安徽自考战略性绩效管理第三版读书笔记(共20页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第一章概论第一节 绩效1、绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。划分为组织绩效：指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；群体绩效：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。中高层管理者的绩效评价内容主要以结果为主，基层员工则要综合评价工作态度及工作结果。2、绩效的性质：1）多因性：绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受组织内部（组织战略、组织架构、技术水平及管理者风格）、外部因素（社会环境、经济环境、国家法规及同行业发展情况）共同作用的影响。2）多维性：评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效，布雷德拉普认为包括三个方面即有效性、效率和变革性。3）动态性：员工的绩效会随着时间的推移而发生变化的。3、影响绩效的主要因素：技能、激励、环境、机会4、绩效诊断：管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆并探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效的目标问题所在。对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。第二节 战略性绩效管理1、绩效管理：组织中各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。2、绩效评价：在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。3、绩效评价与绩效管理的关系：绩效评价是绩效管理的一个重要环节，并置于整个绩效管理过程中；绩效评价的结果表明了组织选择的战略以及行动的结果，而绩效管理为绩效评价提供了评价的内容和对象，并在绩效评价的基础上进行相应的决策和改进；绩效评价贯穿绩效管理过程的不同环节；绩效管理具有战略性和前瞻性，绩效评价具有滞后性。4、战略性人力资源管理：以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。5、战略性人力资源管理的理论基础：资源基础理论：强调组织为了获取持续竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源，必须是有价值的、稀缺的、不可模仿和难以替代的。人力资本理论：扬德等人认为人力资本有着显著特征：人力资本的时限性、知识技能才干不可完全的让渡性、人力资源的稀缺性，价值递增性、多重性包括货币收益、心理收益和社会收益。可变性、层次性、投资不可逆性和难以测度性。环境依附性。行为观点理论：通过与战略一致的人力资源管理活动来激发员工相应的角色行为，从而获取竞争优势。人力资源优势理论：博克塞尔认为人力资源优势来自两个方面：人力资本优势和人力整合过程优势。一般系统理论：由理论生物学家贝塔朗菲创立人，认为任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合，该理论反对以局部说明整体的观点。6、战略性人力资源管理的基本特征：系统性战略性匹配性动态性7、战略性人力资源管理系统：由组织架构设计、工作设计及工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成。8、战略性人力资源管理系统影响因素：环境、使命、核心价值观、愿景。9、战略性绩效管理：是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能够确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标保持一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略的达成。10、战略性绩效管理在战略人力资源管理系统中地位：绩效管理与工作设计及工作分析的关系: 首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。与招募甄选的关系:绩效管理的结果可以为招募与甄选提供依据；绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。