班组建设与人性化管理.docx

班组建设与人性化管理 班组建设与人性化管理 探讨企业管理，范围可大可小，层次可高可低，从每个角度阐述，洋洋洒洒数万字都说不清晰。无论从哪一个角度来探讨管理，大家都会认可班组管理是企业管理的基础，是依据地。就好比华夏大地上，家庭和谐是社会稳定与和谐的基础，假如家庭出现问题必定会导致社会*，而班组管理在企业当中也处于这个位置。 一个制造型企业管理的好坏谷唐询问认为评价的标准不仅仅是战略管理、企业文化及财务策略，更应当是德鲁克老先生说的那样持续盈利，但能够保持持续盈利的基础应是班组管理，如何高效的推动班组管理，如何有效的提高班组的激情与效率尤为重要，谷唐询问通过多年的班组长培训案例，总结了许多阅历，。认为班组管理提升有以下要点： 首先是人力资源管理，一谈到人力资源，一般都会以为是人事部门的事情，同班组管理还有啥关系，错也，人力资源是班组管理的首要工作，是班长全部职责的第一要务，因为班组是一个团队，一个团队，要建立明确清楚的档案，每个员工的特长、曾经受到的培训经验和能够独立从事的岗位，接受过的惩罚和嘉奖，个人的喜好、有无合作意识等等。假如一个员工自觉性高，但合作意识不强，尽可能支配一些独立性的工作让他做；有些人喜爱创新，尽可能让其跟踪新产品；有人墨守成规、按部就班，无创新的激情，尽可能让其做成熟稳定的产品；该员工是多能技工，动手实力特殊的强，应当重点支配在新产品打样等方面，我们因材运用，所以建立具体、完整的档案是班组管理的第一要务。合理大档案管理也好依据每个员工的贡献实力确定岗位系数。 其次是工资方案的合理性，工资方案是个人计件，还是集体计件，假如是个体特别独立的运作，无需外部门的协调和团队合作，个人计件的主动性更好；若是强调团队合作，强调相互之间的互检等，同时许多工作存在三不管的现象，需 要大家一起去做，这一类型的班组原则上强调集体计件。留意集体计件也要依据个人的实力确定岗位系数，例如新员工，岗位系数为0.9，一年以上老员工，熟识本职岗位的技能要求，尤其是质量标准，动作娴熟，其系数为0.95，若是一年以上老员工，熟识本职岗位的技能要求，尤其是质量标准，动作娴熟；同时熟识上下工序的操作和质量标准，系数为1.0，若符合1.0系数的全部要求，同时了解产品的原理，能够作为班组的培训老师，创新实力强，其系数为1.05比较合适，在集体计件的状况下建立多技能多待遇的局面，因为只有这样，才有可能建立每个员工上进的动力和激情，才有可能把产品标准的学习和质量要求的把握当作自己的本职工作去做。 第三是解放思想，一个团队的是否有长久的激情与动力，是否有持续不断的创新精神，我们要以下几个方面来完善，首先是明确本班组的目标，没有目标会让团队失去方向，好比一头蒙着眼睛的驴子，始终在低头拉车未刚好看路；其次是改善舞台的建立，员工全部的培训和学习，最终都要给其一个舞台，在舞台上展示其才华，没有舞台表演，全部的演员也会失去训练的激情与动力，例如改善专区成果展示、现场5S兼职督导员选拔及聘用、改善专员的选拔、改善课题组长等等，在这个舞台上展示每个员工的才华与实力，只有这样才能够激发大家的 热忱，提升大家参加企业管理的激情，只有这样，这个团队才有活力。 第四是制度建设，谷唐询问在为企业做班组长培训的过程中会遇到这样的问题：许多人都会认为一个基层的班组还须要啥制度？根据公司的制度执行就可以啦，这是一个典型的错误。公司层面的制度基础上都是结果型，例如现场5S制度一般只要求门窗玻璃干净、整齐，作为班组管理，你要明确玻璃的管理责任人，以及每日清扫的频次和标准，建立目视管理，让每一个员工一眼就知道合格不合格。数据管理是确保订单刚好交货的基础工作，要求全部的静态产品都须要标明详细数量和产品的质量状态，这是财务管理对数据的要求，那我们一线的班组必需把这项工作落实给班长，还是干脆一线操作工，或者是专职统计员呀，所以班 组要建立过程的管理制度，只有把这些制度执行到位，才能保证结果面的制度执行到位。产品首件的自检，是一项常识性工作，抽检比例要依据产品生产的难易程度和质量要求的苛刻程度来确定，公司无法建立类似细微环节的制度，只有建立有效的班组制度才有可能把这些工作做到位。 班组管理，是企业管理的基础，只有班组管理扎实的企业才是真正卓越的企业，否则只是表面上管理优秀，那是没有依据地的优秀，只会昙花一现而已。丰田式生产方式的灵魂也是在现场，强调的也是现场管理，只有优秀的现场班组管理的实力，才能成为真正的宏大企业。 班组建设与人性化管理 人性化与人情化管理 人性化管理与人情化管理 制度化管理与人性化管理 制度化与人性化 狼性执行与人性化管理 企业的人性化管理与人情化管理 企业的人性化管理与人情化管理举荐 创新班组建设提高人性化管理水平 Microsoft Word 文档 人性化管理 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页