研发人员的薪酬.docx

研发人员的薪酬 1研发人员的薪酬 着眼于对外竞争性，薪酬取决于市场的供需状况。市场供应不足,研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高;特殊在激励措施上赠吕开发胜利时可酌情赐予产品开发奖金,或依据贡献率赐予肯定的利润共享,激励其自身价值的实现又能影响这部分人的团队效应,激发其潜能才智的充分发挥.以技术实力为依据,与外部市场薪酬相比较,固定部分高于市场平均水平.2中高层主管 设计中高层管理人员薪酬方案时,肯定要留意让中高层管理人员在考虑公司近期目标的时候,同时考虑公司的长远发展战略和目标,也要的确具有吸引和激励作用,保证中高层管理班子具有肯定的稳定性,并安心为企业发发展做项献.在设计薪酬方案时,更主要的是考虑对他们的短期嘉奖(如年度奖金)和长期嘉奖(如股票期权,股票增值权,虚拟股票安排等),在确定年度奖金时,一般先确定每个职位的奖金比例,再依据任职者的绩效和组织绩效来对奖金进行调整.3销售人员薪酬 在设计销售人员的薪酬制度时,一方面要使薪酬系统具有激励作用,能将员工业绩和薪酬结合起来,同时也要考虑非人为因素的影响;另一方面也要便于企业对销售人员进行限制,使销售人员即注意销售结果,也注意销售过程,并培育销售人员对企业的忠诚意识和建立互助合作的良性销售文化. 年薪制的特点,能保证销售人员的肯定生活水准,给销售人员以平安感,使得员工能不仅关注销售结果,而且能关注销售过程.便于企业集中驾驭客户的全部资料,能避开销售人跳槽所带来的负面影响.缺点年薪制简单令销售人员不思进取,滋生惰性,忽视销售结果,而重视销售过程. 提成制特点.将员工业绩的薪酬结合起来,能充分激发销售人员的潜能;缺点;对员工的压力较大,薪酬可能没有保障;简单忽视销售过程,重视销售结果,不便于公司对销售人员进行限制,不便于客户资料的管理. 销售人员比较志向的模式是采纳底薪加提成,即先确保销售人员有一个稳定的薪水收入,然后,依据其项献大小获得额外的嘉奖(提成).新酬政策包括:薪酬取决于公司效益通常享有利润共享;由于是市场竞争的人才,他们的薪酬可能较一般管理人员,工程式人员要高;对于市场开发,市场占有率有重大突破者,应赐予特别奖金激励其实现自身价值.4绩效评价结果的负面反馈 负面反馈是指员工在完成工作目标时表现出的不好的行为,或者结果没有达到预期的标准.管理者在沟通中不是指责,应是员工的同行者,倾听者,而不是居高临下的指责者,训导者.负面反馈的目的,是使员工能自觉地意识到自己的不足,并能在与管理者的沟通中以可接受的方式表述出来.管理者在负面反馈时要做到善意务实和客观,详细建议是;1对事不对人,要求详细描述员工的行为;2不要带要心情化的指责;3反馈指导强调多听,要真诚地征求员工的看法和看法;4赂员工提出详细建议,并说明接受建议会对提高绩效带来的好处,激励员工下次考证取得好成果. 5绩效管理的SMART原则(麦克康凯) 好的目标特征;1目标应是详细的,2目标应有可测量的结果.3个人目标应与组织目标保持一样.其它的特征;1目标应定期回顾(反馈)2达成目标的期限应明确规定3结果指标应尽可能量化,或至少可鉴定的.4目标应能随条件的改变而改变或调整.5目标应给予权重等. 6.SMART原则;S工作目标应是精确界定的;M工作目标应是可测量的和评价的;A工作目标是双主认可的;R工作目标应是可达到且有挑战性的;T工作目标明确规定了最终期限和回顾目期的; 7胜任特征的基本概念; 指能将某一工作(组织文化)中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征,它可以是动机.看法,价值观,自我形象,某一领域学问,认知,行为技术等任何可以被牢靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征.