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设计所考核制度 设计所业务考核制度 一、设计理念 1、企业文化的特征之一就是在客户和员工员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念，建立一种剧烈而融洽的合作关系。公允合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。 2、绩效考核与薪酬制度设计的目标：让员工的工作成果得到客观公正的评价，员工的自身价值得到充分体现，公司的绩效考核体系化、标准化，薪酬管理制度化、程序化。 3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必需在保证员工基本需求得到满意的同时，也为员工供应共享胜利和发展的机会，以充分激发员工的士气。 4、让员工感到工作着是漂亮的。在绩效考核和薪酬制度设计上，公司应充分敬重员工的需求与尊严,并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一样上来，让工作成为员工的一种自愿行为，也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得非常惋惜，机会成本很大。 5、薪酬制度要基本保证能增加员工的归属意识、参加意识、责任心和忠诚意，又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳安排原则。 二、设计基本原则 1、以岗定责，以责定权，权责对等，责利一样。 2、保障基本收入，实行动态激励。 3、绩效考评，体现公允，在结果面前人人同等。 三、基本思想 1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述（职务说明书）为基础，岗位依据公司的实际须要和组织结构来确定，在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资，即公司组织结构部门设置和岗位设置（见附表2）岗位描述岗位工资绩效考核绩效工资。 2、薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定（年龄、学历、专业、职称、经验、阅历、技能与特长、业绩、职权 与职责、工作内容、工作目标等，见附表1）；绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以分为定性和定量两部分（见附表3）。 四、绩效考核与薪酬设计流程： 确定岗位设计原则和岗位数岗位描述（职务分析）确定工作岗位的重要性（系数）企业内部问卷了解民意，企业同行调查外部公允确定各岗位工资（依据岗位标准工确定岗位工资）确定不同岗位绩效考评指标和考评标准确定 考评主体和方法，计算考评分和绩效工资绩效工资的动态调整岗位工资+绩效工资+其他嘉奖（刺激） 五、绩效考核与薪酬制度设计的详细操作 1、岗位描述：明确上级（司）、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作职 责和目标。 2、不同层级（岗位）系数的确定：确定每一个部门系数为1的工作岗位， 然后进行横向、纵向权衡，确定同一部门不同层级（岗位）的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定肯定要有科学依据，否则会失去公允性。 3、同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现行业公允，须要对竞争者的薪 金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。 4、工资结构组成：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入；工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿，同时也是为了培育员工的归属感和忠诚意；福利收入为养老保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现按劳安排原则，主要依据绩效考评结果（分值）来计算。 5、等级设计：依据工作性质，全公司全部的工作分为三种工作岗位，即行 政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置，技术管理岗位按技术管理范围或职称凹凸设置，业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制，即同一系列岗位职务实行动态调整，不同系列岗位可以交叉上岗。根据岗位等级确定工资级差。 这种制度既能体现优胜劣汰原则，又能为处于不同性质岗位的员工供应向上发展的机会，并且打破不同性质岗位之间的界限，不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入，而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位，从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位，以发挥他（她）自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长，调动每一个人的主动性。如下图：行政管理岗位技术管理岗位 业务操作岗位 6、绩效工资：绩效工资依据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度，同时参考自我评估和下级对上级的考核结果；考核内容（指标）和考核评分标准依据不同的岗位分别设定；不同的考核内容（指标）应设定不同的权重；最终依据考核分计算绩效工资。对部门经理（含）以上的考核，每季度一次；对部门经理以下人员每月考核一次。 六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则 由于企业员工的工作岗位（性质）不同，在考核指标和薪酬设计时应分别对待。依据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法，对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位（不同管理范围、不同管理难度、不同技术娴熟程度），其考核的内容、考核指标应有所差异，包括程度上的差别。越是基层的工作岗位，定量考核的指标就应越多。指标设计原则为：定性定量结合，考核简洁易行。为了科学地进行考核，须要深刻相识考核中的几个难点问题：如何对定性考核指标进行量化分析。对于不同的岗位，哪些考核指标可以统一，哪些考核指标不能统一，不能统一的考核指标又如何设定？定量考核用的统计资料必需精确、刚好，以保证月、季、年度的定量考核精确有据。如何确定和动态调整考核指标权重。考核主体如何组成及如何保证考核工作的公允性。如何避开和订正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标，公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时，应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会，以引起全公司上下的关注和重视，同时也可以收集广泛的信息。 七、绩效考核与薪酬制度的推出 1、新的绩效考核和薪酬制度，可以考虑两种方法推出：第一：先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述（职务分析书）、任职条件、工资标准、考核内容、考核方法，然后在公司内公开竟聘（可以自荐、群众举荐），也可以面对公司外部聘请。这样，可以体现公允竞争原则，对公司全体员工的思想振动较大，程序困难、工作量大，但有利于人才的脱颖而出，发觉和培育年轻干部。其次：在现有岗位设置不变、人员不变的前提下，对不同层级的岗位进行重新描述，明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核方法。 2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外，依据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放方法另行规定。岗位聘期一到两年，每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格，可以续签或不签劳动合同。 3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行，住房补助金按岗位工资的肯定比例提取，详细提取比例由公司董事会确定。 八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新。 新的绩效考核和薪酬制度，须要肯定时间试行（至少三个月），目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中，应听取和搜集各方面看法，然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定，至少运行一年以上。如需调整和更新，则应有公司董事会确定。 设计所考核制度 设计成果考核制度范本 考核制度 考核制度 考核制度 考核制度 考核制度 考核制度 考核制度 考核制度 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页