第6章生产成本之估计与控制(共24页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上第 8 章 : 短期決策與訂價決策 練習題：測驗題(B ) 1. 下列對決策製定之攸關成本的敘述，何者正確？(A) 未來成本一定是攸關成本(B) 歷史成本一定不是攸關成本(C) 變動成本一定是攸關成本(D) 固定成本一定不是攸關成本。(E ) 2. 機會成本是：(A) 放棄其一方案可能節省的成本。(B) 可以轉移至未來，而不至於對目前的營運造成重大影響的成本。(C) 已經發生而無法規避的成本。(D) 選擇某一方案而放棄另一方案所造成總成本的差額。(E) 選擇某一方案而不選擇另一方案所放棄的利潤。(D ) 3. 在短期決策分析中，有關成本攸關性的論述，何者為真？(A) 無論決策為何均會發生的固定成本，是攸關的(B) 只有變動成本，是攸關的(C) 只有主要成本，是攸關的(D) 在只有因決策的不同而可以被規避的成本，是攸關的(E) 只有加工成本，是攸關的。(C ) 4. 某甲現任職某公司年薪 $240,000， 現擬加入另一公司， 每年收入$280,000，則某甲決策之機會成本為：(A) $30,000(B) $40,000(C) $240,000(D) $280,000。(D ) 5. 某公司有一卡車型式過舊，正考慮是否重置。面臨此決策，該卡車之帳面價值應屬何種成本：(A) 可免成本(B) 付現成本(C) 加工成本(D) 沉沒成本。(C ) 6. 某公司有過時存貨其成本 $50,000，殘值 $15,000，今若加工另製則可售得$60,000，但需負擔加工成本 $42,000，問加工結果為：(A) 賺得 $18,000(B) 賺得 $35,000(C) 損失 $32,000(D) 損失 $17,000。分析 加工結果:收入增加 ($60,000 - $15,000)$45,000成本增加加工成本(42,000)加工使淨利增加$3,000原來未加工時之淨損加工使淨利增加 $3,000，故淨損減至(B ) 7. 忠孝公司擬將出租的廠房 ( 租金 $30,000) 收回，供作本公司營業 ( 門市 )部使用，則此減收的租金為： (A) 重置成本(B) 機會成本(C) 可算成本(D) 沉沒成本。(C ) 8.若產能可生產至40,000 單位，則在上列四方案中，應選何者？(A) A(B) B(C) C(D) D。習題分析 方案ABCD單價$13$13$13$13單價成本(12.15)(11.7)(12.10)(12.35)單位利潤$0.85$1.30$0.90$0.65乘：產量10,00020,00030,00040,000總利潤 $8,500 $26,000 $27,000 $26,000生產C產品總利潤最大。(D ) 9. 某機構正在考慮應否調查作業程序是否失控，相關成本與機率資料如下表： (A) 若經理為風險中性者，則不會選擇調查。(B) 若經理為風險中性者，則會選擇調查。(C) 無論風險偏好為何，經理皆不會調查。(D) 無論風險偏好為何，經理皆會調查。分析 (1)調整之決策最多花之成本為 $200，而不調查則為 $600(2)“調查”之成本期待值“不調查”之成本期待值故應採“調查”之決策(C ) 10. 甲公司目前只生產30,000 單位，為可用產能之2/3，在目前銷售情況下，產品價格為 $10，變動成本為每單位 $5，單位固定成本 $3，今有乙公司寄來訂單，願以每單位 $6 購買12,000 單位，並願自付運費，若不考慮其他因素，則甲公司接受此一訂單將會：(A) 減少利潤 $24,000(B) 不影響利潤(C) 增加利潤 $12,000(D) 增加利潤 $24,000。分析 接受訂單則:收入增加$72,000增支成本(60,000)淨利增加$12,000(A ) 11. 與決策無關的固定成本應屬於：(A) 過去成本(B) 未來成本(C) 差異成本(D) 機會成本。(A ) 12. 下列何項全部金額通常是差異成本：(A) 變動成本(B) 直接成本(C) 加工成本(D) 期間成本。(D ) 13. 目標訂價法之攸關成本為：(A) 變動製造成本(B) 變動製造成本及非變動製造成本(C) 所有固定成本(D) 所有未來成本，含變動及固定 問題有閒置產能及無閒置產能下，釐訂是否接受特殊訂單之決策1. 