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最经典的人才测评体系搭建案例最经典的人才测评体系搭建案例引言：随着企业的快速发展，员工人数大增，企业在人才测评体系的搭建方面遇到了一些问题，企业管理者不知道从哪几方面评价员工，对员工的评价更多的依靠主观印象。在引入外部人才测评体系过程中，发现大多人才测评体系较为抽象，无法有效对人才测评提供一定的指导。此时，如何设计有效地、 能落地的人才测评体系， 就成为管理者关注的焦点。搭建科学有效的人才测评体系是企业精简人员，维持企业发展原动力的重要手段，也只有搭建了科学规范的人才测评体系，才能实现企业稳步快速的发展。本文是人力资源专家华恒智信为某钢铁行业企业搭建人才测评体系的项目纪实。【客户行业】钢铁行业【问题类型】人才测评体系【客户背景】某大型钢铁集团设计院创建于 1955 年，是一家国有大型钢铁集团的全资子公司，注册资本 1000 万元，是以工程咨询、工程设计、工程总承包、工程勘察为主业的国家级综合性甲级设计院，经营范围涉及冶金、环保、建筑等领域。该设计院专业配备齐全，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，其中，具备炼铁、炼钢、炼钢、轧钢等各类专业技术人员近 200 名，三分之一以上的技术人员具备高级技术职称。近年来，该设计院完成各类工程项目数千项，其中，100 多个项目获得国家、部省级的各类奖项，获得三十多项国家专利。随着企业的快速发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，且很多关键性岗位与人才并不匹配，存在人员不能胜任岗位、大材小用、有事无人做等现象，整体的工作效率并没有得到充分发挥。如何有效评价员工，如何真正实现“人岗匹配”成了该设计院管理者的难题。【现状问题】随着设计院的不断发展以及行业的发展趋势，该设计院面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，在一定程度上影响了企业的发展，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。基于这样的背景，该设计院将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程，希望能通过对不同序列、不同层级的员工进行科学合理的能力素质评价，将真正的优秀人才调用到核心岗位上，将不能胜任岗位的人员调到合适的岗位或是进行边缘化，从而达到优化人力资源配置，实现人岗匹配，促进企业的不断发展。通过与该设计院不同层级的人员进行多次深入访谈和分析，华恒智信顾问专家了解到，目前该设计院欠缺一套科学合理的人员评价体系，领导在评价员工时更多的是依赖主观印象，而且不同人员对员工的评价标准也有较大的差异，举例来说， 小王和小李分别是 A 部门和 B 部门的一名普通员工，在进行人员评价时，由于 A 部门领导的要求较为严格，小王的综合打分为 80 分，而 B 部门的领导要求相对较低，小李的综合打分可能是 90 分，但实际上，客观来讲可能小王的综合能力比小李要好一些。这就产生了不公平的现象，员工也私底下抱怨，也有员工反映，“会干活不如会表现”，甚至该设计院形成了一股在领导面前争相表现的风气。在领导困惑不知道该怎么评价员工的同时，员工也迷惑自己的发展和提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。到底该从哪几方面评价员工？该如何进行评价？这些问题已经成为该设计院管理者的难题，因此，在高层领导的要求下，设计院引入了外部常见的能力素质模型，希望能够通过能力素质模型的应用对员工进行合理的评价，但是在应用过程中又产生了新的难题：外部的能力素质模型无法落地。华恒智信顾问专家指出，外部常见的能力素质模型多为定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路， 并能解决一些问题”， 这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。第 1 页第 2 页第 3 页