有效的组织沟通ppt课件.ppt

思：请写下： 有效沟通的三大功能有效沟通的三大功能 不良沟通的三大危害不良沟通的三大危害 有效沟通的三大技巧有效沟通的三大技巧 沟通不良的三大表现沟通不良的三大表现名名 家家 论论 沟沟 通通 最 高 沟 通 主 管 才 是 真 正 领 导 人。 平克斯 未 来 竞 争 将 是 管 理 的 竞 争, 竞 争 的 焦 点 在 于 每 个 社 会 组 织 内 部 成 员 之 间 及 其 与 外 部 组 织 的 有 效 沟 通 之 上。 约翰 奈斯比特 管 理 者 的 最 基 本 功 能 是： 发 展 与维 系 一 个 畅 通 的 沟 通 管 道。 伯纳德 伟 大 的 事 业 需 要 一 颗 真 诚 的 心 与 人 沟 通。 松 下 之 助 当 后 人 在 书 写 20 世 纪 末 的 历 史 时， 将 不 得 不 惊 诧 于 我 们 为 何 如 此 专 注 于 沟 通！ 卡 内 基 未来，领导将会取代管理。未来的领导是能够沟通沟通和激励部属激励部属的人。沟通不只表现在语言上，而是包括聆听能力、学习能力、并懂得以具体成就激励别人。卡内基总裁莱文决策形成文化建设组织设计领导统御士气激励团队建设冲突管理绩效考核沟通惠 悦（Watson Wyatt) 的研究报告指出: 企业若想在全球市场建立竞争优势，至少要具备三大成功要件: * 组 织 架 构、 * 经 营 模 式 和 *领 导 才 能。 91% 的 受 访 主 管 指 出，“ 领 导 者 与 管 理 阶 层 和 员 工 之 间 沟 通 管 道 的 顺 畅”，是 重 要 和 最 重 要 的 因 素。 管理者与沟通能力 由于缺乏人际沟通技能而被解雇的管理者，要多于因技术能力的缺乏而被解雇的管理者 一项对幸福500家公司中191名总经理的调查发现：导致失败的最主要的原因是缺乏人际沟通的技能。 另一项调查表明有一半管理者及30的高层管理者在人际交往中存在一定困难。 一项对商学院毕业班学生的调查表明她们最缺乏的是领导和人际交往技能企业沟通的三个最主要目标目标目标至关重要非常重要争取员工对企业变 63 27迁提议的支持吸引最优秀、最有 49 38才能的员工提高员工士气 39 45此外，只有1313的主管认为该企业员工士气很高，超过一半的主管承认由于企业变迁和裁员而导致员工士气下降.OHP中国职业经理人会管事不会管人？经理人的项关键管理能力经理人的项关键管理能力行政能力（自我工作管理）：时间管理与排定 目标与标准设定 计划与安排工作认知能力（思考清晰缜密）：问题确认与解决 决断与风险衡量清晰思考与分析督导能力（建立工作团队）：督导能力（建立工作团队）：训练教导与授权训练教导与授权评估部属与绩效评估部属与绩效行为规范与智商行为规范与智商沟通能力（与人沟通协调）：沟通能力（与人沟通协调）：倾听与组织讯息倾听与组织讯息 给予明确的讯息给予明确的讯息 获得正确的讯息获得正确的讯息 “先生不应该专教书，他的责任是教人做人做人； 学生不应该专读书，他的责任是学习人生之道人生之道。”陶行知 古代用兵励士的 “三项基本原则” 孙 子 兵 法： “ 五 事” 广 东 美 的 集 团 家 庭 电 器 事 业 部 文 化 理 念： 聚 合 众 力 共 创 无 限- 沟 通、 学 习、 团 队、 职 业 化。 现代管理者应具有的管理意识1、 信 誉 意 识2、 公 众 意 识3、 社 会 意 识4、 沟 通 意 识5、 团 队 意 识6、 危 机 意 识沟 通 的 要 素一人类无法不进行沟通二、我们所做的每一件事情都是在沟通嗓音是身体的音乐，语调是灵魂的音乐 美国科学家的研究证明，一段讲话是否被公众接受， 讲话人的语调占到40%， 讲话人的身体姿态占20%， 衣着占10%， 而内容的重要性只占到30% 。人物志之“九征”要素 3：沟通过程是循环性的直 线 型 的 沟 通 模 式 信 源 信 息 接收者 编 码解 码 双 向 型 沟 通 模 式 信 源 信 息 接 收 者 编 码 解 码 接 收 者 信 息 信 源 解 码 编 码 反 馈 反 馈 噪 音 要 素 4发出信息的方式总是要影响接受信息的方式 要 素 5： 真正沟通是信息的被接受， 而不只是一种意图 我们沟通的有多好，不在乎我们对事物诉说的有多好，而是决定与我们被了解的有多好，达成的效应有多好。 