与职业生涯管理的关系：员工职业生涯管理指员工以实现自身发展成就最大化为目的，对自己所要从事的职业、工作组织及职业发展上达到的高度等做出规划和设计，组织职业生涯管理指组织将个发展与组织目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过规划、设计、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与组织发展的战略目标相一致。与薪酬管理的关系：将绩效管理过程中产生的评价结果与员工的薪资等级、可变薪资、奖金分配和福利计划挂钩。与培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。与劳动关系管理的关系：劳动关系是生产关系中重要组成部分，规范和维护和谐稳定的劳动关系是人力资源管理活动中的重要内容。与员工流动管理的关系：通过晋升、解雇等员工流动管理的方法可以激励员工不断提高工作绩效，努力达成绩效考核目标，促进绩效管理工作的顺利进行。第三节 战略性绩效管理模型1、绩效管理三个目的：战略目的、管理目的、开发目的。2、绩效管理四个环节：计划绩效、监控绩效、评价绩效、反馈绩效。3、绩效管理五项关键决策：1）评价内容：指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。2）评价主体：组织内部和外部的评价者。3）评价周期：根据管理的实际情况和工作的需要，综合考虑各种相关影响因素，合理选择适当的绩效评价周期。4）评价方法：不同发展阶段判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。5）结果应用：绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，主要用于两个方面一是通过分析绩效评价结果，诊断员工绩效差距以制定相应的改进计划，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据。4、绩效管理系统的评价标准1）战略一致性：绩效管理系统与组织发展战备的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略变化而变化。2）明确性：给员工提供一种明确的指导，清晰的告诉员工组织对他们的期望是什么，并使他们充分了解如何才能实现这些期望和要求。3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度分为三种类型：程序公平：员工对绩效评价程序以及将评价结果与薪酬相联系的程序是否公平的感知。人际公平：在绩效管理过程中员工从管理者那里所感受到的人际待遇的公平程度。结果公平：员工对绩效评价结果及其运用情况的公平感受。4）信度：一种评价方法所得的结果前后一致性的程度重测信度：检验两次测验所得分数的稳定程度，又称稳定性系数。复本信度：对被试者的测验后，再进行一次与前一次测试平行的测验，计算两次得分相关系数。分半信度：将测试分成相等的两半，根据得到结果计算出相关系数。同质性信度：又称内部一致性信度，实际检验的是同一测试内部的一致性程度。评价者信度：指不同的绩效评价主体运用同一评价方法对相同评价对象得出的评价结果的一致性程度。5）效度：评价系统的测量与所要测量的工作和绩效的相关程度，弗兰仕和米歇尔提出划分为三种：内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度。效标效度：通过预测因子与效标的相关程度来证明测试的有效性。构念效度：指某个测验在多大程度上正确验证了编制测验的理论构想。第二章 绩效管理工具第一节 目标管理1、表现性绩效评价：由主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式。缺陷：在评价内容上，缺乏战略指导和系统思维，评价考核内容局限于部门和具体职位，不能有效地完成组织的战略目标；评价主体局限于员工的直线领导，并且大多采取直线垂直下行分派任务、确定目标和打分考核方式，缺乏上下级之间的双向沟通和对员工多维的绩效信息反馈；在评价客体上，评价指标不是基于组织的战略目标，导致结果针对的是个人，不能促进组织战略目标实现的工作绩效。2、目标管理：1954年由美国著名管理学家彼得德鲁克提了同的，是一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。3、道格拉斯的X理论和Y理论：X理论：工作对大多数人而言没有乐趣，都会逃避责任，管理者要采取严格的监督与控制方式。