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团队营销方案范文3篇 新时期水泥企业营销团队管理方案之我见 摘要传统营销概念是通过一层层比较严格的渠道，并以大量人力、物力和广告投入市场来满意或实现潜在需求，其产生背景是处在市场经济不发达的卖方市场环境下，而随着经济发展环境及客观形势的不断改变，企业营销工作越来越明显地体现出团队整合实力。面对产能严峻过剩且产品同质化的外部市场环境，水泥行业已经处于买方市场环境下，这意味着营销团队管理成为了水泥企业提升营销团队绩效、不断扩大市场份额的必定举措，故文章将对此绽开探讨。 关键词买方市场；水泥企业；营销团队；管理方案 DOI101.3939/jcnkizgsc202227349 相较于其他行业，水泥行业销售具有如下特点：销售半径取决于运输成本和产销地的价格差，具有显著的地域性；干法旋窑产品成为水泥市场的主导产品，产品同质化严峻；目标客户主要为大型商混公司、大型房地产开发商、大中型水电站、高速马路及高铁项目、大型水泥经销商及水泥门市等，在销售中处于强势地位；普遍实行“直销模式为主、经销商模式为辅”的双重渠道管理模式，销售渠道较短；广告投放费用较少，人员销售占主导地位。正是由于水泥行业的特别性，导致营销团队的建设和管理在水泥企业生产经营中占据着非常重要的地位，为此探讨买方市场下水泥企业营销团队的管理方案就具有非常重要的现实意义。 1水泥企业营销团队管理的现状分析 第一，团队成员综合素养有待提高。激烈的市场竞争对水泥企业营销团队成员提出了更高的要求，不仅须要较强的谈判技巧、销售技能和投诉处理技巧，而且须要丰富的水泥学问、混凝土学问和财务学问。但目前多数水泥企业的营销人员学历较低，所具备的学问和观念比较陈旧（例如认为产品价格确定一切，不理解任何产品供应的都是综合价值），同时水泥企业也缺少有关水泥、混凝土及财务等方面的系统培训，导致营销人员难以精彩地胜任本职工作。 其次，营销人员与经销商存在抢单冲突。水泥企业普遍实行直销与经销的双重渠道管理模式，而水泥销售区域受到运输半径的限制，狭小的销售半径确定了营销人员和经销商处于同一销售区域，因此抢单冲突在所难免。而面临营销人员与经销商间的抢单冲突，多数水泥企业并没有实行相宜的管理措施，而简洁实行“打压业务员、支持经销商”的做法，此种做法虽然不会造成企业整体市场份额的丢失，但严峻影响了营销团队管理水平的提高。 第三，缺乏有效的薪酬激励来激发营销人员的工作热忱。不少水泥企业都以结果为导向，缺乏科学合理的薪酬激励机制，仅以个人销量和回款比例环比核算。在此种背景下，营销人员简单出现短视行为，实行限制发货量以及延长合同回款时间等手段来应付绩效考核，不仅会给对手造成可乘之机，也不利于企业对整个市场的统筹管控。 第四，销售经理缺乏团队管理阅历。不少水泥企业的销售经理都是从一线业务做起，优点是熟识产品和业务的操作，但由于之前并没有销售方面的管理培训，因此缺少销售团队的管理阅历和技巧。一些销售经理因缺乏团队管理阅历，带领销售团队遇到问题时会惊惶失措，自身也会因觉得带领团队困难重重而丢失信念。 2新时期水泥企业营销团队的管理方案 2.1选择相宜的营销策略 买方市场下，传统营销手段已经无法适应水泥企业发展的需求，为此水泥企业必需实时调整营销策略，制定能够变现的竞争战略和战术。详细说来，水泥企业可以采纳的营销策略包括如下几种（如下表所示）。 2.2建设学习型营销团队，加强营销人员的系统培训 一方面，水泥企业要主动建设学习型营销团队。学者彼得圣吉探讨发觉，许多企业销售团队成员的个人智商都不低，均在1.20左右，但是团队的整体智商却只有60左右，因此营销团队成员的沟通和协作是很重要的，它能够让全部成员的创建力得到升华，切实提升营销团队的整体实力。