北车集团母子公司管理控制体系设计方案初稿(共9页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上北车集团母子公司管理控制体系设计方案一重建北车集团管理控制体系的意义（一）管理控制体系是战略支撑体系的重要组成部分（参考三峰重组部分）实现跨越式的战略目标必须构建强有力的支撑体系，包括组织结构体系、战略目标分解体系、资源能力、管理控制系统等，其中，组织结构是支撑体系的基础，管理控制体系是战略支撑体系的神经系统。组织结构是企业的骨架，包括集团总部的机构设置和职能定位、下属部门的机构设置和职能定位、下属企业的机构设置和职能定位。组织结构通过搭建各模块，确定和部门的权责和职能定位，协调和控制对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足“统一指挥，分工协作，集权分权相结合、责权利相结合、有效管理幅度，精干高效、执行与监督相结合”的原则要求。管理控制系统，是在组织体系中，调动资源和能力实现战略目标的“软件”。管理控制系统包括财务、人事、信息几大模块和计划、执行、反馈、评级几大系统。通过管理控制系统，协调上下利益，实现有效的母子公司控制，保证资源的共享，能力的充分发挥，最终实现战略目标。想干什么公司战略目标能干什么组织结构资源战略分目标管理控制过程如何干公司的战略目标是制定和执行公司战略的核心角色。战略目标说明的是公司想做什么，清楚的表述连贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现，也能使员工明确其内涵并努力去实现它。战略目标的分解更具有现实性，更能直接地激励员工。资源决定的是公司能做什么，是有效的公司战略的基础所在，也是一家公司区别于另一家公司的关键。能力的核心是对资源的有效使用。管理控制是在既定的组织框架和资源能力下，对公司内部权力的分配和资源的综合运用，决定公司的运作。（二）北车集团现有组织结构和管理控制的局限性集团公司组织结构存在问题：从组织结构设置来讲，总部是从原行业管理机构转变过来的，保留了直线职能制的痕迹；从管理控制角度讲，实际上已经形成集团弱、下属企业强的类似分权型结构，集团总部管理职能缺失、战略计划与经营计划割裂、控制能力和措施缺乏，协调能力弱、同业竞争严重。董事会总经理控股子公司参股总部副总经理总经理办公室综合管理部规划发展部机车车辆部综合技术部市场部人事部劳动工资部财务部多经发展部审计部监察部18个工厂2个研究所2个研究所2个公司3个合资公司集团总部是由行业机构转变而来，部门按直线职能式架构，但没有集中掌握一定的资源，总部对下管理控制能力很弱，无力对整个集团的资源统一配置。更难以进行大规模的投入，也非常不利于新的经济增长点的培育和发展。集团总部各部门的业务内容基本上局限于总部本身，战略管理、财务管理、人力资源、企业文化、投资运作、资产管理职能缺位，人才缺乏。财务部对整个集团只起报表汇总作用，缺乏应有的融资、财务管理的作用。技术部门，难以统筹规划整个集团的技术进步和技术创新活动。资本运作的机构由于人才、知识结构的缺乏更为薄弱。下属企业成员在原有的生产经营格局，仍是各自为营，相互竞争，重复建设，自成体系。各有自己的配套体系，销售体系，未形成合力。各自还在投资进行同类项目的技术开发，发展战略、规划方面的思路也基本相同，没有体现差别化和分工协作，导致资源浪费严重。总体上讲，北车集团现有组织存在几大管理问题：管理幅度宽，资产链条长，企业冗员多，企业改革滞后。基于对北车集团现实的考虑，我们推荐在未来几年内，采用建立事业部制为核心的重组改制方案。北车集团组建事业部，具有如下优越性：可以强化集团总部的融资功能，落实经营目标责任制，以权责匹配为原则，合理界定集权分权，总公司追求的是授权资产的保值、增值，市场上占有率的不断扩大，经营效益的稳定提高，总公司同时享有重大经营决策权、投资收益权和重要人事任免权事业部分担总公司的责任，分享总公司的权限，事业部的责任是，对战略发展负责，对资产促使负责，对市场拓展负责，对经营负责，对人才开发负责，对改革稳定负责，享有市场营销权、资金支配权、总体规划权、结构调整权、营运监控权等。有利于形成合理的管理幅度，层层落实经营责任制，形成以战略决策中心、侵权管理中心、利润中心、成本中心为牲的管理组织新格局，有利于推进改制和改善企业管理。最终形成总部精干、事业部（三）从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系管理控制体系与集团的发展战略和组织结构的选择密切相关。有什么样的战略和什么样的组织结构，就需要有相应的管理控制体系与之相适应。由于北车集团现有组织结构与管理控制存在较大的局限性，因此，从北车集团战略重组出发，必须重建北车集团的管理控制体系。北车集团重组分改制和规范化运作两个阶段。第一阶段，集团整体改制阶段，分为三步走：第一步，搭建以事业部为核心的集团总部机构。设立机车、客车、货车、电机和配件四个事业部。第二步，各下属企业内部按照产品划小核算单位，责任下移，转换机制第三步，资源内部整合，各下属企业劣质资产剥离，富余人员剥离，事业部牵头进行优质资产集团层面重组，建成核心产品为中心的股分有限公司，条件成熟的公司准备上市。第二阶段，规范化运作阶段：事业部由改制中心转型为资产管理中心。事业部对核心产品股份有限公司其实行股权控制；对非主营业务资产实行资产管理；培育新的经济增长点。因此，对北车集团管理控制体系的设计也分为两个阶段进行。（四）管理控制体系的主要内容1组织结构的搭建组织结构的设计受到组织环境、组织目标、组织技术与组织规模的综合影响（1）选择与集团战略相适应的组织结构：事业部制组织结构集团总部职能部门三职能部门四子公司3子公司.