南投公司現在生產設備能量每月30,000 單位，實際生產僅20,000 單位，對外售價每單位 $300，其每單位生產成本如下： (1) 若永來公司以每單位 $200 之價格向該公司訂購10,000 單位該項產品時，該公司應否接受此訂單？ ( 假設該公司之閒置產能無其他用途 )(2) 假設南投公司之閒置產能於短期內可以出租給台南公司使用，台南公司願支付每月 $100,000 之租金，則南投公司是否應接受永來公司之訂單？(3) 假設上列單位成本 $230 係該公司實際產銷30,000 單位所計算之成本，亦即該公司已充分利用其生產設備能量，當該公司若接受永來公司之訂單時則須放棄對外銷售10,000 單位之產品，則南投公司是否應接受永來公司之訂單？答: (1)接受永來公司之訂單時：銷貨收入增加$2,000,000減：成本增加：直接原料$800,000直接人工700,000變動製造費用250,000變動銷管費用50,0001,800,000邊際貢獻增加數$200,000邊際貢獻 ( 淨利 ) 增加 $200,000，表示該公司應接受永來公司之訂單。(2)由於該公司可將閒置產能出租而取得租金 $100,000，表示若公司接受永來公司之訂單時，即喪失此租金之利益，為一項機會成本。重新分析接受永來公司訂單時之邊際貢獻變化數：銷貨收入增加$2,000,000減：成本增加：直接原料$800,000直接人工700,000變動製造費用250,000變動銷管費用50,000機會成本100,0001,900,000邊際貢獻增加數$100,000由於接受永來公司之訂單後，邊際貢獻仍增加 $100,000，故應接受該訂單。(3)放棄對外銷售10,000單位之機會成本為 因此接受永來公司之訂單時：銷貨收入增加$2,000,000減：成本增加：直接原料$800,000直接人工700,000變動製造費用250,000變動銷管費用50,000機會成本1,200,0003,000,000邊際貢獻增加 ( 減少 ) 數$(1,000,000)接受永來公司訂單使邊際貢獻減少 $1,000,000，故不應接受此訂單。增產淨利是否增加之計算2. 宏和公司產製子產品，原有之生產量為2,600 單位，每單位之產銷成本為$40。現擬利用閒置產能增加生產400 單位，經改換包裝後，按平價每單位價格 $35 售出。經估算生產量增至3,000 單位後，每單位之產銷成本降至 $38，試計算此決策所增加之利潤。答: 增產後收入增加$14,000增產後增支成本增產後成本$114,000增產前成本104,00010,000增產後淨利增加數$4,000 是否進一步加工決策之釐訂3. 大誠公司使用相同的原料，聯合製造三種產品。分離點前的聯合成本，每季為$350,000。公司按聯產品在分離點時之總銷售價值分攤聯產品成本，聯產品的銷售單價及數量如下：問 每一種產品在分離點時，均可出售或繼續加工。繼續加工並不需要特別的設備。每一種產品繼續加工成本，和加工後的銷售價格為 ( 以季為基礎 )：試求：(1) 在分離點時，哪一種產品應予出售，哪一種產品應繼續加工？請列示計算。(2) 請問有關聯合成本和繼續加工決策的一般原則是什麼？答:(1) 進一步加工後：收入之增加$60,000$100,00028,000增支成本(63,000)(80,000)(36,000)淨利增加 (減少) 數$(3,000)$20,000$(8,000)以上之分析得知B產品繼續加工後成為Y產品之利潤增加 $20,000，其餘均減少，故只有B產品應繼續加工。(2)聯合成本之分攤對是否進一步加工決策之原訂無關，於厘訂是否進一步加工決策時之一般原則係考慮加工後所能增加之銷售價值與所須增加之額外加工成本之比較當增加收入大於增支成本時，才釐訂進一步加工之決策。是否接受特殊訂單決策之釐訂4. 天龍公司產銷單一產品A，每年業務量穩定在12,000 單位，A的相關資料如下： 試回答下列問題：( 每一小題為獨立問題，計算部分需列出計算過程，否則不給分 )某政府機關欲以支付製造成本及另加 $75,000 固定報酬之條件向天龍公司購買A產品一批3,000 單位。對天龍公司而言，接受此訂單不會發生額外的固定費用，且變動銷管費用可能比一般銷貨減少80%。公司之正常產能為12,000單位，目前多餘之閒置產能僅能供製造1,000 單位，故若要接受該政府機關訂單，則需減少一般正常銷貨。試問：(1) 天龍公司若接受此訂單，則將使公司整體利潤增減若干 ( 需註明增加或減少 ) ？(2) 在作是否接受此訂單之最後決策時，尚應考量哪些非財務性因素？