要 素 6：沟通是双向的，我们即要收集信息又要给予信息 要 素 7: 沟通是一个符号象征的过程, 每个符号并没有固定的意义, 沟通只有在人们使用双方共有的符号系统才能发生 要 素 8：沟 通 是 一 种 交 谊 舞 沟 通 因 素 的 分 析1. 信 息 来 源 因 素 (Source variables)2. 信 息 因 素 (Message variables)3. 接 收 者 因 素 (Receiver variables)4.4. 环环 境境 因因 素素 (Context variables)5. 沟 通 途 径 因 素 (Channel variables)6. 作 用 因 素 (Effect variables)1. 谁 说 的？ (Who?)2. 说 些 什 么? (Says What?)3. 向 谁 说 的？ (To whom?)4. 通 过 什 么 途 径? (Through What Channel?)5. 起 了 什 么 作 用？(With what effect?)一、信 息 来 源 因 素(Source variables) 1、 专 门 性 或 能 力 (Expertness or Competence) 2、 值 得 信 任 性(Trustworthiness) 3、 生 动 性 或 外 向 性(Dynamism or Extroversion)沟通过程的重要因素：信源的信誉度Source Credibility*影 响 信 誉 的 四 大 因 素* 专 长 expertise * 地 位 position* 诚 意 sincerity* 魅 力charisma如何增加一个人的信息可信程度 地地 位位 ( (Status)Status) 权权 力力 ( (PowerPower)影响力的基础奖 励 (Reward 强 制 Coercive 认 同 Referent专 家 Expert合 法 Legitimate信息 Information关系 Connectional影响力二、信息因素 信息的诉求方式 恐 吓 式 诉 求 感 情 式 诉 求 奖 励 式 诉 求 激 励 式 诉 求 三、 接 受 者 因 素 背 景 因 素年 龄性 别宗 教 及 政 治 背 景种 族社 会 及 经 济 地 位教 育 程 度收 入 水 平个 人 性 格 因 素 自 尊 心 (Self-esteem) 武 断 (Dogmatism) 焦 虑 (Anxiety) 独 裁 (Authoritarianism) 权 术 (Machiavellianism)同坐办公室同坐办公室 说话各不同说话各不同 要注意对方的年龄 要注意对方的地位 要注意对方的性别特征 要注意对方的语言习惯 要考虑对方与自己的亲疏关系 要注意对方的心境 要注意对方的层次与性格特征 日本一位学者缘分的科学一书中，曾这样精彩地比喻过： “夫妻关系犹如河中的两根柱子，间隔越近，在两根柱子之间张网捕鱼就越容易，但收获却少。 反之，柱子拉开一定距离，在其间张网捕鱼虽然不易，但收获却能很大”。 交际中哪些话语不宜说交际中哪些话语不宜说 没道理的话。 感情用事的话。 窥探隐私的话人。 自以为是的话。 让人扫兴的话。 低级庸俗的话。 拨弄是非的话。 开过度玩笑的话。 不识相的话。四、环境因素 Context variables沟 通 的 环 境心 理 环 境 五、沟通途径(Channel variables) 书书 面面 沟沟 通通 Written communication 口口 头头 沟沟 通通 oral communication沟通途径的选择1. 通知你的供应商，你决定终止与对方的合同。2. 传达一个复杂的福利制度给10名员工。3. 通知你的朋友有关一个星期旅行的行程。4. 吩咐你的一个下属不要私下发通知给另一部门的同事。5. 向你的上司解释你所提议的一种新表格。6. 奉总裁之命，召集五个不同部门的人进行一次重要的会议。会议必须在两日内召开，而这五个人都不是你的下属。7. 通知你的40名顾客，有关提高货价的事情。8. 向五个人介绍你曾经参加过的一次重要会议。9. 通知你的上司你已完成他交与你的工作。10.