子公司2子公司1事业部职能部门四职能部门三职能部门二职能部门一职能部门二职能部门一（2）组织机构设置的原则：精干、清晰、抓关键（3）组织机构各层面的功能定位集团总部的功能定位、机构设置及其主要职能事业部的功能定位、机构设置及其主要职能子公司的功能定位、机构设置及其主要职能2管理控制的基本途径与方法集团公司对下属企业主要通过以下五种途径进行控制：人事控制：按照现代企业制度和法人治理结构的要求，控股公司作为出资者依法对全资子公司、控股子公司、参股公司分别享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。在行使人事管理权的过程中，我们十分强调要转换人事工作机制，一是管人管事统一，按现代企业制度和法人治理结构要求，谁出资、谁用人，谁管理，谁负责，推行任期责任制和契约管理，二是完善责任机制。实行人对人的考核，一级考核一级，把考核的对象从对企业经营业绩的考核转到对经营者工作业绩考核上来，把考核重点从结果的考核转到过程考核上来，做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位。三是引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主举荐和个人自荐相结合，每个竞聘岗位至少有两个以上侯选者供挑选。子公司经营者的选聘及培养1.子公司经营者的选聘企业战略决定了企业所要从事的行业及产品，同时也是子公司经营者选拔的基础。人才储备状况决定了企业内部可以选择的管理者人选。子公司经营者的需求量和人才储备量决定了企业子公司经营者的供求状况，对供求状况进行分析，可以决定应该采取的政策。市场化和外部化是集团公司选拔子公司经营者的有效途径之一，可选择公开方式，可引入出资人和经营者之间的谈判机制；可邀请集团外部专家或委托社会专业机构对候选人进行评价，提出咨询意见或参与决策。对子公司经营者考核时，同样可以通过外部化方式，依据市场标准进行。子公司经营者的选拔分三个阶段：由公司人力资源部门负责人进行初评和筛选，并向总裁汇报。初评和筛选除了记载候选人的绩效表现外，还根据主观印象、评价等制作“业绩评估报告”。由总裁亲自对被圈定在小范围的候选经营者进行面试、笔试等综合测评，内容包括意志力、自信、变革意识、自我管理能力、吃苦耐劳、同情心、机智、业务知识等测评项目。将人力资源部门制作的“业绩评估报告”和总裁的测评意见提交董事会，由董事会作出最后裁决。2.子公司经营者的培养（1）职务轮换。职务轮换的基本目的在于扩大子公司经营者候选人的知识面，使其掌握经营企业的各种管理技能。（2）设立副职。使候选人与有经验的管理者共同工作并使经营者对候选人特别关注拓展候选人的管理技能。（3）临时提升。当管理者休假、生病、出差或出现职务空缺时，候选人被指定为临时代理。（4）参加委员会。通过让候选人参加相关的委员会，就给候选人提供了接触有经验管理人员的机会。此外，通过该委员会，候选人还可能借此熟悉整个企业的各种业务。（5）管理知识培训。可采用专家报告会、专题研讨会、专题学习班、MBA学历教育、远程管理教育等。集团总部通过行使聘任、解聘（任免）权，或通过控制、影响子公司董事会，控制事业部、子公司的关键领导人。关键领导人包括：各事业部部长、副部长，各子公司经理班子，事业部财务总监，子公司财务总监。原则：下管一级，提名半级，下一级对主管领导、对提名人负责具体做法：集团总部：各事业部部长的聘任、解聘由总经理提名，报总经理办公会审批；各事业部财务总监由主管副总经理（或集团公司财务总监）提名，报总经理办公会审批；集团总部各职能部门正职负责人的聘任、解聘，由主管副总经理提名，报总经理办公会审批，各职能部门副职负责人的聘任、解聘，由部门正职负责人提名，报总经理办公会审批。事业部：事业部副部长的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批；事业部各职能部门负责人的聘任、解聘，由主管副部长提名，报事业部部长审批；事业部下属各子公司正职负责人的聘任、解聘，由事业部部长提名，报总经理办公会审批，副职的聘任、解聘由正职提名，报事业部部长审批。子公司：下属经营单位负责人的聘任、解聘，由各子公司自行决定，但要报集团公司主管部门备案。权限控制：集团总部的权限和子公司的权限是确定的，权限控制的核心是对事业部的分权。此处的权限指的是组织的权限，而非个人的职权授权的内容、对象，如何授权控制渠道、控制方式、授权制度：集团总部：行使出资人权利，包括经营权、管理权和监督权；拥有战略决策权、对外投资权、重大资本性支出权、重大资产处置权、开设子公司权、重大合同、抵押、担保、重大信用政策制定权、年度经营计划和预决算审批权、重大技改和基建投资权、子公司权益性资本增减的审批权、子公司的分立、合并、解散权，等重大事项决策权限；事业部：子公司：财务控制：财务控制1.财务管理集权化的条件母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据。而母公司对子公司的约束只能通过行使股东权利来进行。在实际管理中，母公司通过制定统一的财务管理办法来实现对子公司财务的集权管理。（1）对子公司财务部门的集中控制。财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门的集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。在企业集团中，各子公司财务主管由母公司选派，向母公司负责；财务人员的人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司。