答: (1)單位製造成本銷貨收入單位變動成本接受訂單：增加收入$450,000增支成本主要成本 $210,000變動製造費用60,000變動銷管費用18,000機會成本 160,000(448,000)稅前淨利增加數$2,000所得稅 (25%)(500)稅後淨利增加數$1,500接受訂單位將使公司整稅後利潤增加 $1,500。(2)是否接受此訂單最後須再考量之非財性因素：接受訂單後對正常固定且長久之客戶所訂之正常售價是否有影響。接受訂單後是否影響公司與正常客戶間之關係，亦即是否會影響公司之聲譽。須考慮公司之間量產能是否此用於此特殊訂單有更有利之用途。生產何種產品決策之釐訂5. 忠孝公司已完成其全部之生產目標，目前有多餘產能來生產更多產品。各產品之單位售價及單位成本資料如下： 變動製造費用係按直接人工成本分攤，而固定製造費用係按機器小時分攤。假定市場可充分吸納忠孝公司所有增產之任何產品。試問：(1) 若忠孝公司有多餘之機器設備且人力資源充足，忠孝公司應優先生產何種產品？(2) 若忠孝公司僅有多餘之機器設備，但人力資源不足，忠孝公司應優先生產何種產品？答: (1)資源未受限制時，以單位邊際貢獻最高之產品優先生產，列示各產品之單位邊際貢獻如下：產品A產品B產品C單位售價$30$33$40單位變動成本直接原料 $8$10 $9直接人工 6 9 12製造費用 4 6 8小計$18$25$29單位邊際貢獻$12 $8$11若忠孝公司有多餘之機器設備且人力資源充足，則應優先生產A產品，因該產品每單位邊際貢獻最大。(2)人力資源遭受限制時，以每小時直接人工所創造之邊際貢獻最大者優先生產，各產品每單位投入人工小時計算如下：各產品每人工小時之邊際貢獻計算如下：產品A產品B產品C 單位邊際貢獻 $12 $8$11每單位之人工小時 1.5 2.25 3 每小時邊際貢獻$8$3.56$3.67由於A產品每人工小時所創造之邊際貢獻最高，故應優先生產A產品。以線型規劃釐訂生產何種產品之決策6. 大裕公司使用相同的機器設備生產A及B 兩種產品。機器設備的產能只有200,000 小時。相關資料如下：試求：(1) 大裕公司為了獲得最大的利潤，每種產品應生產多少單位？(2) 假設大裕公司最多只能出售A產品150,000單位和B產品30,000單位。則最大產品組合之下，每種產品應該生產多少單位？最佳產品組合之下的最大利潤為多少？答: (1)由於機器小時為受限制資源，為造求公司最大利潤則應生產每機器小時產生最大邊際貢獻之產品，分別計算A及B產品之每小時邊際貢獻如下：A產品B產品 單價$2.50 $3 單位變動成本 (1.50) (2.25) 單位邊際貢獻 $1$0.75機器小時 10.5 每小時邊際貢獻 $1 $1.5B產品每小時邊際貢獻大於A產品，故應生產B產品 400,000 ( 單位 )。 (2)假於最佳組合之產量應生產A產品x單位，B產品y單位，此時利潤如下：將上列三式劃於下面平面圖上，其解為四邊形OABC，其頂點及計算如下：頂點O (0, 0)$0A (0,300, 000)225,000B (50,000, 300,000)275,000C (150,000, 100,000)225,000D (150,000, 0)150,000B點之利潤最大，故大裕公司應生產50,000單位A產品及300,000單位B產品，此時可得最大利潤 $225,000。是否外包決策之釐訂7. 新生公司製造醫學藥品，該公司具有調配與製錠兩部門，其兩部門之其他資訊如下。每料藥錠含0.5 公克之直接材料。 調配部門調配200,000 公克直接材料 ( 可以產生400,000 錠 )，是因為製錠部門之產能僅能處理400,000 錠。所有直接材料成本均發生於調配部門，新生公司發生之直接材料成本為 $156,000。製錠部門自調配部門接受200,000 公克，但只能產生390,000 錠，因為在製過程中將損失2.5% 之混合直接材料。每錠藥品出售 $1，除直接材料成本以外之所有成本均屬固定成本。試作：(1) 設新生公司提供經調配過之材料10,000 公克，有一承包商報價可以每錠 $0.12 為公司生產19,500 錠 ( 允許製錠過程正常損失2.5%)。問新生公司是否接受該承包商報價，並計算其對公司營業損益影響數字。(2) 另假設新生公司在其調配作業中會損失10,000 公克之調配藥劑，唯公司若每月願支付 $9,000 於品質改善方法，則此項損失可降為零。