指导你的朋友怎样找到你在东海岸的住所。问题：你在选择所用沟通渠道时，考虑到哪些因素？为什么？六、效果因素 Effect variables 意 见 的 改 变 (opinion change) 感 觉 的 改 变 (perception change) 情 感 的 改 变 (affect change) 行 动 的 改 变 (action change) 沟 通 因 素 分 析 总 结环 境 因 素沟 通 环 境心 理 因 素信息来源可信度地 位权 力信息因素非语言的信息信息的内容信息的结构沟通途径接受者因素效果因素口 述书 写其他视听辅 助器材背景因素个人因素获得信息态度改变行为改变 影 响 解 码 过 程 的 因 素 信信 息息 必必 须须 被被 接接 收收 者者 解解 码码符符 号号噪噪 音音环环 境，境， 关关 系系媒媒 体体偏偏 见见 噪 音 的 种 类 机 械 噪 音 环 境 噪 音 语 意 噪 音沟 通 过 程 的 重 要 因 素人们的注意力具有高度的选择性人们的注意力具有高度的选择性选 择 性 注 意 Selective attention选 择 性 理 解 Selective perception选 择 性 接 受 Selective reception选 择 性 记 忆 Selective retention有效沟通与团队精神有效沟通与团队精神第二部分：心 理 学 家 Erick Fromm 我 们 每 一 个 人 都 有 与 他 人 沟 通 的 需 要， 人 类 可 利 用 沟 通 克 服 孤 单 隔 离 之 痛 苦， 我 们 有 与 他 人 分 享 思 想 与 感 情 的 需 要， 我 们 需 要 被 别 人 了 解 也 需 要 了 解 别 人。美国斯坦福研究中心资料显示美国斯坦福研究中心资料显示: 你的收入12.5%来自知识， 87.5%87.5%来自人际关系来自人际关系。一般员工离职的原因: 34%因为成绩未被认同或赞扬， 29%因为低薪， 13%因为职权混淆， 8%因为人事冲突。 美国总统罗斯福说：成功公式中，最重要的一项因素是与人相处。 超级富豪洛克菲勒说：我付高薪给处理人际关系的能力，远超日光之下任何其他能力。 美丽的错误JohariJohari Windows WindowsI know我知 I dont know我不知 Others know他人知Others dont know他人不知 BLINDBLIND盲目盲目 blind-self UKNOWUKNOW未知未知 unknown-self OPENOPEN开放开放 open-self HIDDENHIDDEN隐藏隐藏 hidden-self卓哈里窗卓哈里窗沟 通 行 为 之 分 析 知 己 知 彼盲盲忙忙茫茫知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。道德经第三十三章 不识字不要紧，不识字不要紧，不识人最可悲。不识人最可悲。真 正 聪 明 的 人， 总 设 法 去 了 解 别 人。 一 个 人 的 想 法、 行 动， 一 定 都 有 相 当 的 理 由， 找 出 那 个 实 在 的 理 由， 你 就 能 更 进 一 步 去 掌 握 对 方 的 性 格。卡 耐 基 先了解别人，再求别人的了解这是沟通的至关重要的步骤。 此外与别人沟通时，需要全神贯注，全心投入，必须要认同对方的感情，以对方的观点来看问题，这需要耐心和内在的安全感。 记住：除非别人认为你了解他们，否则不会接纳你的影响力。 想劝服别人的人，必需先了解人的基本类型，同时要知道与各种类型的人打交道时，要用哪一种方式最好。苏格拉底无 知 的 人， 但 是 不 知 道 自 己 无 知 他 是 个 傻 子， 躲 开 他。无 知 的 人， 而 且 知 道 他 自 己 无 知 他 很 单 纯， 教 导 他。有 知 的 人， 但 是 不 知 道 自 己 有 知 他 正 在 沉 睡， 唤 醒 他。有 知 的 人， 而 且 知 道 自 己 有 知 他 很 明 智， 跟 随 他。 孔 夫 子：才性第一类是庸人：见小失大，不知所务，小处精明，大处糊涂。第二类是士人：心有所定，计有所守，头脑清醒。第三类是君子：笃行信道，自强不息，有道德信念 ，积极向上。