包括深层次特征,引起或预料优劣绩效的因果关联,参照效标.8构建胜任特征模型;定义绩效标准,确定效标样本,获得效标样本有关的胜任特征的数据资料,分析数据资料并建立胜任特征模型,验证胜任特征模型.9胜任特征的工作说明;1岗位规格,岗位上下级关系,岗位要求,工作流程,上下级是谁;2说明岗位应配备什么标准的人,什么条件,任职资格,入职的基本条件;3胜任特征模型.9鉴别性胜任特征;成就特征;成就欲,主动性,关注秩序和质量;助人服务特征;人际洞察力,客户服务意识;影响特征;个人影响力,权限意识,公关实力;管理特征;指挥,团队协作,培育下属;团队领导;认知特征;技术专长,综合分析实力,推断推理实力,信息收集寻求;个人特征;自信,自我限制,敏捷性,组织承诺.10人力资源管理的价值导向; 1价值源泉(建立队伍)高度重视学问者和企业家,是创建价值的主体,科学的培训体系,建立具有预见性的选拔和安置体系,并关注员工的职业生涯设计.2价值创建,建立激励机制,激发动机,进行反馈,赐予辅导.3价值评价.建立绩效管理机制;客观的任职资格标准和选人用人机制,确定选人者或机构担当什么责任,凭业绩和实力.4价值安排;建立竞争性薪资结构机制;多种安排形式,机会,职权工资,奖金,红利,股权,信息,学习,薪酬管理,解决内外部公允性.11员工对企业期望高,对自己期望高;实现员工和企业的双赢,双方都得到了提高和发展,极大的增加了各自的竞争优势,员工忠诚度高,重视人力资源开发.员工对企业期望高,对自己期望低;企业缺乏雄厚实力支撑,很难发展,个人认为不得志,倒至人才流失.对企业期望低,对自己期望高,企业没有给员工发展出 机会,没有帮员工制定切实可行的职业生涯规划;企业存在管理问题;员工自身的问题,员工跳槽和人才流失；对企业和自己期望都低；影响企业和个人发展，致使企业衰退，阻碍企业总体目标的实现.12职业生涯管理企业管理重点;1确定企业人力资源的需求与预料2将人力资源安排与企业目标相结合,发挥效能;3依照企业的需求,特性,培育企业所拥有的人才,以提升其人力素养;4确认工作规范与职位说明,并进行必要的职位调整;5拟定企业的人才培育安排,有系统的提升生产效能,激发潜能;6制定企业内晋升与轮调的安排;7进行工作评价与人力配置的整合;8增加员工对公司的忠诚度及向心力;9显现企业持续发展的经营理念;10帮助员工辨别工作上的风险与机会;11降低员工的流淌率与离职率12更有效地运用员工们的潜能,以促进组织的发展.中期职业发展阶段;存在的主要问题是缺乏明确的组织认同和贡献区,出现现实与理想不一样,工作下滑.须要对员工进行职业生涯询问,帮助其在参加工作,家庭和自我发展中取得一种适当的均衡,建立评价员工胜利或价值的新的观念体系,让职位没有提升的员工觉得自己有价值在进步有意义以削减他们的失败感. 13组织对员工职业发展的支持;1供应自我评估工具和沟通机会,职业规划探讨会;供应职业规划手册;退休前探讨会2为员工供应职业发展的信息,公布工作空缺信息;介绍职业阶梯职业通路;包括垂直或水平方向发展的阶梯;建立职业资源信息中心;3建立职业指导和评价中心;4实施职业发展项目;1工作轮换;2利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训;建立师徒指导关系. 14员工个人方面的职业生涯管理重点;1获得充分的企业发展信息;2辨别工作型态,增进适应新工作的实力;3对自己的工作进行恰当的自我评价;4参加发展训练方案,以提升自我,促进自我启发;5通过企业的帮助,确认自我生涯发展路径;6增进自我的工作实力和技术;7促进自我成长,并争取向上升迁的机会;8使自我的潜能更有效的被激发出来,9结合个人的特质进行职业生涯的选择,建立生涯发展目标,并执行生涯发展安排.15离职面谈的作用; 1离职面谈不仅能使双方面对争端,并能发觉更深层次的问题,而且能够帮助分析争端,给用人单位改进的机会.2离职面谈能使公司集中精力探讨人才流淌趋势,技术发展趋势及竞争对手优势,从而制定相应的人力资源战略.3离职面谈是验证留人措施有效性的途径,通过寻求员工离职的真正缘由,可以完善用人单位的留人机制.4离职面谈是企业人力资源管理的接着,它体现了企业人性化的一面,能为企业赢得更高的职业声誉.5离职面谈赐予离职员工确定自己是否作了一个仓促的确定的机会.6离职面谈既是对离职员工既往职业生涯的总结,也是对其顺当适应新生活进行必要的职业指导.7离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留,也是对在职员工的心理劝慰,终归谁也不情愿员工的离职给在职工带来以下波动.16离职面谈内容;1对原来公司的看法;2探究离职的缘由;3新旧工作的比较;4改进看法及结论.17结构化面试设计;1分析岗位要求,建立测评要素体系;2确定题目构成,设计编排面试题目;3明确评分标准,规划测评实施过程; 