组织变革过程中的阻力及对策研究.pdf
篇内篇内 2 2 篇论文：篇论文：1.组织变革过程中的阻力及对策研究2.对 X 电信有限公司 X 分公司企业组织变革的思考组织变革过程中的阻力及对策研究摘要摘要为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却是昙花一现？21 世纪是变革的世纪，组织为适应不断变化的环境，必须进行变革。变革，虽然会有失落、有痛苦，但它更将创造机会、创造新的价值。两点之间最短的路径不是直线，而是阻力最小的路径。因此，面对变革过程中的阻力，高效合理的对策将成为成功的关键。关键词关键词变革阻力对策组织是人们在一定社会环境下，为实现特定目标而组成的相对稳定的群体。然而，由于受外部环境因素（宏观社会经济环境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观念的改变）及内部环境因素（组织机构适时调整的要求、保障信息畅通的要求、克服组织低效率的要求、快速决策的要求、提高组织整体管理水平的要求）的影响，组织为了提高其自身的适应能力，必须进行人员、结构以及技术与任务的变革。就总体而言， 变革将使组织获得新的活力， 也将使组织的管理与分配机制更趋合理与公平，最大限度地提高运营管理水平、组织精神与文化的凝聚力、产品开发及市场拓展与获利能力。就员工个体而言， 管理变革过程中人力资源的优化配置、 绩效考核及分配体系的公平趋向与关联性等等， 将使员工获得发挥自身特长与能力的最佳环境， 激发员工个人的积极性与创新精神。一组织变革过程中的阻力目前， “拥抱变革”已成为管理学中的陈词滥调，那什么是组织变革呢？组织变革就是根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位，机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革不仅是对组织中岗位、机构以及结构设计进行调整，而且是以组织中活动的内容甚至方向变动为基础进行的上述调查。这种调查必然会导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化， 从而不同组织部门及其成员在组织中的相对权力和利益地位也发生变化。 因此， 任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。1. 显性阻力（1）过去熟悉的职业环境已经形成，而改革要求人们调整不合理或落后的知识结构，更新过去的管理观念，工作方式。（2） 在对新环境的适应尤其是员工间的磨合期中，极易发生利益冲突。2. 隐性阻力（1）厌恶风险的保守心理，因循守旧的习惯。（2）变革意味着要承担一定的风险，对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕。（3）随着利益差距的拉大，一些能力有限的员工必然会对改革产生抵触情绪。二组织变革过程中的对策变革不是一个单独行动的过程， 只是针对组织结构的改革或改革人力资源的利用状况，这种某一个单独行动的过程的变革不能称为变革。 实质上， 变革是对出现的问题进行整个流程的改革，对这个流程上的各个环节做手术。只见树木不见林的做法是不可取的。因此，变革需要从宏观整体上来把握，尽量做到面面俱到。1. 变革策略（1） 渐进式策略大刀阔斧的改革是一把双刃剑， 它既可以给组织带来生机，也可能为加速组织机体死亡的催化剂。相比起来，渐进式的变革反而容易成功，丰田汽车社长张富士夫曾道出自己的经验之谈， “企业的大变革，最重要的是要选对时间点。但可以在日常工作的方法中进行许多小的改善，累积出小的变化与动力，这样的变革对企业反而更重要。 ”积少成多的变革最不容易遭遇阻力，也最不耗费企业成本，还可以化解企业潜在的危机，在这方面，华博管理咨询公司就是一个很好的例子。（2）时机策略变革需要恰当的时机， 成功的变革， 正如人们所说的那样， 是在恰当的时间做恰当的事情。(3)实力策略组织只有充分估计自己的实力，合理的做出部分变革，才不至于一失足成千古恨。例如，家电企业乐华。(4)内部调整策略在任何组织中，变革都会引起组织形态的变化。在成功的变革中， 内部整合往往与变革紧密相随，其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候，通过内部的调整，逐步达到一种新的平衡。 实际上，内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。2. 