Y理论：认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。4、目标管理先决条件：最有效的管理作风 组织层次分明 管理工作的反馈5、目标管理具体实施：计划目标：评估者与被评估者共同制定的目标 实施目标：对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题 评价结果：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较反馈：对预期目标的达成和进度进行讨论，从而为制定新的目标做好准备。6、目标管理的评价：（1）目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过各级共同协商绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。（2）目标管理通过专门的过程，使组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。（3）目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。7、目标管理缺陷：（1）忽视了组织中本位主义及员工的惰性，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。（2）目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。（3）目标及绩效标准难以确定。（4）目标管理使员工在制定目标时，倾向于选择短期目标而牺牲长期目标。第二节 标杆管理1、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。2、标杆管理的类型：（1）内部标杆管理：以企业内部最佳职能或流程及其实践，将其推广到组织的其他部门，从而实现信息共享；往往持有内向视野较容易产生封闭思维。（2）竞争标杆管理：与相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，直接面对竞争者，有关竞争企业的其他信息较难获得。（3）职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。（4）流程标杆管理：以最佳工作流程为基准进行的标杆管理。3、标杆管理的作用：标杆管理可以作为企业绩效评估和绩效改进的工具。有助于建立学习型组织。有助于企业的长远发展。4、标杆管理的实施步骤：确认标杆管理的目标。确定比较目标。收集与分析数据，确定标杆。系统学习和改进 评价与提高。施乐公司的罗伯特开普是标杆管理的先驱，他将标杆管理划分为五个阶段：计划、分析、整合、行动和完成。5、标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷。标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准执行成员选择的缺陷。过程调整缺陷 忽视创新性的缺陷。6、标杆瞄准：系统地界定优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。第三节 关键绩效指标1、关键绩效指标：衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。2、关键绩效指标的确定：（1）企业级关键绩效指标的确定：确定关键成功领域 确定关键绩效要素确定关键绩效指标（遵循有效性、重要性、可操作性）得出企业级关键指标汇总表(2)部门级关键指标的确定:获得企业级关键绩效指标后，首先在确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担（3）个人关键绩效指标的确定3、一般绩效指标：指影响企业基础管理的一些指标，这些指标体现了对企业各层次职责的履行规定与基础管理要求。分为部门级一般指标和个人级一般指标。4、关键指标类别：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。第四节 平衡计分卡1、平衡计分卡的发展脉络：（1）构建平衡计分卡以衡量战略，将其作为重要管理流程的核心架构，包括制定个人和团队目标、薪酬制度、资源分配、预算编制和计划以及战略反馈和学习等众多管理模块中。（2）建立战略中心型组织，利用平衡计分卡把经营单位、共享服务单位、团队和个人围绕整个战略目标联系起来。（3）开发战略地图以描述战略，提倡采用一套广泛的、由四个层面目标之间的因果关系组成的衡量指标体系，以改善组织业绩。