18创业型企业人力资源管理;企业一般担当着高风险项目,无太多的政策和制度,企业只能有重点地满意客户的需求,关注短期疚和业务动作,人力资源管理方面,要注意长期结果,留意保留关键员工,在安排方面,具有非正式的特点,在职业安置上主见员工宽泛的职业道路,绩效管理制度比较松散,比较注意评价结果的短期效应.薪水酬制度关注外部公允性屡活,培训强调员工的用途宽,属于非正式的培训. 19高速发展型企业的人力资源管理,多担当适度风险的项目,须要权衡于眼前利益和长远利益,已经有正规的管理制度和程序.人力资源管理在安排方面军,强调宽幅,非正式的安排.在职业安置方面,仍旧是宽的职业道路.绩效管理强调员工参加,短期嘉奖和长期嘉奖制度并行,同时留意内部公允性和外部公允性.在培训方面,强调用途宽,注意生产力和生活质量. 20收获理性型企业的人力资源管理指企业主要是维持现有的利润状态,适度削减设投资,须要裁员;员人的组织认同较低,人力资源管理,在规划方面,有正式的明确的职位说明书.在职业安置方面,分工特别明确,各职位有明确的标准,职业的发展道路较窄.绩效管理注意结果和维持,强调对个体的行为和绩效的评价.在薪酬设计方面,更关注内部公允性,员工参加性较低.培训的用途较局限,员工参加率低,比较关注生产力. 21整顿衰退型企业的人力资源管理企业的利润下降,可能会变卖资产,基本上不再投资,出现较大规模裁员.在力资源管理方面,安排是正式的,分段的和明确的,职业安置为比较窄小的职业道路,有明确的标准,有限的社会化,不够公允.纯净管理更注意行为评价指标.薪酬设计方面员工为低度参加,仅有较少的额外收入,薪酬体系比较固定,无奖金.培训没安排用途少.复苏型企业的人力资源管理企业指企业界进入盘活阶段,短期内大规模裁员来生存,员工士气比较低落.人力资源管理方面,强调非正式,松散的安排,主见员工高度参加.在职业安置方面,有详尽的社会化,公开,标准比较模糊.纯净管理方面,注意结果和团队嘉奖,激励员工参加评价;在薪酬制度方机,考虑短期和长期激励相结合,培训关注用途宽的项目,留意员工的参加,注意生产力. 22产品廉价竞争策略是以自己所生产的产品或供应的服务价廉取胜.企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力,在生产选购销售上节少开支,大幅度提高劳动生产率,倾向于用低价销售产品.适用于生产较为稳定,科技改变不大,或者以争取市场占有率为竞争目标的企业. 23产品独特性竞争策略是以独特性产品去占据市场.独特性产品有两面三刀种详细形式.1创新性产品.即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.2高品质产品,即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品.独特性竞争策略不是以价廉取胜,而是以物美取胜.由于企业资源有限,企业只能依据现有状况,突出重点,选择最有利的竞争策略. 研发人员的薪酬 企业研发人员薪酬安排的难点 案例分析：研发人员绩效和薪酬管理 研发人员的激励措施 研发人员的职业素养 高新技术企业研发人员的薪酬体系设计 研发人员考核流程 如何激励研发人员 医药技术研发人员 研发人员沟通（材料） 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第11页 共11页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页第 11 页 共 11 页