信息系统监理师学习笔记-第2章-信息系统项目管理汇总(共12页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第2章 信息系统项目管理 2.1项目管理在信息系统工程实施中的地位和作用 2.1.1项目管理在信息系统项目实施中的重要性与迫切性 在信息系统集成项目中项目管理重要性的主要原因：(1信息系统项目往往大到事关国家生死存亡，小到带着单位兴衰成败；(2信息系统项目需求往往在还没有完全搞清需求就会计实施，并且在实施过程中一再修改；(3信息系统项目往往不能按预定进度执行；(4信息系统项目的投资往往超预算；(5信息系统的实施过程可视性差；(6信息系统的项目管理，尤其是信息系统项目监理，往往不被重视。 2.1.2系统集成项目管理现状举例 2.1.3管理出效益 2.2信息系统项目管理的14要素 2.2.1立项管理 1.立项阶段的主要工作内容 (1立项准备：在应用驱动下，经过调查研究和需求分析，准确描述出项目的目标和可交付的成果。 (2立项申请：形成立项申请书或更细化地分成项目建议书和项目可行性研究报告。 (3立项审批：根据业务需求、预定目标、可行性、资金实力效益分析等要素进行。 (4招投标及合同签订:进行招标（邀标）、投标、评标（议标）、商务谈判，选定信息系统集成商和信息系统监理单位签订合同。 2.系统方法 是解决复杂问题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分析和系统管理。 系统观念：是指一整套系统地思考事物的思维模式。 系统分析：是指研究问题的一种方法，首先确定本项目所的覆盖的范围和所要达到的总目标，然后将其分解为各个组成要素，识别和评价各要素存在的问题、机会、约束和需求，最终找到一个最优的、至少是满意的解决方案或行动计划，并考查其在整个系统中的可行性。 系统管理：是指在系统发生变革的情况下处理诸如业务、技术和组织方面的事宜，以使综合效果最佳。 项目经理在整个项目管理中都应采用系统方法，在立项阶段，特别要强调系统观念和系统分析。 3.关键在于明确业务需求 尽早明确建设单位的业务需求和信息系统功能，并且不能随便修改。 2.2.2计划管理 项目计划是用来生成和协调诸如质量计划、进度计划、成本计划等所有计划的总计划，是指导整个项目报告和控制的文件。 项目计划的主要内容 1项目简介 (1项目名称 (2项目目标（应用需求、组织项目的原因、系统功能） (3项目各方负责人和联络人 ·建设单位负责人姓名、头衔，建设单位联络人头衔及联络方式 ·承建单位负责人姓名、头衔，项目经理姓名及联络方式 ·监理单位负责人姓名、头衔，总监或总监代表姓名及联络方式 (4分计划清单 ·组织和人员管理计划 ·质量管 理计划 ·进度管理计划 ·成本管理计划 ·变更和风险管理计划 ·外购外包管理计划 ·沟通和协调管理计划 ·安全管理计划 ·知识产权管理计划 ·文档管理计划 ·评估和验收管理计划、 (5交付成果清单 (6项目组织结构图 (7责任说明 (8相关定义、术语及缩写说明 2项目进度 (1阶段的划分，各阶段完成日期、交付的成果。 (2列出项目活动间的相互依赖关系。 (3提出为保证项目进度所需的条件。 (4形成进度管理计划的基础。 3项目预算 (1提出对项目所需资金的整体估算及按年度或月度的预算估算。 (2指出预算的可伸缩程度可浮动范围或不可更改。 (3项目成本构成 (4形成成本管理计划的基础。 4有关项目管理的若干说明 (1项目过程检查：多长时间进行评估以及评估方法； (2变更管理：变更控制的原则，不同类型变更的批准权，形成变更管理的基础； (3风险管理：对风险的识别、管理和控制进行简要描述，形成内附管理计划的基础； (4人员需求说明：预估项目所需人员类型及数量；形成组织和人员管理计划的基础； (5技术说明：描述本项目主要采用的一些具体技术、方法及归档要求； (6标准规范说明：指出本项目所必须遵循的标准和规范。 