（4）围绕战略协同组织，纵向上将组织、部门、团队和个人协调和整合起来，在横向上将组织中的业务单元、支持单元、外部合作伙伴等利益相关者协调和整合起来。（5）连接战略和运营并对战略实施流程化管理，平衡计分卡已完全由组织绩效评价转向组织的战略管理，全面涉及战略制定、描述、协同、衡量、管理以及与运营相连接等诸多环节，演变成为一个六阶段战略管理理论体系。2、平衡计分卡主要特点：（1）始终以战略为核心战略衡量：综合财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面，建立一套全面、紧密关联的、相互平衡的绩效目标和指标体系。战略管理：组织的管理者能够站在全局的高度审视价值创造的绩效结果和驱动因素，从而构建战略中心型组织。战略描述：通过四个层面之间紧密相关的逻辑关系，将组织用概括性语言所表达的战略转化成一整套清晰明确的目标和指标。战略协同，如何在董事会、企业总部、经营单位、支持单元、外部合作伙伴和客户之间实现协同作战和密切合作，以及对协同效果进行评估和对协同流程进行管理的方法。连接战略与运营，从战略制定开始，将关键流程改进和运营计划编制作为连接节点，以结构化会议形式的战略检验和调整为终端，形成一个良性循环的管理回路，从而将战略执行和管理有效结合。（2）重视协调一致从逻辑上明晰协同思路：绩效结果层面和驱动因素层面，组织、部门、个人三个层级 从体系上整合协同主体从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡 财务指标与非财务指标平衡 长期目标与短期目标的平衡 外部与内部群体评价指标的平衡 客观指标与主观判断指标的平衡前置指标（内部业务流程和学成与成长）与滞后指标（财务和客户）的平衡3、平衡计分卡的功能定位：战略管理工具 绩效管理工具 管理沟通工具4、平衡计分卡基本框架（1）战略地图及其框架框架及构成要素 ：顶层是使命、核心价值观、愿景和战略，依次是财务层面、客户层面、内部业务流程、学习与成长层面逻辑结构：财务和客户层面是战略的绩效结果；后两者则描述了组织创造价值的关键流程和无形资产。5、平衡计分卡的构成要素使命：指组织存在的根本价值和追求的终极目标。核心价值观：组织中指导决策和行动的永恒原则，体现了组织的态度、行为和特质。愿景：组织的发展蓝图，反映了组织对未来的期望。战略：战略是一种假设，是关于为或不为的选择，它自身无法构成一个独立的管理系统，战略的逻辑性通过平衡计分卡的四个层面体现，由多个并存互补的战略主题组成。6、平衡计分卡的四个层面（1）财务层面：收入增长战略：增加收入机会和提高客户价值；生产率战略：改善成本结构和提高资产利用率。（2）客户层面：组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成。客户价值主张是企业经过战略分析，在界定细分市场和目标客户的基础上，不客户提供的一整套有关产品与服务特征、关系和形象等方面的独特组合。客户价值主张特征：产品/服务特征、客户关系、形象和声誉。四种通用的客户价值主张：总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及系统锁定。（3）内部业务流程层面：运营管理流程：开发并保持供货商关系；生产产品和服务；向客户分销产品和服务；管理分险（财务分险、信用风险、运营风险和技术风险）客户管理流程：提高客户价值的流程，有四个子流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户和扩大客户业务。创新流程：指开发新产品、新服务、新流程和新关系，是提升客户获得率和增长率、创造客户忠诚和增加利润的必要条件。子流程：识别新产品和服务的机会；对研究和开发进行管理；设计和开发新产品和服务；将新产品和服务推向市场。法规和社会流程：主要指改善社区和环境的流程。一般从四个方面管理：环境业绩（能源和资源消耗及环境指标）；安全和健康业绩；员工雇用；社区投资。（4）学习与成长层面：组织的无形资产在战略中的作用。人力资本：知识、技能和价值观信息资本：技术基础设施和信息应用程序组织资本：组织拥有的能力和技术协同起来以实现战略目标的能力。划分四个部门：文化、领导力、协调一致和团体工作。（5）目标：内部业务流程目标分为长期、中期和短期。从组织的纵向协同看目标可分为组织、部门和个人；从组织的横向协同来看，把部门和个人的目标划分为共享目标、分享目标和特有目标。2）指标：衡量目标实现程度的标尺，是对绩效因子进行提练后形成的评判绩效善的媒介。财务指标和非财务指标（客户类指标、流程类指标和无形资产类指标）客观指标和主观判断指标，定性指标和定量指标，两者之间的区别在于前者依赖于数据，后者受制于评价者。