基于此，水泥企业要组织营销人员进行团队学习，让营销人员通过学习沟通，相互借鉴和共享各自的胜利销售阅历，总结失败的教训，使团队成员实现心灵的沟通，达到团队成员共同成长的目的。 另一方面，水泥企业要切实加强营销人员的系统培训。水泥企业要加强对营销人员培训的重视，在激励营销人员自我学习提高的同时，也应由人力资源部依据营销人员需求制订年度培训安排，并在每次培训结束后，通过测试检验刚好评估效果。详细说来，水泥企业营销人员的系统培训主要包括如下四个方面的内容：企业文化培训，主要融入公司企业文化，销售产品及传导公司文化、企业价值观和产品综合价值；营销理论学问培训，针对营销一线人员，主要有公关礼仪、营销技能、市场调研等课程，维护企业的良好社会形象，提高营销技巧和业务娴熟程度；针对区域销售经理，主要有品牌宣扬、渠道建设、应收款管理、市场规划等课程，提高解决问题的实力；针对中高层管理领导，主要是营销团队文化建设、营销管理、品牌管理以及领导艺术方面相关课程；理论学问培训，包括营销特地培训课程以及财务相关学问、水泥、混凝土、应收款管理等培训课程；实战训练，包括经典案例分析、商业谈判和拓展训练，旨在通过真枪实弹的训练来提高营销人员的销售实力。 2.3构建科学合理的薪酬激励制度 （1）设计合理的KPI。目前不少水泥企业营销团队人员薪酬设计的KPI只包括销量和违约应收款，而从市场营销角度而言，能够体现企业长期目标的指标是利润和消费者满足度，并非销售量。基于此，水泥企业应当将利润和客户满足度纳入到营销人员的KPI中，将企业长期目标和营销人员结合起来，从而达到开发和激励营销人员的功效。 （2）制定合理的薪酬体系。现阶段不少水泥企业强调营销人员的个人激励而忽视了营销团队的整体嘉奖，事实上营销团队效益最大化比营销人员个人业绩好更有意义。因此在薪酬设计的时候必需考虑到如何使整个营销团队的业绩最大化，力求将营销人员个人收益和团队收益结合起来。比如，可以抽取营销人员个人收入的10%作为团队共同分割的收入，然后将团队共同分割的收入由营销团队成员平均安排；片区经理挂靠片区50%的绩效工资，这样做的效果可以激励营销人员团结合作，迫使管理人员加强区域管理，提高工作绩效，从而使企业获得更大的收益。 2.4加强渠道冲突的管理 笔者认为，水泥企业可以从如下几个方面来加强渠道冲突的管理：企业对直供客户进行应收账款考核，对承运方进行配送管理考核，对经销商进行管理和考核。经销商对各自区域的分销商和门市进行管理和考核。每月营销人员不定期到区域市场进行检查和指导，监督的同时帮助其渠道管理和拓展；企业与直供客户依据量价款签订买卖合同；与承运方签订承运合同，包含承运责任和违规惩罚；与经销商签订经销合同，包含年底销售目标、促销安排、渠道拓展、维护及惩罚、销售目标完成嘉奖兑现，应收账款考核等，实行量化考核指标管理；全部渠道客户都要根据公司销售渠道管理制度进行合法、合规、合理的运营，营销中心严格根据制度化管理营销渠道，对违规者加大惩罚力度。 3结论 现阶段不少水泥企业并不重视营销团队管理工作，导致诸如营销人员工作主动性较低、营销人员与经销商存在抢单冲突、营销人员绩效激励不够合理等问题层出不穷。本文笔者从买方市场下水泥企业营销团队管理工作的现状动身，从员工培训、团队建设、冲突管理及薪酬激励等多角度动身，对水泥企业营销团队竞争力的提升提出了建议。 参考文献： 1肖康企业营销团队管理的问题探讨J.东方企业文化，201.1（2.4）. 2佟淑凤企业营销团队建设与管理的有效策略J.商场现代化，201.2（3.3）. 3乔群企业营销团队的有效管理问题探析J.建筑工程技术与设计，2022（1.1）. 校内商业实战大赛活动策划书 校内商业实战大赛活动策划书 一、活动目的： 1.通过竞赛增加学生的创新精神及策划热忱，提高学生的实践实力，使学生的综合素养得到进一步的提高，培育学生对社会的适应实力及对新事物的探究精神，为更好适应工作与社会做打算。 