第四类是贤人：德不逾闲，行中规绳，循规蹈矩。第五类是圣人：明并日月，化行若行，光明磊落。观人三法 从外见内 从显见微 认同变异管理工作中呢？ 你最爱的是谁？谁最爱你？谁又是和你并肩作战的人？他们是同一“个”人吗？ 很多成功的管理人员都会拥有幸福的爱情。因为他们最爱他们的下属，他们的下属最爱他，他的下属也愿意和他们风雨无阻的一路同行。 你拥有“幸福的爱情”吗？ 远使之而观其忠； 近使之而观其敬； 烦使之而观其能; 卒然问焉而观其知； 急与之期而观其信； 委之以财而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒而观其则； 杂之以处而观其色。人际四道，加加减减乘乘除第三部分：企业内部沟通 未来，领导将会取代管理。未来的领导是能够沟通和激励部署的人。沟通不只表现在语言上，而是包括聆听能力、学习能力、并懂得以具体成就激励别人。卡内基总裁莱文64%的企业员工不相信高层主管所讲的话。 如果员工认为上级主管是骗子，如何指望他们为你尽心尽力？55%的员工指出，他们越来越常收到无关紧要的资讯。 公司提供的资讯若不切实际，您怎么去打动员工的心？不到50%的企业员工知道他们公司经营目标是什么。 员工如果对要做的是没有概念，他们怎能获得授权去做这件事？顾客为何流失？顾客为何流失？企 业内部沟通 的 障 碍 一、来 自 领 导 的 障 碍 领导自以为是、自认官大学问大，不虚心倾听下属意见。 领导独断专行，一味下令行事，不让下属多了解情况； 领导的防御心理； 领导与下属的见解观念或利害不一致； 领 导 言 行 不 一； 企业文化，沟通政策的限制。 二、来 自 部 属 的 障 碍 传统上的对权威和地位的重视， 导致下属 对上司产生恐惧心理。为什么怕和权威人士沟通 主 要 原 因 是 沟 通 角 色 地 位 的 不 平 等， 而 这 种 不 平 等 则 可 能 来 自 下 列 的 原 因：1、自 卑 感;2、谦 卑 感;3、利 害 关 系；4、求 好 心 切。 二、来 自 部 属 的 障 碍（ 续） 下属为迎合上司，作不确实的报告，隐瞒真相或报喜不报忧； 下属拙于口才，导致与上司沟通不得要领. 企业的文化，沟通政策的限制； 下属传播或听信谣言, 引起上下彼此的误解与错觉 从 众 心 理 压 力 逆 反 心 理 困 扰三、其他因素所产生的障碍* 组织结构对沟通产生的过滤干扰作用； *（与组织结构的层次和组织文化两个因素有关） 企 业 中 对 存 在 问 题 的 了解程度 最 高 领 导 层 人 员 了 解91 高 级 管 理 层 人 员 了 解48 低 级 管 理 层 人 员 了 解21 第 一 线 领 班 人 员 了 解 5 其他造成沟通障碍的因素 (续) * 语 言 的 涵 义 不 清， 导 致 误 解； 沟通是一个符号象征的过程, 每个符号并没有固定的意义, 沟通只有在人们使用共有的符号系统才能发生 其他造成沟通障碍的因素 (续) * 公司语言 与 雇员语言 的 隔 阂。偏 见 作 崇： 光 晕 效 果 * 刻 板 印 象 心 理 成 见 感 知 错 觉 *“情人眼里出西施” “自家的孩子，别人的老婆自家的孩子，别人的老婆”对对 管管 理理 者、者、 沟沟 通通 者者 的的 启启 示示 要 认 识 到 感 知 是 极 为 个 人 化 * 别让你的感知 引 导 你 作 出 草 率 判 断 * 提 防 本 身 的 心 理 成 见 .* 提 防 刻 板 成 见 等 偏 见 如何改善企业内部沟通？1. 人本管理：带人先带心，沟通从心开始2. 关心员工3. EQ管理，自我修炼4. 信任员工5. 赞美员工6. 有效沟通 沟沟 通通 者者 的的 誓誓 言：言： 无 论 我 是 否 同 意 你 的 观 点， 我 都 将 尊 重 你， 给 予 你 说 出 它 的 权 利， 并 且 以 你 的 观 点 去 理 解 它， 同 时 将 我 的 观 点 更 有 效 地 与 你 交 换。圣人之道圣人之道常人之道理 解 他 人 的 参 照 系统同理心 移 情相互尊重给予正确信息, 收集正确信息 说 服 工 作 所 需 的 七 心 热 耐 信知交关细心说服的目的是为了建立彼此的共识，并激发不下的潜能和创造力，使对方今后能更灵活地推动工作。