前置指标和后滞指标计分卡指标：主要涉及财务、客户、业务流程和无形资产，具有战略性、结果性，多为聚焦于跨业务和跨职能的滞后指标，作用在于牵引组织将资源投入到有限的战略重点上。仪表盘指标：主要涉及内部业务流程，具有运营性、过程性，员工日常行为可以影响的指标，多聚焦于局部的部门、职能和流程的前置指标，作用在于规范员工的具体行为和监测日常运营过程。考核指标又称为战略指标；为了取得竞争优势而界定一个战略的指标，一般纳入绩效评价量表以便定期对目标进行衡量。监控指标又称为诊断指标：那些可以监控组织是否按部就班地运转并在出现异常现象时需要立刻注意的指标。3）目标值：组织期望的绩效结果，一般用一个带有时间限制的、具有量化特征的表述，将目标和指标转变成在今后一段时间内所期望达成的状态，其作用在于确定既定目标在相应指标上的期望标准。4）行动方案：战略性行动方案是指有时间限制的、自主决定的项目或计划，旨在确定达成战略目标的途径，从而帮助组织实现目标绩效，应该与组织的日常运营计划和活动区分开来。5）预算和责任制：预算要解决的问题是为战略行动方案提供资金支持；责任制的目的是明确战略行动方案管理和执行的责任人及其职责。7、基于平衡计分卡的战略管理流程分六个阶段：开发战略、诠解战略、协同组织、规划运营、监控和学习、与调整（一）开发战略：明晰使命（阐述职责和价值即存在的理由）、价值观（组织领导者长期倡导、全体员工一致信奉的价值观念）和愿景（组织最高层的宏伟战略目标，第一步运用三要素陈述：挑战性目标、市场定位、时间期限，第二步明确组织的变革历程，战略变革日程是指达成愿景，组织对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3到5年后组织想要达成的状况进行分项对比，指明组织在何种范围、规模、领域进行必要的变革。第三步运用战略地图四层面框架进行细化愿景）。开展战略分析：分析内外部环境：主导地位理论有以产业分析理论为代表的企业竞争优势外生论和以能力理论为代表的企业竞争优势内生论，常用的工具PEST分析、外部因素评价矩阵、五力模型、竞争者分析、利益相关者分析、价值链分析和组织资源分析。SWOT分析即企业自身的竞争优势、竞争劣势、所面临的机会和威胁。优点：直观、简单、系统；缺点：指向不明、精度不够。列出战略问题清单：对无效清单进行排除，有助于战略分析抓住重点和确保连续性。制定战略：开发或调整战略：组织对外部环境作出的全新选择，根据实际情况做渐进式调整，渐进式调整又称战略权变，是根据内外部边界条件和资源禀赋的变化，对战略进行权衡变通，做微调或修正。战略的表述：首先对战略本身进行表述，其次是对每个战略问题进行方向性描述，包含三要素：目标、优势、范围。（二）诠释战略：战略诠释的主要任务是将战略转化为基于战略主题的战略地图，为战略地图中每一个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值，以及开发达成战略目标的行动方案和资源计划。1、1)开发战略地图基本步骤：确定股东价值差距即财务目标、指标及目标值选择或调整客户价值主张确定价值提升时间表确定创造价值的关键流程确定和协调无形资产 ，即提升人力、信息、组织等战略资产的准备度并使其协调一致确定战略行动方案并安排预算。2)、开发战略地图的设计模板总成本最低战略的通用模板：从财务层面应以生产率战略为主，强调通过降低客户购买和使用产品和服务的总成本来吸引目标客户扩大份额；从客户层面来看应主张向客户提供物美价廉的产品和稳定的服务；从内部业务流程层面看应将目标设置始终围绕总成本控制；在运营管理建立杰出的供应商关系，将供应商的输入稳定、快速、优质地转换成有效输出，能过低成本的渠道将产品和服务分销给客户，且擅长风险管控；在客户管理方面应为客户提供便利，了解客户消费偏好；在创新方面应重点在于流程创新，复制产品领先者的创新；在法规和社会方面致力于减少员工、社区危险，防止安全事故和环境问题；从学习与成长层面看人力资本开发和建设上应对员工进行各方面的知识培训，使他们获得降低成本、缩短周转期和提高质量的能力和知识；在信息资本上应加强客户购买体验，创造与客户、供应商的电子化关系，建立关于成本、质量、流程周期和客户的准确及时的数据；在组织资本上应将重点放在局部流程学习和实践上，以便在组织内公开经验。