2.2.3人员管理 1.项目组织方式与单位组织结构密切相关 单位组织结构的三种类型为职能型、领域型和矩阵型 (1职能型：按职能划分部门； (2领域型：按应用领域类别划分部门； (3矩阵型：由职能部门和项目构成。项目组成员来自不同职能部门，受职能部门和项目组双重领导。 2.项目团队建设 1确定团队结构，定编定岗 项目任务分解：确立项目经理（副经理）、子项目经理、任务组负责人和任务组内各岗位；明确各岗位之间的工作关系；明确岗位需要何种类型的人员及人员到位方式； 2团队建设的核心：用人和教人 (1激励项目组成员 (2重视人员培训 3.项目经理要有权力、能力和魅力 1项目经理的权力 (1获取项目组人员及进行任务分配的权力； (2获取项目组所需环境条件； (3支配相应的预算及资金权力； (4按公司规定奖励优秀员工的权力； (5根据项目进展需要在紧急情况下进行随机处置的权力。 2项目经理要具有的能力 (1判断与决策能力 (2用人能力 (3专业技术能力 (4应变应急处置能力 (5不断学习和不断创新能力 (6善于运用所掌握的权力的能力 3项目经理要具有的人格魅力 坚忍不拔、以身作则、奉献忠诚、推功揽过、热情亲和、风趣幽默 2.2.4质量管理 质量管理包括：质量保证体系的执行与完善，软件开发质量保证，外购和外包质量保证 ，项目组内质量保证机制，项目经理与企业质保体系负责人之界面等等。 1.质量管理概念与内涵 1质量概念 质量是对于标准或合同等要求的符合性和适用性 2项目质量管理概念 主要目的是确保项目满足建设单位的应用需求和期望。 3项目质量概念与档次、级别等概念的区别 4项目质量管理的构成 包括质量计划编制、质量保证和质量控制三方面。 2.质量计划编制 包括：(1综合合同中或标准中的相关条款，形成本项目的质量标准；(2确认在项目的实施过程中达到项目质量标准的主要方法及组织落实；(3必要时可供采取的纠正措施。 3.质量保证 是指为实现质量计划和不断改进质量所开展的所有活动。 承建单位投入到该项目的全体人员在质量保证中的活动起决定性的作用，包括质量保证体系的执行与完善，系统设计、软件开发、外购和外包等环节的质量保证，项目经理与所在单位质保体系负责人之配合，项目经理与建设单位相关负责人之配合等。 监理单位在质量保证的主要作用是对承建单位的上述质量计划编制和质量保证活动进行审查，通常采用质量审计的方法、技术和工具；监理单位在质量管理中的另一个职能是在质量控制中发挥主导作用。 4.质量控制 是指信息系统工程实施过程中在对信息系统质量有重要影响的关键时段进行质量检查、确认、决策及采取相应措施。 1检查 通过测试等方法检查该阶段实施过程及其结果的质量状况； 2确认 在对质量状况进行分析的基础上，分别对成绩、事故及事故预兆进行确认； 3决策 处理事故 4采取措施 (1通过采取适当措施之后不合格项达到预定要求；(2采取过程调整等预防措施以防止进一步质量问题的发生。 5使用质量控制工具和技术 (1测试:单元测试、综合测试、系统测试等；(2统计抽样和标准差、6等；(3帕累托分析；(4其他。 2.2.5成本管理 包括：设备采购及业务外包中的成本控制、人月数控制以及其他成本控制和核算等。 1.项目成本管理概念 项目成本管理的目的是确保在批准的预算范围内完成项目合同中所规定的各项任务。成本管理过程主要包括：资源计划与成本预算、成本控制。 2.资源计划与成本预算 1资源计划 指导思想：第一确保完成项目，第二尽量节省支出；主要内容：将任务分解，确定成本构成，并列出资源需求清单，主要包括：(1人力资源需求；(2外购与外包资源需求；(3系统开发与集成环境资源需求；(4其他资源； 2成本预算 资源计划加上项目进度计划就可进行成本预算，主要由以下几部分组成：(1员工薪酬，外请专家费或咨询费；(2外购与外 包费用；(3场地租金、软硬件设备折旧、软硬件设备租金；(4差旅费、交通费、通信费；(5会议费、培训费；(6日常办公费、耗材费。 