电力科研院所调试项目中的人力资源管理.docx

电力科研院所调试项目中的人力资源管理 龙源期刊网 http:/.cn 电力科研院所调试项目中的人力资源管理 作者：江学荣 来源：科学与管理2008年第03期 摘要：电力科研院所担当机组的整组启动调试工作中，如何构建高效率的调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有非常重要的现实意义。而在其典型矩阵组织中，不仅存在职权冲突，还具有明显的职能属性。在对电力科研院所调试项目部特征进行分析的基础上，对项目部人力资源管理进行了论述。以实践为依据，从工程管理的角度，探讨了调试项目部中人力资源管理的相关问题。 关键词：人力资源管理 项目部 调试 电力 探讨院所 引言 机组的启动调试是全面检验主机及其配套系统设备制造、设计、施工和生产打算的重要环节，是保证机组平安、牢靠、经济地投入生产，形成生产实力、发挥投资效益的关键性程序。电力科研院所是以学问、人才密集型为特点的科学探讨、应用和服务型单位。在目前我国体制下，一般由各电力科研院所担当机组的整组启动调试工作。在项目基建期间，还包括锅检、基建期技术监督等各项工作，为更好地履约，满意业主不断提升的需求期望值，按合同要求成立项目部是一种普遍的项目组织实施方式。它针对性强，侧重于结果，既能有效利用资源又便于胜利完成工作目标。实践证明，在机组启动调试中实行项目部管理，对于提高项目效率和质量都具有非常重要的意义。如何构建高效率的科研院所调试项目部，合理配置和科学管理人力资源，具有非常重要的现实意义。 1 职能型矩阵组织 1.1 电力科研院所典型矩阵组织 在电力科研院所传统的职能部门设置具有明显专业化的特征，如锅炉室、系统室等，成立的项目部与职能部门构成所谓矩阵组织。其特点是可以促进各专业室人员的协调，以便按目标完成任务。一般地，项目经理行使项目成员有关目标达成的权力，而晋升、考核、专业长远发展、技术储备及评价等决策的责任权还是职能部门主管。 为更好地完成调试工作，一些院所还特地成立调试(项目)职能部门，以平衡矩阵组织结构。探讨表明，有效的调试(项目)职能部门不仅拥有项目部的主要优点，还有一些其它管理形式的优点。事实上，除极少数独立调试所外，电力科研院所属非调试导向型企业，除担当调试工作，还担当了所属电网公司要求的技术监督、技术支持、询问等服务，此外，还供应检测、情报询问等服务。即调试工作仅是其各项职能的一个方面，这就确定了其非项目型的矩阵组织结构。 1.2 矩阵组织带来的负面影响 但矩阵组织具有其困难性，职权模式存在冲突。突出的表现是人员双(多)重隶属、权利和责任分割、职权不当和对等级原则的忽视。项目部往往只为单项任务而设，只关注在给定资源、技术条件下如何完成任务，其管理者一项目经理为保证自己项目实施顺当，往往有意过分贮备资源，而造成奢侈或影响职能功能、其它项目的绽开。与此同时，职能部门主管更关注部门的综合效益。 2 电力科研院所调试项目部特征分析 除上述矩阵组织结构带来的人员多重属性，目前电力建设环境下，电力科研院所调试项目部除具有专业构成多、区域分布分散、要求工期紧、质量高外，还具有以下特征。 2.1 临时性强 调试性质本身确定了针对调试成立的项目部具有较强的临时性。从介入单体调试起先，至机组通过168h满负荷试运结束，总的生命周期也许在半年到一年左右。上述矩阵中，除分属各项目部相对固定的成员外，在多个项目同时进行的状况下，项目部相互支持，项目成员还存在交叉，这就更增加了组织结构的困难性。对于在关键时刻派驻项目部的专家型人员，本身就是临时的。由于项目部的临时性，使得项目成员对于项目组织缺乏忠诚度，相互间刚刚建立起一种默契的协作关系，就可能面临解散，因而这就要求项目成员团队必需在最短的时间内建立默契。 2.2 权限局限 由于电力科研院所自身传统体制的特点，设立的调试项目部不同于电力施工单位、独立调试所，从组织设计、运作方式来相对较弱。这表现在：(1)成员收入水平绝大部分还是由专业室确定，参加调试除了实现自身价值的须要，其在项目部中的活动更关切在专业部门的晋升、考核和评价；(2)项目人员的甄选权力有限，而这些权力往往驾驭在专业部门主管、调试职能部门或上级管理者手中。这些，无形中减弱了项目经理的权力及威信。但也同时留意到，其中一些因素与项目部目标达成在某种程度上是一样的。所以优秀的项目经理应擅长发觉并利用这些特点。 2.3 缺乏优秀的项目经理 大型机组启动调试是一项技术含量很高的工作，这就给项目经理提出更高的要求。拥有项目管理资格认证PMP(Project Management Profeional)是不够的。不仅要驾驭信息、熟识合同、协调各方关系、解决各种冲突、冲突和纠纷，还要在重大技术问题上做出决策，制定安排并组织实施。这就确定作为项目经理既要具有深厚的专业基础学问及管理学问，还要具备领导艺术、心理素养和实践阅历、良好的品行特征。目前电力科研院所项目经理本身也是从各专业室抽调，受传统工程建设模式及人才培育模式的影响，还缺乏优秀的项目经理。实践表明，具 有汽机、锅炉或热控专业学问背景的员工简单胜任大型机组的启动调试工作。培育优秀的项目经理须要时间和实践机遇，还须要一套科学的方法和激励机制。 