产品领先战略的通用模板：从财务层面上看应以收入增长战略为主，主张通过为前卫客户提供比竞争对手更为优越和领先的产品来扩大收入；从客户层面看应为前卫客户提供满意的产品和服务来突破业绩边界；从内部业务流程看应预测客户需要和为优秀产品与服务发现新机会，严格高效的产品开发，快速上市的产品开发流程，精于专利申请、品牌管理流程；在运营管理方面，不追求成本最低、灵活快速的运营流程，快速推出新产品，快速成长的供应能力，在线试验和改进，在客户管理方面，确定前卫客户并从中捕捉有关产品设计的新思想，向客户的推介产品的新特征和功能；在法规和社会方面，关注新产品的安全性，对员工和客户的健康及环境的负面影响，维持良好的政府关系以获得快速批准，从学习与成长层面看，在人力资本上注重培养掌握基础科学和专业技术的专家，进行交叉学科和多功能团队之间的能力整合。在信息资本上应善于运用先进技术来实施产品设计和商业生产；在组织资本上应致力于塑造包容文化，为创新和变革营造良好的氛围。为客户解决方案的通用模板：从财务层面来看应主张建立与客户的长期关系，意在获取和保留客户以产生长期利润；从客户层面看应主张通过提供最优的解决方案，提供客户化的、满足客户需求的产品和服务建立长期关系，从内部业务流程看，充分理解客户价值主张，建立可信关系，提供客户个性化方案，在运营管理方面，为客户提供广阔的产品和服务线，捆绑供应商和自己的产品和服务，通过分销渠道把这种服务传递给客户；在创新方面为客户创造价值的新方法，重视调查和预测客户的未来需求，在法规和社会方面，重点放在法律批准上，扫清障碍来提供服务，从学习与成长层面看，在人力资本上强调员工对目标客户及其偏好有高度的敏感，并拥有相应的技能和知识，在信息资本上应关注客户数据和分析能力，以获取更多客户的资料，在组织资本上强调培育客户中心型文化，以便员工理解客户的重要性和与客户保持长期关系的价值。系统锁定通用模板：从财务层面看应为客户创造较高的转换成本，产生长期的可持续性价值。强调的是收入增长，从成功实施锁定战略获取高利润和市场份额的机会远超过从降低成本中获取和利润；从客户层面看，通过锁定发展客户关系的优势建立一系列扩大业务范围计划，提高市场份额，保持专有标准客户的价值主张，对于辅助厂商，有一个终端客户群的便利分销渠道； 从内部业务流程看降低潜在客户的转换成本，开发和强化专有标准，拓宽核心产品的运用，持续提高产品功能，保证产品只被授权用户使用；在运营管理方面，开发专有产品和服务并确保被客户和辅助厂商易于接受，在质量和成本上进行持续创新，在客户管理方面，降低转换成本吸引新客户，为既有客户设置高转换成本；在法规和社会方面，保护专有产品免遭模仿和使用，防止不合法的捆绑销售，从学习与成长层面看，建设一支具有技术专长的队伍，注重培养员工的客户意识并提高其满足客户和辅助厂商需求的能力，在信息资本上建立一个便于客户和辅助厂商使用的平台，在组织资本上应致力于建设以客户和辅助厂商为中心的文化。2、确定目标和选择指标财务层面的目标和指标，统领性目标即提升长期股东价值，客户层面的目标和指标，第一套概括性指标称之不核心指标群：市场份额、客户保持率、客户满意度、客户获利率。第二套指标代表客户成果的驱动因素价值主张，企业如何获得较高的客户满意度、保持率、获利率，并创造预期的市场份额。内部业务流程层面的目标和指标：运营管理流程的目标和指标：开发并保持供应商关系、生产产品与服务、向客户分销和提供产品与服务、管理风险；创新管理流程的目标和指标：总目标是持续开发新产品、服务和流程，以培育和保持组织的竞争优势，四个子流程：新产品和服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品和服务、新产品和服务上市；法规和社会流程的目标和指标：环境业绩、员工安全和监控、员工雇佣和社区投资，目的在于最小化经营风险和提高长期股东价值；学习和成长层面的目标和指标：衡量人力资本准备度：确定战略工作组群、构建能力图解、评估人力资本准备度（和实际能力的差距）、制定人力资本开发计划；衡量信息资本准备度；衡量组织资本准备度：第一步确定战略所隐含的变革议程，一是为客户、股东创造价值所需的行为变革，包括关注客户、有创造力和创新性、结果导向，二是执行战略所需的行为变革，包括理解使命和战略、责任感、公开交流、团队工作。一般选用4个方面作为组织资本的基本框架：文化、领导力（两种方法一是开发领导者流程二是领导能力模型：创造价值、执行战略和开发人力资本）、协调一致和团队工作。3、确定目标值和行动方案（1）设立目标值的步骤：一是将整体的价值差距分解到每个战略主题；二是在每个战略主题内，根据战略地图因果关系分别设置目标值。运用标杆法设定目标值：采用绩效指标的外部杠杆。（2）选择战略行动方案：基于战略主题选取和组合战略行动方案，战略行动方案的筛选和评估。4、提供预算和建立责任制：（1）提供战略性资金，首先设立战略性支出的专用资金； 其次是战略性支出的需求和风险分析，最后确定资金配置的等级和规模。