影响经销商发展的因素有哪些.docx

影响经销商发展的因素有哪些 激烈的市场竞争要求生产企业必需树立以经销商为中心的意识,要不断地深化企业与经销商之间的客情关系,不断地提升经销商的综合素养,同时要对经销商进行细分,采纳差异化的营销策略,这样才能保证经销商业绩的提升,保证企业的经销商客户源源不断为企业带来利润。那么影响经销商发展的因素有哪些? 影响经销商发展的因素：企业价值观 投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍旧存在于国内IT经销商的发展过程中。笔者曾亲眼目睹过一家经销商聘请某地区业务员的场面。考官问应试者一个很实际的问题：你如何对待你的客户?应试者是个刚出校门的学生，血气方刚,顺口回答：诚信，为客户着想，为公司着想。谁知考官听到如此答案竟火冒三丈，说：诚信有屁用，要学会忽悠、欺瞒，见人讲人话，见鬼讲鬼话，不然别想做好业务。 一些销售人员为了适应这样的环境，会在与客户协调、沟通时做些忽悠的事情。事实上，最终吃亏的多是这些自以为是的聪慧人。欺瞒了顾客第一次，其次次呢?要花多大的代价才能弥补?这就是很多好品牌在某个经销商手中越做越差的缘由。 对经销商来讲，在企业管理中必需要有一股崇尚正气、敬重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。套到一笔货或者骗到一笔钱就宣布企业倒闭的时代已经一去不复返了。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。 影响经销商发展的因素：人力资源 重视人才、敬重员工是当今经销商喊出的相当洪亮的口号，但真正做到的又有多少呢? 在江西，如四平、南方等家电代理商的业务员们年薪五六万元是普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的状况。 对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，人才的不稳定往往会造成销售网络短暂或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的缘由之一。 影响经销商发展的因素：系统管理 国内经销商的发展历程可以用3句话概括：20世纪80年头靠胆识，90年头靠资本，21世纪靠管理。经销商必需拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。 例如：财务部门不仅要负责资金运作，更要做好账期管理，帮助销售;商务部不仅要做好客户管理，还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理，还要刚好归纳反馈;物流部不仅要负责配送工作，还要懂得订单规划。 虽然从表面上看，每个部门是相互独立的。但实际工作中，必需刚好沟通、相互帮助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点供应专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。 影响经销商发展的因素：发展规划 很多经销商都渴望代理更多的好品牌产品，或者拥有更大区域代理权，但为什么从不考虑自己的资金支配、人员安置是否能到位，是否能满意厂家的要求呢? 笔者亲自接触过这样的代理商，可能考虑到经营成本、利润空间的问题吧，想方设法增加了两个牌子的代理权。在他们看来，这样可以节约更多的仓储、差旅、工资等方面的费用，而且多个牌子多点利润，可以东方不亮西方亮。谁知搞来搞去，仓库增加了几个，业务添加了几个，效益却没有增加多少，反而造成资金无法快速周转、库存积压不平衡、畅销品牌无钱进货的结果，差点丢失代理资格，不得不以房产、轿车等抵押来维持资金周转。 并不是摊子越大利润就越高。很多知名企业的没落，正是由于疯狂延长、扩张，造成自己的主力产品薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。 影响经销商发展的因素：产品组合 针对产品的营销手段运用得好，不仅可以防止价格战、窜货，还可以凝合销售网络的向心力，加强终端的影响力。所以在商家所经销代理的多种产品之间，最重要的就是要考虑产品间的组合。这样在销售时，不但能够相互拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调整商品周转速度，加速资金回笼。 经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营实力，产生规模效益，节约成本，创建利润。 影响经销商发展的因素：财务管理 目前，还有不少经销商的财务管理仅停留在日进日出的简洁记账上，经营开支随意支出、手续不全，不能通过财务账面体现出来。 在很多经销商心目中，自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人员可能就是老婆、老妈等亲人。而这些审批者在多数时候仅仅充当着财务总监的角色，至于公司员工各自的工资标准、报销标准、购物标准、款待标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，很多经销商有时候难免纳闷：我平常挣得钱不少，除去那些杂七杂八的开支，怎么年底一算就没多少了?所以，经销商肯定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，须要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。 影响经销商发展的因素：责、权、利 在经销商的管理模式中，我们不难发觉，一人多用、一人多职的现象最为普遍。责权不明往往会导致绩效不佳、遇事相互推诿的现象。 在市场竞争愈演愈烈的今日，首先要建立一支素养过硬的营销队伍，对每个人员须充分明确其责、权、利，谁销售、谁送货等要落实到人;对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等，要全面形成制度化。 为了有效调动销售人员的主动性，可尝试市场政策下放，让员工有更多的市场操作空间，执行区域市场责、权挂钩，使其真正摆脱打工者的心态，从经营者角度运作管理市场，从而提高企业的凝合力和战斗力。 影响经销商发展的因素：与厂家思路的协作 厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方冲突的焦点所在。部分经销商经常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。 厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢?这既是一种激励，更是为了爱护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。 影响经销商发展的因素：上下游网点关系 经销商要时刻想着与网点零售客户的利益维系在一起，把自己的下游网点当作自己的分支机构进行打理、经营。经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避开经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要赐予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。 影响经销商发展的因素：结盟的力气 一个成熟的商业批发市场，为了避开竞争的恶化，一般都设有特地的委员会，平常互通信息，沟通思想，勾画发展蓝图，协调内部冲突，在关键时刻处理突发事务。 而代理单一品牌的经销商，其市场竞争优势较为薄弱一些，这时就要充分利用集体力气。与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌间联盟，可以作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场，免费配送货，促销活动支持，人员管理等，各项目相互搭配，互帮互助，共同扶持下游经销网点，使资源优势充分聚集起来，才能产生更大的威慑力，才能更加节约资源。 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页