3成本基准计划成本预算后形成一个成本基准计划：一个按时间分布的、成本实施情况的预算。 3.成本控制 成本控制的目标和作用是：(1尽量使项目的执行不超出原定预算；(2必要时提出预算修正案；(3对实际发生的预算事件提出纠正措施，分析原因，总结教训。 2.2.6进度管理 包括阶段和过程的管理，为保证预定进度或者这调节可能出现的偏差而采取的常规措施、应急措施等。 1.任务分解与排序 1任务分解 是项目进度管理的入口点。结果是形成如下工作单元说明：(1本工作单元的目标；(2本工作单元预期历时、成本和资源要求；(3与别的工作单元的关系；(4其他相关信息，例如约束条件等； 2任务排序 任务分解中已列出每个工作单元与别的工作单元的关系，据此可梳理工作单元之间的依赖关系，依赖关系反映了任务顺序,可分为三类：(1强制依赖关系。(2弹性依赖关系。(3外部依赖关系。 任务排序的输出是形成项目的各子任务及工作单元的关系与次序图。如项目网络图、箭线图（ADM）、双代号网络图（AOA、前导图（PDM）等。 2.进度计划 1任务历时估算 影响任务历时估算的主要因素有： (1在前一阶段形成的项目中各子任务及工作单元的关系与次序图；(2承担这些任务的人选及其用途程度；(3相关约束条件；(4相关历史信息资料；(5各子任务及工作单元之间的沟通时间。 通过任务历时估算，应该形成：(1各项子任务及工作单元的历时估算值；(2配套的估算说明文档；(3对前述任务分解的调整意见。 2建立进度计划 常用工具和方法有： (1甘特图 (2关键路径法(CPM (3计划评审技术(PERT 一个现实的进度计划要求：(1不要太理想化，不要屈服压力，要尽量切合实际；(2制定进度计划时要留有一定余地；(3要为准备执行计划提供充分支持； 3.进度控制 进度控制的根本动因是应变；主要流动是与人打交道；目标是使项目基本按计划预定日期完成，如有推迟也在容忍度之内； 进度控制的主要内容与方法有： (1要有开明的领导和严明的纪律支持项目进度计划的实施；(2项目组要制定供实施目的、更加详细的、具体的进度计划；(3项目经理要善于调动和充分发挥团队员工的积极性与创造力，包括授权、激励、纪律、谈判；(4为保证预定进度，为纠正已经出现的偏差，或者为预防将要出现的偏差所采取的应急措施；(5使用相关软件工具。 2.2.7变更与风险管理 1.变更与风险 风险是指可能发生 的损失、损害及危险。 变更不等于风险，但变更往往是风险的重要来源。不能只从负面看待风险，风险中同样蕴藏机会。 2.风险识别 识别风险来源，由此可预测风险事件的发生与识别风险症状；可以采用流程图（或鱼刺图）和访谈等工具、方法帮助我们识别风险。 3.风险分析 是一种评价风险的过程，帮助项目管理人员决定在具体的风险面前采取什么态度：应对？接受？还是忽略？ 尽量采用量化方法进行风险分析。按优先顺序排列风险，并建立一个阈值，以决定哪种风险应受到重视. 4.风险应对 (1应对风险的有一种基本措施：规避、接受和减轻;(2制定风险应对计划并执行，包括：风险管理计划、应急计划和应急储备； 5.风险控制 包括：随时追踪风险已经、正在和将要发生的变化；预测和判断风险的应对是否会引起更新的风险发生；对用于风险管理的资源配置进行调整；调整风险应对计划；采取临时紧急应变措施。 2.2.8合同管理 合同管理在项目管理中表现为业务量不算大但却很重要，很关键，影响很大。 合同管理主要指： (1相关各方都要至少有两人对本合同的内容非常熟悉并且有一致的理解； (2要有专人负责追踪和检查合同的执行情况； (3对与合同就更有关的事宜进行处理； (4对任何一方的违约行为进行处理； (5按合同进行评估与验收； (6对于大公司或大项目，最好有法律和合同专业人士参与合同的签订与管理。 2.2.9安全管理 1.