（2）建立责任机制：第一指派主题责任人；第二建立主题团队：确定战略实施所需的行动方案组合并从战略性支出中获得资金支持，要确定完成每个行动方案的责任人，第三，定期回顾战略行动方案的执行情况。三、协同组织：是进一步将战略逐层推向管理一线和市场前沿，使每一个部门、员工和利益相关者都能理解自身的战略角色和工作任务，进而实现密切配合和协同作战。1、协同的顺序和查验点组织协同的顺序：企业总部与业务单元的协同整合内部支持和服务单元外部组织协同协同全体员工协同的查验点：企业价值主张、公司与董事会/股东、公司与公司支持单元、公司与业务单元、业务单元与支持单元、业务单元与客户、业务单元与供应商/战略合作伙伴、业务支持单元与公司支持单元。2、协同企业总部与业务单元不同类型公司的组织协同：三种类型：控股公司、运营公司和介于两者之间的公司、统一企业价值主张：财务协同、客户协同、流程协同、学习与成长协同协同多个战略业务单元：财务层面的协同有两种方式自上而下、自下而上；客户层面的协同主要从品牌形象、客户的获取、客户的满意度、客户的保留率、市场份额和客户利润；内部业务流程协同三条途径即共享流程和服务、价值链协同、通过公司层面的战略主题实现协同。学习与成长层面的协同：首先，公司总部可以通过有效管理企业内部劳动力市场来协同不同战略业务单元的人力资本开发。其次，公司总部可以在组织变革过程中通过领导力开发项目和企业文化建设项目来引领领导力和文化与战略保持协同。最后，所有企业都可以从内部知识共享中获益。3、协同业务单元与支持单元支持单元的流程，首先，根据业务单元和公司总体战略，确定支持单元需要提供的一系列战略化服务；其次，支持单元要在自己的内部建立协同以成功执行部门战略。最后，支持单元要评估自身的部门行动方案的实施效果，交针对出现的问题进行原因分析和提出计划。支持单元的战略：通过在低成本、产品领先或全面客户解决方案等任一战略领域构建竞争优势并创造价值。全面战略化服务：战略性能力开发项目、组织与领导力发展项目、绩效管理项目建立支持单元的协同：1)开发支持单元的战略地图：财务层面两部分是由效率和有效性，客户层面有两类一是业务单元的经理二是员工或者外部利益者，内部业务流程有三个战略主题一是注重本部门的运营效率，二是支持单元如何管理内部客户的关系，三是关注对业务的战略性支撑。学习与成长层面反映所属员工对培训、技术以及良好工作 环境的需求。2）支持单元的协同流程：设立专门诉客户关系经理、制定整合计划、签订服务协议、收集客户反馈意见、评估成本和收益。4、协同员工1）战略的沟通和培训，有效沟通基本条件是首先，高层管理者要亲自引导沟通进程，其次，负责沟通的团队需要制定专门的沟通计划，再次，运用多种沟通渠道进行战略信息的传递，最后，负责沟通的团队需要定期对员工进行调查。2）将个人目标和激励与战略相连接：制定个人计分卡和建立 配套的激励计划。3）发展员工的能力。5、建立个人计分卡七个规则：平衡计分卡的每一个层面都应该至少有一个目标和衡量指标；一般不超过15个衡量指标；个人计分卡必须支持主管/经理的平衡计分卡；个人计分卡必须包括前置和滞后指标；每一个主管/经理的平衡计分卡都要有一个与培训、建议或员工发展相关的目标及指标；个人计分卡中必须有一个用以支持另一个部门的目标及指标；所有的改变必须取得主管和员工的同意。四、规划运营1、改进关键流程：一是渐进式流程改进；二是激进式流程改进1）识别战略性流程2）衡量战略性流程：3）改进战略性流程2、制定运营计划：1)运用基于驱动因素的收入计划来获得未来的销售预测；新产品的市场表现、广告效果、促销效果、定价效果、样本效果和分销渠道。2）把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划3）将销售和运营数据输入时间作业成本模型4）预测运营性支出和资本性支出5）根据产品、客户、渠道和地区计算利润。五、战略监控与调整：为确保战略目标顺利达成，组织需要在战略执行过程的不同阶段，通过不同的反馈机制，掌握执行的进展和效果，以便采取相相应的控制措施纠正各类偏差。第三章 绩效计划第一节 概述1、绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，不是一成不变的，是随着环境的变化而根据实际情况为断地调整绩效计划。2、计划的目标在于给出行动的方向，减少变化的冲击、减少浪费和冗余，设立标准以利于控制。3、绩效计划的特征：绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约绩效计划是全员参与的过程1）参与式绩效计划是组织的所有人都参与到绩效计划的过程中，每个人都对绩效计划的最终形成做出贡献，双向沟通的过程。2）传统的绩效计划：由组织的最高管理层制定组织的战略及目标，然后逐层分解到组织的各个层次，是种单向的信息流动过程。