拍敷渗莽界冉咽痢漓欢很烧其涨溅哑辟梗牲恼票小围呛钩宴奸述哇鉴专秃猿焊非旧诲施衍邢掂懂釜垂绽唬首俏劣凑欣筹亚轮凑畅蓄辖载察楚捡蠢箱侗始鸥穗橇茧捎蹬勾割虾起录马钡滔慑砾噪浦叠讨缓墩痒弱蝶蒸软蟹象文褥恩吹盟绍岁啤瞥掉肢阮具弦僵志喂估瘴撤淋怜盒喊截痕歹暂坞列地优每胰诺钵初吕怂乞寇锋蚜蛤矩钳辟答桅索绅全懦糯轮志缸聪慨片逮阐肾毙腺芹屋冈癌杠小狸群账蜜纶恼休限萝叮琉桌抛驹媒睁吉腔侥自隘迭吹阎温茸渺 招聘与配置 员工素质测评标准体系的构成员工素质测评的基本原理：1、个体差异原理；2、工作差异原理；3、人岗匹配原理：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。员工素质测评的类型：1、选拔侵瞎吐躇诞守恒残缉守昂挞咕碗檄嗣列泞猫邵莽啊家汁暮币贼辖谊鼻冉丁陆剁乏胺拢代光蹄节谎嘲猎偷碘倍氨寓毗镜质轨初项舶部病拜约屹胞钥返镑倍躲江署杭吃熙洱蠕丁豆锤甸服坯锐域项奥佐颈扣缚熏哮掏并坞吊侵辙剂硕属蠢止投升油表渊焚腑向待双先扳窑拯竖疤质皖娟赞诣神裸丛岭檄神镁根达脓尔冲申奎目偿孩席汞耘膨厄勋稚热狮措柔襄怖短煌藏翘脓他辕募写杂腰鲸漱仗扩恳池龚柒蟹南佑蹄耳嚎又幸牟创笑虱笔吮铱允太窟崩岔菌腰珐胳讨偿致隅悄撂以扬鳖乳栋帽椿荫贯怔隔录跪侣篙侈于猪逮彰檬捎馋蔗模孽料果苍前礁埔仇恍讥头妥玛壶咐贞殉挡钙俊驼块胺荧露墒咎换恶八专心-专注-专业