由于财务部门相对独立于各子公司，有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。以某集团为例，其财务人员集中办公，不下放到各子公司。财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为结算科、会计科和财务科。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使母公司能及时地掌握集团整体的财务状况。（2）统一财务会计制度。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，有条件的企业集团可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。2.强有力的集权（1）现金管理资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。对子公司财务部门的集中管理为强化现金管理提供了条件。*银行帐户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制。子公司在银行开户须经母公司审批，所开帐户必须由母公司财务部门统一管理。例如，有的集团实行“结算中心制”，它以母公司名义在银行开立基本结算户，再分别以各子公司的名义在该总户头上设立分户，由总户控制各子公司分户。在子公司看来，结算中心就是银行，借款、还款及其他方式的融资均要向结算中心提出。结算中心加强了对子公司资金使用的监管，而且通过集中子公司的闲散资金也增强了集团的资金实力。*现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。*筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。资金的筹集应与使用相结合，并与集团的综合偿债能力相适应，不能盲目举债，增加筹资风险。因此，子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。（2）预算管理母公司对子公司财务的集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标，据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。（3）审计管理内部审计机构的职能主要包括：1)生产经营效率和效果审计，即所谓的经营审计；2)组织结构的审计，经确定企业的组织是否与既定的政策、程序、法律、法规相符合；3)内部控制系统的有效性和完善性审计；4)定期或不定期地向母公司经营者报告审计情况，提出优化内部控制环境、改进工作方法、提高经营效率的意见和建议，为提高内部审计效果。3.集权与分权的适当结合*投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。*利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资、奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。会计核算、内部审计、财务预算管理、财务人员管理财务控制制度：包括以下内容：一是财务控制的目标定位。二是建立责任预算制度：预算控制三是建立财务报告制度，主要内容有：财务信息质量标准、财务报告标准、财务报告内容结构、财务报告组织程序、财务报告反馈制度、财务报告牵制制度四是财务总监委派制度：人员控制集团总部：事业部：子公司：信息控制：经营信息、财务信息、专项信息建立若干报告制度：集团总部：事业部：子公司：考核与激励：考核控制集团总部：事业部：子公司：3关键管理控制系统的设计战略规划管理系统财务管理体制（五）母子公司管理控制是集团管理控制体系的核心正确处理集团内部的管理问题，其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。母子公司管理体制（也叫集团化管理体制）是指建立在公司制基础上的集团母公司对子公司的管理体制。它包括两方面的内容，一是以产品为基础的生产和市场的经营管理，二是以产权为基础的企业组织管理。目前人们对前者重视较多，后者往往被人们所忽视。母子公司管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验看，公司内部的管理权限配置，没有统一标准，有的强调集权，有的则强调分权。不过，大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条，即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提，无控制的放权等于弃权或失控。一般而言，集团总部的职能主要体现在三个方面：一是协调企业内各部门之间的活动，互通信息，协调一致；二是监督成员企业的业绩，聘用、任免成员企业的高级管理人员；三是在监督和对长期供求作出评价的基础上，决定是否向新产品、新产业进行重大投资，是否退出某些领域。国内外企业集团发展的经验表明，集团总部对成员企业的一个重要监督手段是财务监督，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。集团总部必须建立一些有利于企业内部资源统一配置的职能机构，主要是集团公司的计划投资、战略研究指导、市场开拓和协调、财务及分配。同时要建立集团服务功能，根据国内外的经验，主要应建立科研开发中心，融资及清算中心，人力培训中心，销售服务网络等。（六）北车集团母子公司管理体制的选择二调整期的管理控制体系设计三重组后的母子公司管理控制体系设计专心-专注-专业