問新生公司應否採行此品質改善方法，並計算其對公司有利 ( 不利 ) 數字。答: (1)接受承包商收入增加數$19,500成本增加數材料成本$7,800外包成本2,340(10,140)接受承包商報價造成淨利增加數$9,360* 調配部乃利用閒置產能生產此10,000公克之產品以供外包商製成完成品。(2)實施品質改善計劃時可使調配部材料少提供10,000公克，若能移至製造部繼續生產則可增加19,500錠之產品，然製錠部之能能量已充分利用，故此項材料損失之免除只能節省材料成本而已。故採行品質改善計劃。材料成本之節省$7,800成本之增加(9,000)淨利之增加 ( 減少 )$(1,200)該計劃採行後使淨利減少 $1,200，對公司不利。是否停產某產品之釐訂8. 遠太公司產銷A、B、C三種產品，預計未來年度之產銷資料如下： 另編列有 $16,000 之固定行銷費用預算及 $22,000 之固定管理費用預算。公司銷售部經理建議停止生產B產品，並利用原生產B產品之產能來增產A產品7,000 公斤，惟必須將原編製之固定行銷費用預算增加 $15,000。試問：(1) 該項建議應否接受？列出計算式，以支持你的決定。(2) 除以上之量化因素外，是否尚有非量化之因素必須考慮？答: (1)B產品停產，利用其產能生產A產品時：收入之增加：A產品收入$140,000B產品收入(96,000)$44,000增支成本：變動成本之增加A產品$84,000B產品(72,000)$12,000固定成本之增加15,000(27,000)淨利之增加數$17,000由以上分析可知，應停止生產B產品，增產A產品，則淨利會增加 $17,000。(2)除了上列量化因素外，尚須考慮下列非量化之因素：是否B產品之停產會影響到公司其他產品之銷售量。A產品之增加是否有足夠之市場需求。A產品增產有無學習效果存在而使其成本可再降低。A產品增產之原料及人工之取得有無困難。A產品增產對公司之生產程序及製令之安排有無重大影響。資源受限制下自製或外購決策之釐訂9. 維新公司所產銷的單一最終產品，其售價為 $250，而每週的需求量為100 單位。目前公司每週可用的生產時間為40 小時。產品的生產流程如下： 由上圖可知，每單位產品的生產，在A部門需15 分鐘，在B部門合計需30 分鐘，在C部門需20 分鐘，在D部門需20 分鐘。管理當局決定在短期內並不打算擴充B部門的產能。每單位產品所需要的材料，包括原料以及外購的零件 (每單位購價為 $30)。此外購零件亦可以每單位 $5 原料在B部門加工10 分鐘方式予以自製。根據下列兩項獨立的假設，回答有關的問題：(1) 假設每週人工成本及其他間接製造成本與銷管費用均為固定的情形下，外購零件若改為自製，則其每週對公司產生的淨效益 ( 或淨損失 ) 金額為何？(2) 假設各部門所使用的人工成本係按時計酬，每小時均為 $60；變動的製造費用係占人工成本的80%，變動的銷管費用則為人工成本的40%。如此，外購零件若改為自製，則其每週對公司產生的淨效益 ( 或淨損失 ) 金額為何？( 如有必要，請將數字四捨五入至小數點後第三位，否則不予計分)答: (1)若零件外購時，生產所需使用時間如下：B程序為瓶頸，最快每30分生產一單位產品，表示目前產能可生產單位數為( 單位 ) < 需求量100單位瓶頸為B程序。若零件自製時，生產所需使用時間如下：B程序仍為瓶頸，最快每40分生產一單位，表示目前產能2,400分可生產單位數為( 單位 ) < 需求量100單位瓶頸為B程序。故零件若自製時與喪失出售單位之機會成本，分析如下：零件外購之成本$1,800零件自製之成本增支成本$300機會成本4,000(4,300)零件自製淨利減少數$(2,500)結論：零件自製之結果使淨利減少 $2,500。(2)由於人工係按小時計酬，故須比較外購與自製之人工成本差異，列示兩決策投入之工時如下：零件外購成本$1,800零件自製之增支成本材料$300人工節省(1,100)變動製造費用節省(880)變動銷管費用節省(440)機會成本4,0001,880零件自製成本增加數$80結論：零件自製之結果使淨利減少 $80。不同存貨成本法下自製或外購決策之釐訂10. 和平公司生產柴油機，其製造過程包含A、B、C、D、E五個不同的零件裝配站，最後一站裝組成成品。最近外界有一供應商提議以每件 $37 供應組件A( 即裝配站A的完成品 )，但採購量不得低於80,000 件，和平公司每年正常生產100,000 件組件A。