2.通过与知名企业的合作，为企业供应有助于企业开拓广袤市场及获得更多利润的优秀创业设计作品，为企业举荐综合素养较高的学生作为后备力气，进一步巩固企业良好社会形象并提升公众影响力。（网页/flash设计大赛活动策划书） 二、活动对象：管理技术学院全体学生 三、活动时间：三月下旬四月底 四、主办单位：湖北经济学院管理技术学院学生会 承办单位：管理技术学院金融与贸易系学生会 媒体支持：学生都市网 五、活动流程： (一)、活动前期打算阶段： 1、招商引资：即联系货源(货源商家的洽谈应考虑到学校消费群体，以及相应的活动赞助等) 2、宣扬方式： 海报制作、宣扬板、宣扬单等各类宣扬方式; 专业制作资料(主要包括活动品牌、时间、选手报名申请表、竞赛进程详细支配、报名方式等)。 学生会在班级进行宣扬 3、宣扬地点： 各大食堂门口(九华厅、七品居)， 教学区必经之地 其他人流量较大的地区，例如图书馆门前。 4、组织报名： 食堂门口摆点 制作报名表班级组织报名 (二)、活动详细进行阶段：营销策划+商业实战 1、营销策划无限量技能挑战 (1)竞赛流程 参赛选手通过PPT对营销策划方案进行现场演示;(计时五分钟) 回答评委提出的问题。(计时两分钟) (2)竞赛要求： 各参赛团队人数为3至5人，性别不限; 纸质版作品为营销策划方案，结合销售产品特点制定具有可行性的营销策划方案，方案包括市场调研分 析报告，产品营销安排两个部分： A.市场分析报告要求：市场调查分析严密、科学;具体阐明市场容量与趋势;对市场竞争状况及各自优 势相识清晰，分析透彻;对市场份额及市场走势预料合理;市场定位精确。 B.产品营销安排要求：成本及定价合理;营销渠道通畅;促销方式有效，具有吸引力;有肯定创新。 (注：纸质版材料一式三份。) 竞赛中参赛团队用PPT演示文稿形式对营销策划方案进行现场演示，并就评委提问进行现场答辩; A.团队要求：团队成员具实力互补且分工合理;组织结构严谨。 B.营销策划方案PPT演示表述要求：语言运用精确;表述简洁清楚、少有冗余。 C.答辩要求思路清楚，逻辑缜密，回答精确。 (3)评分细则 (1)营销策划方案 满分101分 市场分析报告(50分) 市场调查分析严密、科学;(10分) 具体阐明市场容量与趋势;(10分) 对市场竞争状况及各自优势相识清晰，分析透彻;(10分) 对市场份额及市场走势预料合理;(10分) 市场定位精确(10分)。 营销策略(50分) 成本及定价合理;(10分) 营销渠道通畅;(10分) 促销方式有效，具有吸引力;(20分) 有肯定创新。(10分) (2)现场竞赛 满分101分 创业团队 (25分) 实力互补且分工合理;(15分) 组织结构严谨。(10分) 营销策划方案PPT演示(30分) PPT演示效果;(10分) 专业语言运用;(10分) 表述简洁清楚、少有冗余。(10分) 答辩(45分) 思路清楚;(10分) 逻辑缜密;(15分) 回答精准;(20分) (4)最终成果 最终成果=营销策划方案成果×40%+现场竞赛成果×60% 另：赛前将有专业老师对选手进行相关培训 2、商业实战无限量营销挑战 实战要以团队为单位进行竞赛，综合的考察团队以及团队各个成员的表现; 在营销策划决出的选手中，对其进行甲乙等分组;分别在东西区进行为期两天的销售实战;抽签确定PK组，成功的队伍晋级，进入决赛。 团队根据要求，在规定的时间内制定出此次竞赛的团队名称、口号、战略、详细的策划等。 评委将通过现场观看团队表现，然后对整个过程将进行评判; 在进入正式的实战环节时，团队会有2至5天的打算时间，这个时间为宣扬期，而团队要根据竞赛的要求对产品进行宣扬，宣扬的方式、效果也是考核的一个重要的方面，它更关系到正式的产品销售环节; 竞赛维持一天，在竞赛起先之前，各个团队在指定的时间到指定的地点领取竞赛的相关材料以及商品; 挑战团队在接到任务后，充分发挥团队的主观能动性，利用现有的材料结合所划拨的竞赛经费，进行产品的宣扬以及销售促销方面的策划。 