培训开发讲师手册(共32页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上今天我们学习人力资源的开发线，企业培训与开发，根据课程的题目就知道主要包括两个方面的内容，第一企业的培训，第二是开发。从本章开始，我们将涉及操作的案例，在课前，我们不妨先做这样一个设计题，看看各位从哪几个方面来进行思考，时间5分钟。培训在企业人力资源管理工作是实操性很强的一项工作，在讲述本章之间，做一些提示，让大家明白，作为一个培训主管，你的职责或者说你工作的重点将是什么？如何起草一个培训计划和起草一份培训制度，这些都是我们工作的重点。培训的重要性是不言而喻的，在八十年代，在企业中的负责生产最重要，随着产品过胜，九十年代，在企业中负责销售是最重要的，有人说，现在在企业中培训和人力资源管理将是最重要的。本章主要讲述四个方面的内容，第一是企业培训工作应遵循的原则；第二是学习起草培训管理制度；第三是掌握培训的流程及企业培训的管理；最后是关注企业员工职业发展计划。做任何事情都必须遵循一定的原则，培训工作也不例外，如果不遵循一定的原则，培训的目的就很难达到。在这一个部分，我们将对培训工作的一些基本知识在这里作一个介绍，充分了解培训在企业中的地位和作用，分清培训和教育是两个不同的概念。教育：知识、技能和文化的储备培训：传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程教育：培养生产力培训：现有的生产力倍增教育：培养人力资源培训：现有人力资源的调整、提升与优化教育：满足对象的基础性生存要求和专业性要求培训：满足发展的提高性和广泛性要求企业组织中的培训与开发是人力资源管理中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其内部成员的效率和绩效。 这个案例说明了什么问题？是不是只要培训了就会产生效果？知不等于会，会不等于开成习惯1、战略原则：企业整体发展战略，实现企业的发展目标（最终目的）既要符合企业整体发展需要，又要满足目前工作需要（所以每一个培训项目实施前都要进行培训需求调查）；以战略的眼光考虑和组织培训工作。2、长期性原则：大量人力、物力的投入可能会影响当前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提高企业经济效益（最终目的）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（与职位、培训对象的年龄、知识结构、能力大小、思想等结合）。4、全员教育培训和重点提高相结合：所有员工（基础）；重点培训对企业发展有关键作用的领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能与职业道德。5、主动参与：每年度末的“年度培训需求表”（员工申请负责人确定主要和次要的培训内容）。6、从被动到主动原则 中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。 要扭转我国企业员工的被动习惯，可以从培训的主动开始第一步。在这方面，外企的做法值得效仿。 朗讯公司决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员都制定自己的个人发展计划。 6、严格考核和择优奖励：严格考核，检验培训质量。尤其是对不涉及录用、提拔或安排工作而是提高素质的培训，择优奖励受训人员就成为调动其积极性的有力杠杆。现代企业中的培训被员工视为一种激励。 为确保培训的有效执行，培训组织者必须改变将培训视为临时性、随意性、简单化的工作的观念，将员工培训放到人力资源管理的高度来理解，同企业的任何资源的管理一样都必须有一个完善的培训系统作为培训实施的保证。包括培训的组织机构、培训的制度、培训的计划、员工训练的原则、办法以及相应的培训手册、培训教材、考核、评价的办法等。 7、投资效益：（智力）投资行为，投入（容易计算）产出（回报较难量化，长期还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核算，包括潜在的或发展的因素、社会的因素）。投资回报率=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。 员工在工作中的绩效取决于员工的态度，知识，技能这三个因素。如果员工在这三个方面得到提高就会大大地提高工作的绩效，这正是许多企业培训员工的目的，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不同的范畴，需要用不同的方法培训。n 态度是指员工对待工作的看法。一个员工对待工作的态度是长期逐渐形成的，不可能通过几天的培训就可以改变，而在一个公司中薪资福利和公司的管理对员工态度的影响远远大于培训的影响，所以在最初的定义中，态度是不可以培训的。希望通过培训来改变员工的态度是现在企业在做培训中常犯的一个错误。制度改变人的态度。n 员工的知识是通过长期的学校教育和不断的自学取得的，对于一个在职员工，其主要任务是工作，同时他们也没有时间进行系统的理论知识的学习。技能是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为。习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。而我们现在还经常听到在培训中要少练习多讲解的要求，光知道了没有用处，这是对公司培训费用最大的浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新的理论，新的知识，对行为的演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大的误区。