构建学习型组织当今世界的商业环境和产业模式时刻都在变化，现在的组织无法维持“一成不变”的日常工作模式， 持续变革成了组织的常态。 在这种情况下， 组织迫切需要迅速转型为学习型组织 （进行有效的团队学习的组织，它不断的变革自身以更加有效地管理知识） ，在组织内构建学习体系，有效的提高员工能力和企业绩效，帮助组织更快地适应变化和挑战。3. 创新组织文化组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念， 建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。它具有某种程度的强制性和改进性，帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境的变化。 研究发现， 来自于高层管理层的支持是战胜变革阻力的关键因素，它起到了 88%的作用。因此，组织中的高层领导者必须能够做到不仅为变革和领导力提升准备好资金，还必须要身体力行地在组织中发展和规划这种行为。4. 丰富的创新资源和坚实的技术基础研究表明，在官僚制组织中，管理人员较多， “管理”资源较丰富，所以有关政策、规章和控制系统的变革较容易自上而下的实施；而在有机式组织中，基层操作人员较多， “技术”资源较为丰富。因此，有机式结构能够为自下而上的创新提供更多的机会和条件，更倾向或更容易实施创新。俗话说， “变则通，通则久” 。21 世纪是变革的世纪。只有勇于变革才不会遭到历史的淘汰，基业长青来自主动变革。参考文献1周三多，管理学，高等教育出版社，20102刘志伟，企业生存策略，中国纺织出版社，20053杨坚争，当代西方经济管理，人民中国出版社，19934【美】路易斯.卡特大卫.乌尔里克马歇尔.戈德史密斯,公司转型，经济管理出版社，20055【美】保罗.F.布勒兰德尔.S.斯库勒，组织变革中的人力资源管理案例，人民邮电出版社，20046【美】杰弗里.A.克莱姆，最好的首席执行官知道什么，中信出版社，20037【美】马库斯.白金汉科特.科夫曼，首先，打破一切常规，中国青年出版社，20028IBM 商业价值研究院，创新.转型.绩效,东方出版社，2010对对 X X 电信有限公司电信有限公司 X X 分公司企业组织变革的思考分公司企业组织变革的思考目录一、 X 电信有限公司 X 分公司组织变革的紧迫性 .7（一） X 电信 X 分公司概况 . 7（二） 组织变革的紧迫性 . 71、 组织变革是适应市场的客观要求 .72、 传统运营管理无法适应现实竞争的要求.83、 网络信息技术的发展促使变革 .9二、 X 电信 X 分公司组织变革的难点 . 9（一） 企业员工层面存在的难点 .91、 未来的不确定性所形成的现实压力.92、 员工能力提升方面的障碍 .93、 经济利益因素造成的阻力 .104、 心里因素造成的阻力 . 10（二） 组织的惯性阻力 . 101、 组织结构层面上的惯性 . 102、 组织文化层面上的惯性 . 11三、 X 电信 X 分公司组织变革需坚持的基本原则 .11（一） 适应性原则 . 11（二） 人性化原则 . 11（三） 扬弃原则 . 11（四） 示范性原则 . 12四、 X 电信 X 分公司组织变革可采取的几项措施 .12（一）让组织适应环境的需要 . 12（二） 充分了解员工，有效引导员工参与组织变革.12（三） 根据客户需求变革组织，控制变革的节奏.13内容摘要进入 21 世纪，我们已经步入网络经济时代，由于互联网业务在全球的迅速发展，对企业本身的组织构建提出了更新的要求，传统的组织构建模式已经不再适应网络经济时代的要求，也适应不了这个竞争激烈的市场，组织变革已然成为大势所趋。本文主要以X 电信有限公司 X分公司为例， 理论和实践在对组织变革问题进行探索的基础上分析了 X 分公司组织变革的紧迫性，变革的主要难点，以及 X 分公司在变革中需要坚持的基本原则，并提出 X 分公司组织变革可采取让组织适应环境的需要、有效引导员工参与组织变革、根据客户需求变革组织等措施，以确保公司持续健康快速发展。关键词：电信关键词：电信 组织组织 X X 变革变革 策略策略对 X 电信有限公司 X 分公司企业组织变革的思考电信运营管理的变革成为电信改革的当务之急。随着 X 电信市场竞争的日趋激烈，如何变革组织成为 X 电信有限公司 X 分公司必须解决的现实问题。一、 X 电信有限公司 X 分公司组织变革的紧迫性（一） X 电信 X 分公司概况X 电信有限公司 X 分公司是由中国人民解放军第 22 兵团第 26 师屯垦戍边，开发建设玛纳斯河流域的基础上建立起来，到现在为止已有 50 多年的历史了。