参赛队伍只能在竞赛规定时间类销售商品，超过竞赛时间的销售不计入成果，但销售额需上交;销售地点以规定地点为主销售点。 以收到货款款为销售成立的条件。 选手须知： a、先由主办方宣布挑战的任务、规则和要求; b、在接到停止吩咐之后相关的竞赛单据收回(以最终一笔交易靠近竞赛截止时间为准); c、销售结果以销售的收据和最终财务报表的依据; d、竞赛全过程跟踪进行摄影、记录等。 (2)此环节评比标准：(以销售产品获得的收益为主) 销售的产品数量 销售产品价格 销售产品获得的收益 销售同等量上的商品的效率问题 各个选手的表现 (3)活动后期支配： 整合、分析选手整体竞赛表现及销售纪录; 评比出销售冠、亚军团队各一队、优秀选手一名、优秀策划一份等; 颁奖(管理技术学院分团委统一颁发) 六、经费预算(单位：元)： 宣扬海报： 10*5=50 商业实战每队活动资金： 50*4=200 荣誉证书： 12*4=48 奖 品： 2G U盘 40*6=240 书籍 20*6=120 应急小台灯 25*6=150 读卡器 5*6=30 其 他：50 七、活动主办方人员支配见附件 金融与贸易系团总支学生会 二0一二年三月十日 建设内部合作的营销团队 企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是龙头，这是许多企业的共识。优质订单获得的实力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。胜利的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，肯定能在营销团队中找到根源。 营销团队问题突出 国内众多企业的营销团队中，主要存在以下10大问题： (1)营销人员主动性不高，责任心不强，执行力差；(2)拉帮结派，独霸一方；(3)团队冲突重重，形不成合力；(4)坐吃费用，营销腐败；(5)人员工资性支出大，企业营销成本高居不下；(6)人员流淌大，优秀人才留不住；(7)客户是营销人员的客户，营销人员离开把客户也带走；(8)恶意限制销售进度，赚取提成、嘉奖；(9)短期行为，无打造品牌意念，重结果，轻过程，重销售，轻市场，(10)窜货、乱价，扰乱市场秩序。 营销团队如此“伤痕累累”，其效率可想而知，企业营销环节出现问题也就难免了。导致营销团队出问题的因素有许多，如组织因素、文化因素、制度因素、激励因素、领导力因素、人才培育因素等。高绩效团队建设往往须要多方面的综合考虑，系统改善。内部创业的魅力 通过企业内部创业，营销团队行为不仅能发生很大变更，而且双方的收益都将明显提高，其缘由何在? 1角色变了。打工者变成“老板”，真正成了企业的“主子”。角色变了，思想就变了；思想变了，行为就变了，行为变了，效果就变了。就像农村经济体制改革，自实行联产承包责任制后，农村、农夫和农业发生了天翻地覆的改变，这一切都是因为体制变了，农村的主动性发动起来了，劳动生产力最大化发挥出来了。企业内部创业改革，也是一样的。 2目标明确了。在传统的直线职能营销组织下，营销团队是上下级的雇佣关系，公司的目标虽然分解为营销团队的目标，但压力和责任不一样。团队在此状况下，总有完成完不成目标无所谓的思想，最多是少一些奖金或提成。而内部创业后，营销团队是打心眼地接受目标。 3激励加大了。在传统的营销团队激励方面，一般多是基本工资+提成(或奖金)模式，基本工资只与岗位级别有关，提成(或奖金)与销售目标达成相关。由于企业大多在目标设计上冒进，在团队嘉奖上保守，营销团队的激励机制不合理(例如变动的提成奖金太少，或者目标过高嘉奖不行企及)，团队缺少完成目标的动力。