比如我们销售技巧的培训，许多销售人员追求更新的更有效的销售技巧却没有养成一个专业的交换名片的习惯行为。要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。培训习惯行为是一个长期的过程，所以培训的真实效果并不是在培训结束时能够评估的，培训结束时能评估的仅仅是培训员的培训技巧。培训的真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习的行为，而学员通常不会主动地使用一种不熟悉的行为，这就要求必需有人能够提醒督促他们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员的主管经理。所以培训的效果掌握在主管经理的手中。如何转变经理人员的角色认知，使他们从过去监督，控制转向激励辅导将是企业培训成功的关键。 人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不断折旧、贬值。不仅普通员工如此，企业的管理者更是这样。我们很多企业亏损的一个重要原因其实是经营者素质的欠缺，他们认识不到自身的人力资本正在不断退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这样一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最典型的是彩电价格战） 亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘的角落（培训的资金更紧张） 员工士气低落、人力资本继续贬值培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训的观念上要创新，把培训当作一件投资回报率最大的投资来抓。1、培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。（1）制度条款的3方面内容：培训前的申请批准后签订培训服务协议手续参加培训。（2）协约条款内容：申请人；培训项目与目的；时间、地点、费用和形式；培训后要求达到的技术和能力水平；在企业服务的时间和岗位；违约补偿；部门经理意见；签名。 采用培训协议的方式，让参加培训的人员培训后必须为公司服务多少年，少服务一年支付一定的违约金或培训费用的一定比例。观点：培训需求分析能实现企业的商业利益 培训只能提高“能力”（Compentency），细分下来包括技能、知识和态度（SKA），可是对多数中国企业与员工来说，需要提高的能力可就太多啦！从何入手呢？培训如何帮助企业商业利益的达成呢？必须要与企业的经营战略与目标密切挂钩，自上而下，落实到公司的运作流程、职能部门、最终落实到具体人员上。因此，要促进培训效果是从培训需求分析开始着手的，一个具有商业意识的培训管理人员与高级管理人员的大力支持是必不可少的。当培训需求与企业经营密切挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案与师资的筛选，在考虑培训内容设计与讲师选择时，尤其重要的是要考虑到“工作适应性”的问题。培训最常见的问题是上课感觉不错，学员也挺高兴，但工作时还是老样子，业绩改善当然谈不上了。于是培训费就变成了“娱乐费”。哪里出了问题呢？“硬资料”：可以计量和进行统计分析，来自于生产和销售部门的报告；调查和分析，以确定工作执行的频繁程度、重要性和关键步骤。“软资料”：主观，分析“硬资料”来确定其可靠程度；得到“软资料”的方式：小组讨论、会谈、问卷。在教材的200提到了五种培训需求信息收集的方法，面谈法、重点团队分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法，在实际的工作中，我们常用三种方法进行培训需求分析。员工行为或工作绩效差异是否存在；绩效差异的重要性；培训员工是否是最佳的途径 人员需求分析个人考核绩效记录；员工的自我评量；知识技能测验；员工态度评量。培训对象的培训需求在一定程度上有共性，我们可以依据这种共性将其分为几类，要求各类培训对象的培训需求有类似性。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。以实例来说明调查问卷的设计。关于培训的方法，我们在这里不作详述，属管理员应掌握的内容，这里我们只补充一个新的培训方法-职业模拟法近年来，在国际上出现了一种职业模拟公司。例如荷兰有家国际植物贸易公司，经营各种花卉，公司业务十分繁忙，但是他们并不真正卖花，而是专为受训者提供相应的职位模拟工作。在这家公司里，客户由秘书介绍并引进销售部，双方激烈地讨价还价并签订合同。假若存货过多，公司立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，公司也对失职员工“炒鱿鱼”等等。但是，这些运作只是模拟，公司并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在公司工作氛围中提高实际工作能力。通过会计方法决定培训项目的各项费用支出了解成本计算成本计算收益了解成本使用信息计算培训成本：用资源需求模型计算：能明确不同培训项目的成本差异；不同阶段的成本可用于项目间比较。利用会计方法计算培训成本：明确什么时候发生这些成本；每次培训的成本；每个受训者的成本（包括机会成本参加培训而损失的生产率或发生的替代成本）确定培训收益：依据培训的原因；方法（技术、研究及实践等）；大规模培训之前的实验性培训；观察绩效差别经费是物质基础，资金保证；确保来源，合理分配和使用（关系到培训的规模、水平、程度，及心态）培训成本预算：成本-收益分析，会计方法；直接成本和间接成本；预算时要考虑的各种因素培训收益分析：潜在收益课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段，是达到预期的课程目标的基本途径。