我国信息系统安全体系简介 信息系统安全等级管理执法 信息系统安全等级测评 信息系统及其产品的研发和生产 信息系统安全等级保护标准体系 信息系统安全保护条例等法律依据 图2.1我国信息系统安全体系构成示意图 1法律依据 国务院1994年2月18日发布中华人民共和国计算机信息系统安全保护条例是我国计算机信息系统安全体系建设的基本法律依据，也对信息系统安全体系的建设提出了明确的要求。 2标准体系 国家标准GB17859-1999计算机信息系统安全等级保护划分准则是我国信息安全标准体系的基础性标准。 3自主产品 为建成安全的信息系统，须开发生产和采用具有我国自主版权的信息安全产品。采用我国尚不能自主生产的信息安全产品，须经过有关主管部门的认证许可。 4检测与评估 信息 安全等级测评评估中心和相应的检测评估工具，是实行信息系统安全等级管理的主要环节。 5执法机构 从国家公安部到省、市公安厅和市、县公安局的公共信息网络安全系统，是我国信息系统安全等级管理的执法机构。 2.信息系统安全内容、技术要求和保护等级简介 1信息系统安全的五个层面 物理层面安全、网络层面安全、系统层面安全、应用层面安全和管理层面安全 2信息系统安全技术要求的四个方面： (1物理安全：包括设备、设施、环境和介质； (2运行安全：包括风险分析、检测监控、审计、防病毒、备份与故障恢复等； (3信息安全：包括标识与鉴别、标识与访问控制、保密性、完整性和密码支持等； (4安全管理、操作管理和行政管理等、 3信息系统安全保护的五个等级： (1用户自主保护级；(2系统审计保护级；(3安全标记保护级；(4结构化保护级；(5访问验证保护级。 4TCB概念 TCB是“计算机系统内保护装置的总体，包括硬件、软件固件和负责执行安全策略的组合体。它建立了五个基本的保护环境，并提供一个可信计算机信息系统所要求的附加用户服务”。简单地说：TCB描述的是安全保障，包括：(1TCB自身安全保护，保护安全机制自身安全；(2TCB安全设计和实现，从设计及其实现过程确保安全机制达到要命要求；(3TCB安全管理，从管理角度确保安全机制达到安全要求。 2.2.10外购和外包管理 1.外购和外包的概念 信息系统所用设备一般要从设备供应商那里采购，称为外购；对于大型系统或特别大型系统，其中藉此子系统或子系统中的某些模块委托给另外的软件开发商完成，或者将系统中的某些信息服务提供商实施，称为外包。 2.外购和外包管理的主要内容 (1设备供应商和分包商的选择；(2外购设备和外包软件及服务在质量、价格及交付时间等方面是否满足信息系统工程总体要求；(3外购外包方与供应方之间的界面；(4对于外购外包方与供应方之间业务往来过程中出现的偏离合同和计划的问题的处理。 2.2.11知识产权管理 至少涉及三个方面的知识产权管理：建设单位、设备及软件供应商、系统集成商 1.涉及建设单位的知识产权；2.涉及设备及软件供应商；3.涉及系统集成商的知识产权；4.知识产权的使用和保护。对于知识产权的正当使用和保护，要明确写入相应的合同中。 2.2.12沟通与协调管理 1.沟通和协调的概念 沟通和协调对于项目的顺利进展和最终成功具有重要意义。 沟通和协调管理既涉及项目主建方、承建单位、监理单位三方之间，又分布于三方各自的内部。但对项目成败影响最大的首先是三方 之间的沟通和协调，其中，监理单位的沟通和协调能力、活动及效果最为关键。 沟通与协调的原则： 目标共同各方始终把项目的成功作为努力实现的目标；信息共享把相关信息点及时地通知每一个相关的人员；要点共识在直接关系到项目进展和成败的关键点上取得一致意见；携手共进协调的结果一定是各方形成合力，解决存在的问题，推动项目前进。 2.沟通和协调的主要内容和方法 1确立沟通框架 在编制项目整体计划时就编制出“谁在什么时间需要什么校报信息及如何送达”这样的沟通计划。 2项目进度及绩效报告 这是沟通的王菲主要内容和方法。 