而内部创业后，营销团队基本上是多劳多得，少劳少得，不劳不得，亏损自负，所以激励作用加大了。 4主动性增加了。内部创业后，市场发展成为营销团队自己的事业。付出就能得到回报，营销团队工作的主动性明显增加，工作效率、工作质量明显提高。市场上出现问题能够快速反应，客户的满足度会增加，市场业绩就能得到很大提升。 5费用运用合理了。一般状况下，伴随内部创业，公司的费用政策也特别清晰了。营销团队既要尽力提高销售业绩，又要考虑费用投入，因为赚钱和花费都是自己的。所以，营销团队对费用投入与产出就会做真实、全面的分析和规划，而不是原来那种不负责任，甚至发生营销腐败。 建立内部合作模式 一，内部合作的几种形式 企业内部合作时，营销团队与企业的隶属关系变更程度特别关键，一般团队独立程度越高，须要团队投入的资源就越多，团队的责任、风险与收益也就越大；团队对企业的依附性越大，须要团队投入的资源就越少，团队的责任、风险与收益就越小。依据内部合作程度的不同，内部创业可以实行以下几种模式： 1目标责任制。企业和营销团队之间维持现有的上下级关系，营销团队仍旧以公司身份开展业务运营，但目标绩效考核更加明确，双方签订目标责任书，约定营销团队应当完成的目标，公司应供应的支持，完成目标后团队的收益。在这种模式下，产品是公司的，市场投入是公司的，团队也以工资、奖金形式得到回报，但营销团队的激励比传统的营销团队明显清楚、加大。 2承包经营制。企业和营销团队之间已经不是简洁的上下级隶属关系，企业和营销团队就某一区域市场或某一产品签订承包经营协议，营销团队仍旧以公司的名义进行运作。但营销团队独立对市场开拓、市场维护负责，公司和营销团队同时对市场进行投入。营销团队具有了相对独立经营的资格，也担当自负盈亏的责任。 3合作经营制。企业和营销团队已经不是上下级关系，而变成了合作伙伴关系，公司和营销团队共同组建公司，以独立的经营主体开展市场运营。公司可以以资金或产品入股，营销团队以管理和资金入股等，营销团队负责运作市场，公司负责监管，收益根据股份比例安排。营销团队的压力和主动性明显加大，但又不同于独立的经销商，团队和企业“鱼水隋深”、“荣辱与共”。 4内部经销商制。企业和营销团队的关系发生本质改变，营销团队变成经销商，销售公司的产品。营销团队对公司、对产品熟识，对企业存在较深感情，同时公司也认同营销团队的业务实力和道德品德。企业将市场经营权优先授于营销团队，营销团队享受经销商的待遇。此模式属于富含感情的新型经销商合作关系。 二、内部合作方案的设计 企业激励员工创业，希望建立全新的内部合作关系，首先要设计完善的合作方案，不然，可能导致双方的合作不胜利，甚至连优秀的营销团队也离开了公司。内部合作方案设计应当包含如下的内容： 1合作方式的选择。原委选择什么样的合作方式?是变革一小步，还是作出巨大变革?这些要取决于公司的规模、市场地位、营销团队的实力和实力，以及公司的战略规划。合作方式的选择标准是在可控的前提将企业和营销团队的优势发挥最大化。 2合作对象的选择。不是全部的营销团队都适合进行内部创业的，企业建立内部合作关系时，肯定要考虑营销团队的实际状况。可以内部合作的营销团队一般具有实力比较强，有肯定的经济基础，忠诚于公司，有较强的进取心和创业精神等特征。 3合作内容的确定。设计合作方案肯定要清楚约定合作的内容，包括合作的区域市场、合作的时间期限、合作的产品及价格等内容。同时，必需明确双方的权利、责任。 4合作投入和收益。合作方案中，也必需明确公司投入什么，营销团队投入什么，特殊是公司现有的产品库存、资金、账款应当怎么办，经营的收益应当如何安排，安排的时间，如何兑现等内容。此部分是双方合作的关键和基础。 5禁止行为。方案中必需规范营销团队哪些行为是可行的，哪些是禁止的，特殊是损害公司战略发展和品牌形象的行为。 