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互联网人力资源管理 论文关键词人力资源项目管理It项目 论文摘要现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源确定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的安排的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺当完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。 项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参加项目人员的作用，让项目的全部相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的全部过程。项目团队由为完成项目而担当了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应当参加大多数项目安排和决策工作。项目团队成员的早期参加能在项目安排过程中增加专家看法和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。 IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面： 一、人员组织安排编制 在制定人力资源的安排时，须要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的实力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满意项目的要求。当然，在详细选择人员的时候不肯定能够找到称心如意的，总的原则应当是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还须要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作实力。 在制定安排的时候还须要留意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目安排、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是始终持续着的，但是工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分短暂闲置人员归还给原来的部门，以削减人员的等待损耗。 二、项目团队组建 由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必需要充分考虑项目成员的技能状况和性格特点为他们安排正确的工作，同时还须要考虑项目成员的工作爱好和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己宠爱的工作岗位是项目经理进行工作安排要考虑的问题。各项目成员的学问技能评估，特性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满意项目的需求，是项目能够顺当进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。 三、项目团队管理 我国历史上有过许多的以少胜多的斗争。如闻名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量当然很重要，但是指挥官却确定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以迥然不同。不管个人实力多么强，假如团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必定是凄惨的。 项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应当是监工做的。项目经理须要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺当进行。 （一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含许多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 执行规章制度还有一些探究，破窗理论说明，对于违反规章制度的行为，应当刚好制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、扩散且旺盛。项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应当成为遵守规章制度的表率。假如项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？ （二）建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区分，这是一点也不惊奇的事情。好的项目经理擅长捕获成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 当然，在详细实施须要依据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行嘉奖的时候应当偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应当多给他们挑战和上升的机会。 （三）营造主动进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最终没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，每天想尽方法破坏与打压，假如不予去除，久而久之，组织里只剩下一群相互牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应当尽早清理出去。对于公司而言，或许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一样努力，完全可能营造出一个主动进取团结向上的工作氛围。 项目经理为了酿造这种氛围，须要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成果突出者肯定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩处；让每个成员担当肯定的压力，项目经理不应当成为“全部的苦，全部的累，我都独自担当”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题探讨上，要民主要同等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的主动性。在生活中，项目经理须要多关切多照看项目组成员，让大家都能感受到团队的暖和。 （四）良好的沟通实力是解决困难问题的金钥匙。软件开发项目中，需求变更是最难限制的。瀑布开发模型只适合于一起先时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特殊是信息系统的开发中，往往到了项目的最终阶段还可能提出需求上的变更。这其中的缘由是多方面的，正因为如此，在灵敏开发方法中才提出了“拥抱改变”这一口号。 在软件的开发过程中，设计师与程序员，程序员与测试人员之间的也须要不断的沟通。同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就须要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的改变，会导致编程的变更和测试的变更，假如各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。当项目的质量、进度、成本等目标出现改变的时候，项目经理必需向公司领导刚好汇报状况，确定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就须要协调与上层领导和客户之间的关系。 四、结束语 项目的人力资源管理是一个包括安排、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特别地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得许多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有我国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页