X 分公司现有员工 402 人，建立营业网点 70 多处，服务区面积达 7529 平方公里，人口约 60 万。承担着农八师 18 个农牧团场和市区的通信业务，收入近 1.5 亿元人民币，拥有员工大专以上学历占 73%。2005 年 3月份 X 分公司分为城东，城西两个分局。城西分局是石市的老城区，这里的市场接近于饱和状态，其工作主要是维护保量为主；城东分局主要是在开发区这一新区发展新用户，运用1+1模式，即客户经理与维护经理相互合作，客户经理是电信公司走出柜台的营业员，将电信政策深入到客户心中；维护经理做好“售后服务”，维持客户量，从而使公司业绩不断上升。公司目前拥有 25 万多的用户，固定电话市场份额达到 73%，宽带 81%，手机 13.2%。年收益 1.5 亿左右，其主要业务包括固定电话、数据业务、移动电话业务。固定电话和宽带占有绝对优势，而手机业务却相对联通公司、移动公司较弱。随着市场的逐步开放，竞争越来越激烈，客户的选择空间也越来越大，X 分公司的客户流失的现象越来越严重。据资料表明，电信公司的固定电话客户流失比率也基本上达到每发展一个新客户就有一个客户流失甚至更高。（二） 组织变革的紧迫性电信运营市场出现的竞争性的根本转变， 不仅对运营商在新业务的推出方面提出了新的要求，传统的电信运营管理也正面临着新的考验。 国内几大电信运营商刚刚从政府的荫庇下脱胎不久，虽然运营组织结构上略有差异，但运营管理水平基本相同，都和国际的管理水平相差甚远。并且在网络经济时代的到来、信息化全面发展的今天，管理水平先天不足的矛盾越来越严重。信息检索能力不足，部门职能界限不清，顾客价值取向异变且多元化等，已经给新业务的开展带来了重重的压力。电信运营组织的变革已成为电信改革的当务之急。1、 组织变革是适应市场的客观要求从工业时代过渡到新世纪的网络经济时代， 商品经济市场正在发生着深刻的变化。作为商品经济的必然表现形式， 市场经济的巨大变化必然引起企业组织的相应变革。 主要表现在以下几个方面：（1 1）市场透明化，信息不完全性降低。网络经济征服了时间和空间。 “地球村”的要领在今天已经得到了进一步的证实。市场透明度提高了，信息不完全降低了。（2 2）群体市场缩小，单个市场形成。如今消费的价值观常常不具有群体性，而表现出很强的个性。他们以个人的心里要求作为出发点来选择产品，而且追求选择，乐于选择。消费者不再满足于厂商所提供的“最好”的产品，他们希望符合自己特定的产品，主动大胆地向厂商提出自己的价值标准。（3 3） 易变的顾客价值取向。 随着经济的发展， 信息技术的应用， 信息的丰富性和易取性，使得顾客对市场的认知能力， 对产品的选择能力和对价值的辨别能力都在不断提高。 而与此同时，科技越发达，信息越丰富，顾客的价值取向也就越容易变化，这些因素的存在都使得企业组织变革成为了必然。2、 传统运营管理无法适应现实竞争的要求在现时的竞争状态中，传统运营管理的一些弊端已经显现。包括：（1 1）前后台管理脱节。电信服务越来越要求一站式的服务或者整体打包式的服务，当电信管理中前台的业务提供、 定单处理、 客户关怀等和客户与业务营销密切相关的管理内容和后台的网络管理、资源调配以及 IT 支撑不能很好的配合时，使业务的提供不能实现，不能做到前后台的协调一致与紧密配合， 业务流程往往因为前后台管理的脱节导致服务流的中断或者意想不到的运营故障。（2 2）基础设备“七国八制”，新旧管理系统标准不统一，导致新业务无法加载到老设备之上。“新业务，新部门，新人马”是各家电信运营商在开展新业务方面的现时状态。这说明了新业务的执行无法实现与原有业务部门的融合问题。由此导致的一个直接后果则是：人员越来越庞大，机构越来越臃肿，资源利用率低下。（3 3）新业务操作随意性大，没有科学的决策管理机制。比如说当电信运营商要推出新业务时，很多情况下都是通过以下方式来提出：“我开发了一项新业务，我认为用户会需要它，我想这样推推看”， 或者“某运营商针对一个特定用户推出了一项新业务， 还有价格上的优惠，我们也推出一个试试看吧！”。这是属于典型的“拍脑门决策，拍胸脯推广，一看市场没有反应就拍屁股走人”的“三拍”管理方式。由此导致的资源浪费可想而知。3、 网络信息技术的发展促使变革目前国内的几大运营上几乎都认识到了建设以 IT 技术为依托的信息支撑系统的重要性。BOSS、OSS/BSS、OA、CRM 系统、综合营帐系统仿佛一夜之间，X 电信有限公司 X 分公司也乘借着诸多时髦的软件系统实现了和国际的接轨，并完成了企业国际化的改造。但系统是生硬的，人是鲜活的，X 电信有限公司 X 分公司的国际化之路还很漫长，其中运营管理理念的变革更不是一蹴而就的。X 分公司的管理平台的后台建设要远远领先于前台，后台的建设也很快会达到国内标准。