三、内部合作模式的导入 1合作协议签订。设计好内部合作方案后，双方要签订合作协议，将合作关系确认下来，对双方也是一种约束。因为现在企业和营销团队都存在“诚信”的问题，内部合作最忌讳的是政策变更，所以，肯定要签订合作协议。 2试点导入。企业和营销团队的内部合作，这种体制的变革不管对企业还是营销团队，都会有肯定风险性， 对现有市场发展会产生肯定的影响。建议企业，实行逐步导入的方式，首先在一些条件相对成熟、胜利几率比较大的区域市场和营销团队试点，待验证胜利后，再复制推广。 3平稳过渡。内部合作模式的导人还要留意市场的平稳过渡，不能因为新模式的导人，得罪了原有的客户，甚至影响到消费者的利益。新模式转换时，市场的交接、客户的交接、库存的交接、促销物品的交接、人员的交接、账款的交接等都特别重要。交接不当，可能毁掉一个市场。 4核算结算。新模式的导入比较关键的还有企业和营销团队之间如何核算、结算，特殊是没有独立实体的营销团队。建立固定的核算、结算制度很重要。假如因为核算结算不顺畅，可能影响到市场的发展，以及双方的合作关系。 5评估改进。任何一种合作模式，都不会是完备的，所以要定期评估双方的合作，发觉合作中的问题，改进合作方案。通过评估改进，避开合作中的漏洞，清楚双方的权利、责任，优化安排机制，保证双方的长期、稳定合作共赢。 内部合作的管控与转化 一、内部合作可能带来的问题 内部合作既可以发挥双方的优势，释放营销团队的生产力，带来企业和营销团队的共赢，但也可能带来一些问题。主要有：(1)营销团队市场短期行为，仅考虑自身利益，不考虑市场的长期发展；(2)不注意培育品牌，甚至为了自身利益，作出损害品牌形象的行为；(3)弄虚作假，中饱私囊，侵蚀公司资产，损害公司利益；(4)偏离公司整体战略方向，不根据公司规划发展。 二、内部合作的管控 企业内部合作，没有完全切断营销团队和企业的隶属关系，营销团队的行为对公司的发展影响亲密。所以，针对内部合作可能存在的问题，企业应当对内部合作的营销团队进行管控。 企业对内部合作营销团队的管控方式可以分为行政管控、战略管控、操作管控、财务管控等几种形式。行政管控主要是通过行政手段，对营销团队主要领导人进行任免、升迁、调换等，以实现对内部合作营销团队的管控。战略管控主要是对营销团队的区域规划、产品规划、推广规划是否符合公司的营销战略规划进行审核，实施战略纠偏。操作管控主要是对营销团队的客户开发、广告宣扬活动、促销活动等日常经营活动通过申请、审批、督查等方式进行限制。财务管控是对营销团队实行预算限制、费用利润等财务指标考核限制、资金管理限制等。 内部合作管控要达到如下目的：战略方向不偏移；品牌形象要一样；市场发展要平稳；企业利益有保证；合作风险能降低等。 三、内部合作模式的转化 内部合作是企业发展到肯定阶段的产物，合作模式适合了，的确可以促进企业的快速发展。但随着企业发展，可能这种模式已经阻碍了企业的前进，须要再次变更甚至取消内部合作模式。隆力奇的多级承包模式虽然在过去的几年实现了巨大的胜利，但随着市场竞争的激烈、现代KA渠道的发展壮大，这种模式已经显示出了肯定的局限性。就像前些年农村联产承包责任制发挥巨大的作用，但随着科技化、机械化进展，劳动生产率的提高，大型农场类型的规模经济可能效率会更高。 企业内部合作模式发展到肯定阶段，可能又须要转化内部创业模式，例如建立事业部或者直营分公司模式。营销团队与企业关系随着内部合作模式的转化又会发生改变，建设高效营销团队，可能须要规划化的制度建设和激励体制的重新设计。企业须要时刻把握行业发展的规律，刚好发觉并解决营销管理中存在的问题，充分挖掘营销团队潜力，才能立于不败之地! 第21页 共21页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页第 21 页 共 21 页