前期准备工作（内容及需考虑的相关因素）：确定并通知参加培训的学员培训后勤准备确认培训时间准备教材确认讲师培训实施阶段：上课前的措施培训开始的介绍工作培训器材的维护、保管知识和技能的传授：注意事项（反应与沟通；协助；记录）对学习进行回顾和评价：培训后的措施培训前：与培训后的状况进行比较以测定培训效果（目的）培训中：（1）受训者（经理培训班）与培训内容（项目管理培训）的相关性；（2）受训者对培训项目的认知程度；（3）培训内容：实际提供的培训内容与规划的培训内容的差异，与计划高度一致（目的）；出现差异的表现和原因；（4）培训的进度和中间效果：时间进度和资源投入进度与规划保持一致（监控进度的目的）；（5）培训环境：培训实施环境与受训者的工作环境尽量相似；（6）培训机构和培训人员：培训的具体执行者；行为表现（内容）培训效果评估（培训评估的重点）：层次掌握的知识、技能等；工作行为的改进；企业经营绩效的改进。衡量培训效果的层次（反应、学习、能力和成果）：国内外运用得最为广泛的培训评估方法，柯克帕特里克，1959年提出，培训效果评估模型。柯克帕特里克将培训效果分为个递进的层次一级评估反应 ：评估需要注意学员的反应，因为无论教师怎样认真备课，学员只要对某方面不感兴趣，就不会认真学习。 二级评估学习 ：评估需要检查学员所学的东西，这种检查可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。 三级评估能力：评估试图衡量学员工作表现的变化。这是为了记录学员是否真正掌握了课程内容并运用到工作中去。 四级评估成果 ：评估要衡量培训是否有助公司业绩的提高。如果一门课程达到了让员工改变工作态度的目的，那么这种改变是否对提高公司的经营业绩起到了应有的作用。业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现）和四级评估（衡量公司经营业绩的变化）。三级评估适用于那些意在改变工作表现，而且客户对实际效果期望很高的课程。例如，负责修电话的技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线客户服务的技工，他们必须有效地跟客户交流，有时甚至要说服客户继续购买他们的换代产品。四级评估需要一些硬性数据。假如财务部每天平均有万美元的应收款，那么就可以为他们开设一门课程，教他们如何更有效地追讨欠款。我国企业培训中存在的两大问题问题一：企业不重视培训，表现在：1、培训无用论。很多企业的培训是赶形式、走过场，多是以应付为主，由于缺乏明显的效果，长期以往培训就被渐渐视为无用。在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程的权力和对培训的营销能力，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，尤其是民营企业认为企业的目的就是赚钱，花钱培训完全没有必要。认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。我国企业培训中存在的两大问题问题二：培训不规范，表现在： 无培训计划。培训时间的安排随意性很大，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训了。 培训项目和内容脱离实际。培训什么？这是培训计划中必须明确的问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查。培训方法单一。企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训的专业知识、对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。培训制度不完善。培训工作要点及新员工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。分析影响员工职业发展的因素(P216)个人因素：个人的心理特质；生理特质；学历经历；家庭背景组织因素：组织特色；人力评估；工作分析；人力资源管理；人际关系环境因素：社会环境；政治环境；经济环境；科技的发展工作轮换也是一种职业发展方式。除了晋升之外，企业也应采用工作轮换等其他职业发展方式。毫无疑问，晋升是职业发展中对员工最有效的激励方式。但事实上职业发展还包括工作轮换、赋予更多责任等其他多种职业发展方式。工作轮换是指在公司的几种不同职能领域中或在某个单一的职能领域为雇员作出一系列的工作任务安排。工作轮换可以有效增加员工的接触面，使员工达到学习新的岗位知识的目的，同样受到员工的欢迎，起到激励作用。赋予员工更多责任是指给予员工更多的管理或业务责任，这样也可以达到提高员工技能水平的目的。职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的管理知识和艺术。职务轮换的表现形式比较多，如各种主管人员之间、各种不同的管理职位之间等都进行不定期的职务轮换。日本丰田公司每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5左右，调换的工作目标通常是本单位相关部门。横向发展：重新选择纵向发展：专业技术型、行政管理型、专业技术-行政管理型（政府、研究机构与企业的区别）院士制度（学术与学衔）；研究机构职业发展向企业看齐导致的误区。横向-纵向发展专心-专注-专业