3召开有效的会议 (1会议要有明确的目的和期望的结果；(2会议应该是要集中；(3参会人员要充分而且必要，以便缩小会议规模；(4做好会议准备工作；(5若可用更简单办法解决问题则不必开会。 4学习与掌握沟通技巧。 5使用基于电子信息技术和手段的沟通工具。 2.2.13评估与验收管理 包括阶段性评估与验收和项目结束时的终评估与验收，主要内容有：按照合同及计划对前一阶段中项目实施情况或整修情况进行回顾、评估以及验收，包括合同完成情况，计划报告情况，进度、成本、质量控制情况，安全保证及文档建设情况等。 评估与验收要注意具有自觉性和权威性，以合同为基准，以测试结果为依据，以合同各方的法人或法人委托代表签字及单位盖章为确认。 2.2.14文档管理 (1项目相关信息要分类别、分层次地且按标准规范形成文档；(2文档采用纸面与电子两种形式；电子形式的文档要存入文档管理系统中并便于检索和编辑；(3项目管理中的以上所述1-13种的各种管理活动都要形成文档并妥善管理;(4对文档管理系统的使用、修改权限要有明确规定并严格执行；(5文档信息管理要有备份系统，重大项目的文档管理应该有异地备份系统。 2.3项目主建方、承建单位、监理单位与项目管理方法之关系 2.3.1项目管理是信息系统项目主建方、承建单位、监理单位之共同基础 主建方 承建单位监理单位 项目管理方法 图2.2 信息系统的主建方、承建单位、监理单位与项目管理方法之关系图 2.3.2信息 系统工程项目相关各方与项目管理之关联 1.主建方（建设单位）与项目管理要素 (1建设单位重点实施的是第1 项“立项管理”与第13项“评估与验收管理”。 (2建设单位所应密切关注并提出反馈意见的是第2项至11项； 2.承建单位与项目管理 除立项阶段的立项准备、立项申请、立项审批之外，项目管理要素的几乎全部，老师项目承建单位所要重点实话的。 3.项目监理单位与项目管理 1信息工程监理中的主项目和伴随项目 项目监理单位所服务的信息系统工程项目就是主项目，或称为目的项目；工程监理本身也是项目，它是伴随信息系统工程项目这一主项目的存在而存在的，所以称伴随项目，还包括工程审批、工程绩效评估等项目。 2监理单位在信息系统工程主项目中重点涉及的项目管理要素 有进度、成本、质量、变更与风险（四控）；合同、安全、文档（三管）；沟通与协调（一协调）和评估与验收。 监理单位还直接或间接涉及“项目组织与人员管理”、“计划与执行管理”、“执行与知识产权管理”等要素。 3关于监理公司在立项阶段介入 2.4项目管理的国际动态 2.4.1、国际项目管理协会和知识体系介绍。 1.国际项目管理协会IPMA 1965年国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）在瑞士注册成立的非赢利组织。 2.IPMA知识体系介绍 IPMA对项目管理塲素质丁未有42个这方面。其中28个为核心要素，14个辅助要素；8个个人态度方面；10个总体印象方面。 1IPMA的28个项目管理知识与经验的核心要素 (1项目与项目管理；(2项目管理的运行；(3通过项目进行管理；(4系统方法与综合；(5项目背景；(6项目阶段与生命周期；(7项目开发与评估；(8项目目标与策略；(9项目成功与失败的标准；(10项目启动；(11项目收尾；(12项目的结构；(13内容与范围；(14时间进度；(15资源；(16项目费用和财务；(17状态与变化；(18项目风险；(19效果衡量；(20项目控制；(21信息、文档与报告；(22项目组织；(23团队协作；(24领导；(25沟通；(26冲突与危机；(27采购和合同；(28项目质量。 2IPMA的14个附加要素： (1项目信息科学；(2标准与规则；(3问题解决；(4变更管理；(5法律知识；(6财务与会计；(7会谈与磋商；(8固定的组织；(9业务过程；(10人力资源开发；(11组织学习；(12行销、产品管理；(13系统管理；(14安全、健康与环境。 