會計部門提供下列有關組件A的單位生產成本資料。 和平公司採用部門製造費用率，在裝配站A，唯一的直接製造費用是領班的薪水 ($50,000)，及設備折舊 ($50,000)。廠房折舊費占單位固定製造費用 $12 中的 $2，餘 $10 乃由工廠服務部門，採用梯階法分攤而來。最近有位外聘的顧問建議公司採用作業基礎成本計算制度為了例釋新制度的推行，他建立下列資料：除了折舊成本庫之外，該顧問聲稱每一成本庫的成本基本上隨著成本動因的水準而變動。裝配站A耗用了50,000 機器小時，200 次原料搬運，驗收了200 個訂單，2,000 個工程小時，50 次換模，及佔用1,000 坪廠房。該顧問同時也推薦及時製造及採購系統。假設公司照辦，並且設立一製造單位以生產組件A。經過一段時間後公司成功地將整備成本降到微不足道的水準，製造單元的工人也被訓練得能執行修護工作，製造單元人工 ( 包括維修 ) 每年 $2,000,000。為生產組件A每年電力成本，每個單元有專錶衡量為 $300,000。由於工廠內部重新佈置，本裝配站的原料搬運成本降低了50%。此時成本乃以原料搬運次數為基礎作分攤，本製造單元被派任了一位工程師，其年薪$35,000，另外，驗收原料成本降低了80%。試作：(1) 以傳統成本分攤方法分析和平公司是否應自製或外購組件A。(2) 以作業成本制分析和平公司是否應自製或外購組件A。(3) 以及時 (JIT) 制度法分析和平公司是否應自製或外購組件A。答: (1)以傳統成本分攤方法分析採外購增支成本 ( 每單位 )$37採自製增支成本 ( 每單位 )直接原料$20直接人工 10變動製造費用 8 38自製每單位增加之成本 $1由於自製每單位之增加成本大於外購 $1，因此採外購組件A較為有利。(2)以作業成本制分析採外購增支成本 ( 每單位 )$37採自製增支成本：( 每單位 )直接原料$20直接人工10製造費用：電力與維修$400,000原料搬運20,000原料驗收8,000工程40,000整備25,000領班薪水50,000合計$543,000除以：產量100,0005.4335.43自製每單位成本節省數$1.57因自製使每單位成本比外購節省 $1.57，故自製零件A較為有利。(3)以及時 (JIT) 制度法分析外購增支成本 ( 每單位 )$37自製增支成本 ( 每單位 )採自製增支成本 ( 每單位 )直接原料$20製造單元人工 ( 含維修 )20製造費用：電力$300,000原料搬運10,000原料驗收1,600工程師年薪35,000工程40,000領班薪水50,000製造費用增支成本$436,600除以單位數100,0004.36644.366自製單位成本增加數 $7.366因自製每單位增支成本比外購多 $7.366，故應採行外購組件A較為有利。是否重置設備決策之釐訂11. 理姿公司於2 年前以 $720,000 購入一部機器，採直線法提列折舊，估計使用12 年，無殘值。現有自動控制機器可取代上述機器成本 $900,000，但每年可節省製造成本$120,000。估計可使用10 年，無殘值。而原機器僅可出售 $240,000。該公司經理曾提出下列分析表：該公司經理因此認為不宜更換新機器。以舊機器生產時，其製造成本每年度$270,000。又無論新或舊機器，其每年銷售額仍為 $600,000，銷售及管理費用每年為 $180,000。試作：(1) 試評論該公司經理所提之分析表。(2) 試按不更新及更新機器情況下十年之彙總損益表。(3) 應用攸關成本觀念分析是否更新。答: (1)該公司經理所提之分析表並未十分正確，因出售舊機器之損失非攸關成本，因此不應加以分析，另外出售舊機器之收入 $240,000才是有關成本，應予以分析。(2)不更新機器 (10年 )更新機器 (10年 )銷貨收入$6,000,000$6,000,000銷貨成本2,700,0001,500,000銷貨毛利$3,300,000$4,500,000銷管費用(1,800,000)(1,800,000)折舊(600,000)(900,000)出售舊機器損失(360,000)淨利$900,000$1,440,000(3)新機器可節省之成本：$1,200,000新機器流出之成本：購價$900,000出售舊機器售價(240,000)660,000重置新機器淨利增加數 (10年 )$540,000专心-专注-专业