3）全员参与绩效计划的重要性：有助于提高员工的工作绩效，了解组织内的绩效信息沟通渠道，了解如何能够得到来处管理者或相关人员的帮助。4、绩效计划的步骤：准备阶段：主要工作是交流信息和动员员工；要明确组织及其所有部门的目标，并且通过职位说明书和工作界定了自己的责任。沟通阶段：首先应当为员工界定其关键业务绩效领域，通过绩效会议管理者和员工通过对环境的界定和能力的分析，确定有效的目标，制定绩效计划，并就所遇到的困难进行讨论。制定计划阶段：要让员工清楚地知道自己的工作目标与组织目标之间的关系；员工的工作职责和描述已按现有的环境进行了调整和修改，管理者和员工对员工的主要任务等已达成共识；管理者和员工都已知完成工作目标的过程遇到的困难和障碍；形成一个经过双方协商讨论的文档；保证计划的时效性，具有灵活性。5、绩效计划的关键点绩效计划必须与组织战略相关，各个部门和工作团队中每个职位的员工的纯净目标与组织的战略目标协调一致。绩效目标三个来源：一是企业的战略目标或部门目标；二是职位职责；内外部客户的需求。绩效计划应当面向评价：第一项关键决策是解决好评价内容，第二项关键决策是确定绩效评价的周期。绩效计划过程中的员工参与和承诺第二节 绩效评价指标体系设计1、评价指标就是评价因子和评价项目。评分标准划分有四种方式：量词式、等级式、数量式（离散型和连续型）、定义式。2、绩效评价指标的基本要求内涵明确、清晰具有独立性具有针对性易于衡量3、绩效评价指标的分类：（1）工作业绩评价指标：完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标以及成本费用指标。 工作态度评价指标：工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩，（2）硬指标：统计数据作为主要评价信息，以数量表示评价结果的评价指标。优点：具有客观性和可靠性；可借助电子工具提高评价的可行性和时效性；缺点：数据不可靠致评价结果不准确；评价过程死板，缺乏人的主观性评价，缺乏灵活性。 软指标：通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。优点：不受数据的限制，可以发挥人的智慧和经验；当数据很不充分或评价指标难以量化时，软评价能做出有效判断。缺点：易受评价者意识影响，缺乏稳定性，个人专断性的主观判断易造成不公平，引起不满。（3）、特质、行为、结果三类绩效评价指标：以特质为标签，采用行为导向与结果导向相结合的方式。4、如何设计绩效评价指标体系：（1）基础理论在绩效评价指标体系设计中的运用系统评价理论：将评价对象视为一个系统，评价指标权重和评价中运用的方法均按照最优的方式进行运作。意义：每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在既已形成的指标库的基础上进行的，指标库实际上是一个系统；所评价的每一个职位就是一个小的子系统；用于评价每一个职位的绩效评价指标同样也构成了一个系统。目标一致性理论：指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者这间的目标一致性。 绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性；绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性；绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。（2）绩效评价指标的选择原则：目标一致性原则、独立性与差异性原则、可测性原则（3）绩效评价指标的选择依据：绩效评价的目的、评价对象所承担的工作内容和绩效标准、获取评价所需信息的便利程度（4）绩效评价指标的选择方法： 工作分析法：分析从事某一职位工作的员工需要具备哪些能力和条件，职责与完成任务的指标。个案研究法：指对个体或组织在较长时间里连续调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法。问卷调查法：把调查的内容设计在一张表上，以收集和征求不同人员的意见。分为开放式和封闭式，封闭式分为是非法、选择法、排列法、计分法。专题访谈法：研究者通过面对面的谈话，用口头沟通途径直接获取有关信息的研究方法。分为个体和群体 经验总结法：通过总结经验，提炼出规律性的研究方法。分为个人总结法和集体总结法。（5）绩效评价指标体系的设计原则：定量指标为主，定性指标为辅、少而精原则（6）构建绩效评价指标体系的路径：一是针对不同层级的目标设定相应的绩