3 调试项目部人力资源管理 调试项目部的人力资源，是指能推动整个项目发展的全部相关者的实力，不仅指个体，也包括项目部的整体特性或效力。是否做好调试工程项目部中人力资源管理，干脆关系到调试工作能否达到预期目标。项目部人力资源管理的本质包括对项目成员合理、动态安排，使之符合项目要求，同时也包括采纳现代科学方法，对人思想、心理和行为进行有效的激发，从而发挥主观能动性，产生较高的组织效益。 3.1 调试项目部人力资源配置特点 除选好项目经理外，调试项目部人力资源配置应留意以下几个特点。(1)各专业至少必需具备独当一面的核心人物(不肯定是专业负责人)，可以处理该专业领域重大技术问题。人员配置时，除考虑实力外，还应考虑特性的因素；(2)工程不同阶段配置不同数量和素养成员，如整套启动调试施行重大专项试验(甩负荷试验、RB试验)或重要调整(锅炉燃烧调整、AGC)，该领域的专家型人才派驻项目部。此外，还应留意到不同专业分阶段人力资源的需求并不相同，实行动态管理；(3)满意整组启动值班阶段24h现场指导的须要；(4)考虑大型机组启动调试中对质量、程序文件的高度重视，还配置特地文员进行帮助；(5)院级职能部门不定期进行支援。 3.2 职权冲突解决方案 电力科研院所典型矩阵组织的职权冲突来自其自身特点确定的权力交叉，在调试项目部组织规划时，应尽量避开权力交叉予以弱化。在项目实施的不同阶段，项目部授权须要动态加强或者弱化，包括项目经理人权、财权及决策权。与此同时还要建立肯定的制约机制加以限制，防止权力的膨胀而带来负面影响。为弥合“职权缺口”造成的冲突，上层管理者还要综合考虑均衡激励，实行慎重而又艺术的沟通方式，确保渠道畅通。 3.3 分解目标，建立健全各种规章制度 调试项目部成立后，依据工程目标的要求，以规章制度的形式把责任、权力和利益落实到个人及其所属职能部门，并加强沟通，确保执行力。这包括两个方面，一是院级管理规范，项目部的运作必需在院级质保体系、相关管理制度的范畴内；二是项目部级的制度，依据项目的详细特点由项目经理及各专业负责人共同策划制定。使每位项目成员在明确授权的范围内去充分发挥自己的聪慧才智和业务水平。此外，还要将合同文本、工期和业主的详细要求等目标进行分解，建立健全各种规章制度的根本目的还是有效地达成调试项目目标。 3.4 沟通管理 有效的沟通是人力资源发挥作用的保障。要科学的组织、指挥、协调和限制项目部的运作，必需进行横向、纵向及内部、外部的沟通。调试项目部内部沟通的方式可以敏捷多样，目标要达到传递项目成员间的思想和信息，激发项目成员对工作和目标的热忱，项目经理必需高度重视与项目成员之间的沟通，将项目成员日常工作与整个调试工程的发展联系起来，这样，可以给项目成员更大的自主和民主，让项目成员意识到自己看似平凡工作价值，如“你的工作很重要”、“你的一举一动关系项目部的成败荣辱”。因此，强调沟通，实施沟通是促使调试项目部业绩提升和构建和谐氛围的人力资源管理工具。 3.5 激励、绩效管理 激励是满意成员需求从而调动主动性的过程。实行有效的激励机制，是高效调试项目部的重要方法。如前所述调试项目部的临时性对项目成员树立责任心产生负面影响。有效的绩效管理能很好激励项目成员，并提高项目成员的满足度和将来的成就感。绩效是对项目成员业绩、实力、看法包括品德进行科学的评价。为此，项目成员的绩效考核，赐予了项目经理相当程度的授权，其结果成为职业发展规划的重要依据。调试项目部激励、绩效管理必需留意：(1)选用适合项目绩效考核的方法，对调试项目部而言，目标特别明确，即按里程碑节点工期最终使机组通过168h满负荷试运移交试生产，期间不发生重大平安事故，业主满足为标准；(2)项目经理在沟通的基础上，弄清项目成员的真正需求，把握不同层次成员的最佳绩效期望；(3)激励机制支持绩效管理，强调物质、精神相结合。使项目成员在实现调试目标的同时，实现自身价值体现，从而增加自身及业主的满足度。这些，包括与工资奖金挂钩、职位晋升、旅游、公开精神嘉奖等系列激励方式；(4)激励方式依据成员的不同需求、项目进展阶段呈现多样性；(5)特别留意绩效结果的反馈艺术；(6)引入不同项目部竞争机制，以对项目部整体进行激励。 3.6 企业文化对项目部的影响 企业文化始终影响项目成员对项目部的信任度、满足度。提倡“以人为本”、“优质服务于电力”的企业文化，实行规范管理，以崇高的宗旨、明确的目标、正确的价值观来创建“团结和谐、尽职尽责”的项目部。实现企业文化潜移默化地规范、约束成员的效果。一些电力科研院所目前劳动关系呈现困难化，正式职工、临聘人员均是构成项目部的主要成员，营造项目部工作环境(人与人之间的相互关系、规章制度、文化氛围等)时，提倡项目成员是项目部主子的文化，建立和谐统一的伙伴关系。 4 结语 电力科研院所调试项目中的人力资源管理 ERP项目中的人力资源管理 建设工程项目中的人力资源管理探讨 非人力资源的人力资源管理 论IT项目的人力资源管理 非人力资源管理者的人力资源管理 浅谈项目管理中的人力资源管理 人力资源管理外的人力资源问题 非人力资源经理的人力资源管理 非人力资源经理的人力资源管理 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页