3个人态度的8个方面 (1沟通能力；(2创新、务实、工作热情和激励能力；(3开放、与人交往的能力；(4敏感、自我控制、价值鉴赏的能力，勇于负责的个人能力；(5冲突解决、百家争鸣的文化， 公正；(6发现问题解决方案的能力，能够全盘考虑；(7忠诚、团结一致、乐于助人；(8领导能力； 4总体印象的10个方面 (1逻辑性；(2系统化和结构化的思维方式；(3很少出错；(4态度明朗；(5常识；(6工作透明度；(7全局观；(8平衡的判断；(9经验水平；(10技能水平。 2.4.2美国项目管理学会和PMBOK介绍 1.美国项目管理学会PMI 成立于1969年，Project Management Institute，PMI是一个有着近5万名会员的国际性学会。 2.PMBOK 1996年PMI首次发布的项目管理知识体系指南 Project Management Body of Knowledge,PMBOK标志了项目管理知识体系的形成。 在PMBOK中把项目管理划分为九个知识领域，即：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。 2.4.3项目管理资质介绍 1.IPMP简介 国际项目管理专业资质认证（International Project Management Professional，IPMP）是IPMA在在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称，是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估。依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence，ICB）针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级。 A级：有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项复杂的国际合作项目。称为CPD（Certificated Project Director，认证的高级项目经理） B级：可以管理一般复杂项目。称为CPM（Certificated Project Management，认证的项目经理） C级：能够管理一般非复杂项目，也可在所有项目中辅助项目经理进行管理。称为PMP（Certificated Project Management Professional，认证的项目管理专家） D级：具有项目管理从业的基本知识，并可以运用到某些领域。称为PMF（Certificated Project Management Practitioner，认证的项目管理专业人员） 2.PMP简介 近期在中国推出的主要三种评估体系 1项目管理专业人员资格证书（Project Management Professional，PMP） PMP资格谁考试在全球范围内进行，针对在项目立项、规划、实施、控制和完成等过程中的项目管理概念、技术和程序，对要求认证的人员进行评估。 2项目管理基础知识评估（Project Management Basic Knowledge Assessment） 是考核基础的、但必需的项目管理知识。主要是为了评估对项目管理的原则、原理、术语、观点和要素等方面知识的掌握。适用于：需要考查职员的基础项目管理知识的机构；提供项目管理培训的机构；有认证计划的公司；要确定自己目前的项目管理知识水平的个人。具体内容是一份具有代表性的针对项目管理 过程（项目立项、规划、实施、控制和完成）的问卷。 3项目管理自我评估手册（Project Management Self-Assessment Manual） 是为评估个人目前项目管理知识及经验水平而编制的。 专心-专注-专业