遣将不如激将，让对方知道你相信他的潜能，那么他就会为你的那份了解和期望而努力。说服三部曲以对方能接受的方式提议行动明确你要什么了解对方要什么并倾听他们的想法 假如公司要组织郊游度假活动，有一批人要去山上，有一批人要去海边。假期只有三天，上山就不能下海，下海就不能上山。 为了让同事们彼此联谊，所以不能兵分两路。 另外，也为了公司的团结，老板规定度假活动的地点不能用表决的，因为一表决就把同事们分成了两派，反而造成分裂。 所以一定要通过协商，让大家都一致同意才行。这题该怎么解？善传己意，善领人意增进有效沟通制定沟通政策 从员工的需要角度出发制定沟通政策 保证员工了解、掌握组织的目标、目的与计划，向员工们通报组织的活动，面临的问题，所取得的成就，以及其它他们所关心的事； 鼓励员工们根据他们的经验和创造力，为主管们出某献策，提供信息与反馈； 大胆让员工知道负面的、敏感的或有争议的事； 鼓励管理人员与员工们之间进行经常性的、坦诚的、与工作有关的双向沟通。 重要的事件和决策要尽快通报给全体员工。 听、说、读、写 的 比 例提提 供供 信信 息息 接接 收收 信信 息息 口口 头头 说：30 听：45 书书 面面 写： 9 读：16 人 是 如 何 获 取 知 识 的？* 83% 是 从 视 觉 获 得 的* 11 是 从 听 觉 获 得 的 影响倾听的因素影响倾听的因素： 环境因素环境因素：“耳不能两听而聪。” 语言表达因素语言表达因素： 过分精确的语言，往往使听话人难以全部接收。 不适当的使用省略语，往往令听者不知所云。 不适当的使用行话。 太多的信息，很难让你在短时间内接收。 口头语与体态语不相符。 心理因素心理因素松下幸之助把自己的全部经营秘诀 归结为一句话：首先细心倾听他人的意见老子：夫言者所以通己于人也， 闻者所以通人于己也。 保罗赵说：“沟通首先是倾听的艺术。” 伏尔泰说：“耳朵是通向心灵的道路。” 米内也说：“会倾听的人到处都受欢迎。作为一名管理者，要争取成为一名投入型的倾听者。培 养 倾 听 的 技 巧 创造良好气氛或缓和紧张气氛，同时表现出对谈话的兴趣。并适时运用表情等， 给予 反馈。使用目光接触，避免分心的举动或手势，注意姿态。 察言观色、专心听讲以鼓励对方畅所欲言。 不随意打断对方，并避免急着作任何判断。 如有不知或疑问，应征求对方同意并适时提出问题，切 忌不懂装懂。注意提问的速度。 了解并消除自己主观偏见，站在对方的立场，用心体会记 下 对方 所 谈 的重点； 尽量压抑批评的欲望， 即使受到对方批评或攻击，仍应避免发怒。先听意见，再作指示 应该如何处理这个事务呢？ 如果是你会怎么做呢？ 对于这件事情，你有什么处理意见？ 在下达指示之前，应先设法让部下提出建设性的意见，以提高顺应个性进行说服的效果。 二、训 练 并 提 高 说 话 技 巧 必要时先花点时间去想想要说些什么。 和颜悦色、 态度诚恳。 言辞清晰易懂, 避免行话 或“ 公司语言”， 尽量使用对方了解的共同沟通语言。三、分析沟通对象, 因人而异进行沟通公 众 的 类 别 顺 意 公 众 独 立 公 众 逆 意 公 众 首 要 公 众 次 要 公 众 边 缘 公 众 沟 通 对 象 类 别 满 腹 牢 骚 型 喋 喋 不 休 型 唯 唯 诺 诺 型 咄 咄 逼 人 型 沉 默 寡 言 型四、 注意把握情绪传播情绪能影响对信息的传递与解释 把握自己的情绪； 把自己好的情绪传播出去； 把自己不好的心情说出来； *五、自 我 检 讨 屏 除 自 以为 是 的 观 念 和 心 态， 避 免 刻 板 印 象； 慎 用 借 口；* 自 我 评 估 六、充分合理利用各种组织沟通渠道 合理利用口头与笔头等多种渠道 七、积极回馈、赞美为上 人 性 的 弱 点人需要安抚美国斯坦福研究中心资料显示美国斯坦福研究中心资料显示:一般员工离职的原因一般员工离职的原因: 34%34%因为成绩未被认同或赞扬因为成绩未被认同或赞扬， 29%因为低薪， 13%因为职权混淆， 8%因为人事冲突。八、诚心相待 要准备与员工分享真正有用的信息； 利 用 反 面 信 息 建 立 信 用； 言行一致，言而有信 说 真 话 诚信听取意见 (员工调查)催眠的启示沟通的“三多三少” 沟通最重要的是：心态心态