从 ITU-T 的 TMN 到 TMF 的 e-TOM，从网络资源到业务流程，都有很全面的国内标准在指导着我们的建设， 但真正管理上的现代化确是要实现人们观念和习惯的彻底改变。IT标准化和管理标准化的协调一致将是未来 X 分公司要解决的问题。二、 X 电信 X 分公司组织变革的难点（一） 企业员工层面存在的难点 1、 未来的不确定性所形成的现实压力X 分公司绝大多数人是合同制员工，和正式员工相比较，他们的文化素质，营销能力和业务能力并不比正式员工的差， 但是干同样的工作却得不到同样的待遇。 更没有很好的工作稳定性，作为员工不喜欢整天生活在不确定性之中， 但组织变革的结果往往具有很大的不确定性和风险性。在变革过程中，大多数人会顾虑重重：组织变革在多大程度上是可行的、变革符合组织的目标和利益、如何能做好变革后调整的工作。当员工不知道如何应对这些问题时，就会对未来发展产生不确定性的焦虑， 进而对组织变革采取消极甚至是敌对的态度与其面对不确定性的未来， 不如安于现状好了。 这种情感和行为方面的问题正是组织变革实施中最常见的难题。 2、 员工能力提升方面的障碍X 分公司随着全业务的运营，很快从单一的固定电话运营商，变成集移动、数据、图像传输等多个领域的企业，同时对员工的各方面的维护技能要求也越来越高。X 分公司的变革伴随着的技术变革，对企业内的员工提出了更高的要求。以适应企业变革的需要。而一些员工担心自己的技术已过时，一旦企业发生变革，自己就会被淘汰或是地位遭到挑战，因此他们宁愿维持现状。 这类人常常是那些墨守成规， 缺乏进取心的员工或是企业中高龄员工， 他们对变革时，习惯对自己说：“我做不到” 。 想象一下， 一位五十岁的老员工觉得自己一定学不会电脑的情形，其实这与他的智商、技能与知识都无关，关键是他的思维观念。 3、 经济利益因素造成的阻力组织变革带来的是资源的重新分配，利益的重新调整、权利的重新安排，广泛涉及到每个人的切身利益。底层员工担心失业，失去经济来源而抵制变革，事实上他们常常也是变革的首当其冲者，也是变革谈判中的弱势群体，中层干部是“中层干部革命”的对象，他们觉得好不容易熬到今天的地位，职权被“剥夺” ，因而抵制变革；高层领导也会因组织变革可能导致员工矛盾的激化等顾虑而犹豫不决， 表面上赞成而心底上反对变革， 这些都造成了组织变革的巨大阻力或困难。 4、 心里因素造成的阻力组织的变革者首先会打破原有的稳定格局，使现存已知的东西变得模糊不清和不确定，这意味着组织要打破原有的心里平衡，破坏某些人的职业认同感，导致他们剧烈的情绪反映，内心出现很大的冲突与波动，压力与紧张，因而抵制组织的变革。美国著名的管理大师德鲁克在有效管理者中认为，阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但感情上跟不上，不能作出相应的转变，有时又为了面子问题，认为今天的变革，意味着他们过去决策的失误， 这些心理因素都造成了组织变革的阻力。 总之， 在变革过程中， 人们从心理上、从感情上都要经受一次剧烈的震荡，变革必须要正视人员的心理承受力，疏导情绪，化解心理障碍，做好心态的调整与转换工作。（二） 组织的惯性阻力1、 组织结构层面上的惯性在组织变革中， 组织结构层面上的惯性形成的组织惰性是形成变革阻力主要的因素。 这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、 缺乏灵活性， 难以适应环境的要求或者内部的变革需求。X 分公司组织内部体制不顺，如：新老员工等级相同，同工同酬，奖励制度等，导致新员工抵制与底薪相关的组织变革；组织内部权力过分集中问题：如组织决策过程，环节过多，没有实行扁平化管理制度，导致资源的浪费，效率的降低，组织结构层面的改革可能会导致中间环节管理层的权利丧失，因此组织内部体制与组织现今管理制度会影响组织变革的进程。2、 组织文化层面上的惯性相对以上组织内的显性阻力而言， 组织文化这种组织内的隐性阻力就更加隐蔽，更难以克服。X 分公司在固话，宽带方面占有长久的优势，甚至曾经垄断了整个固话市场，然而市场竞争的开展，移动、联通也开展了相关的业务，长久的超然地位也受到市场的变化而改变，以前等着客户来办理业务，而如今的客户市场是需要努力竞争，去争取与维系的。X 分公司组织文化的惯性是：电信在固话、宽带业务上是无可比拟，对于开展的移动终端方面竞争的姿态与信心就略显不足了。三、 X 电信 X 分公司组织变革需坚持的基本原则（一） 适应性原则随着市场经济的发展，客户需求日益多样性，如何适应更广大人群的需求，成为 X 分公司变革首要原则。 “物竞天择” ，能够更好的适应环境，才能竞争中成长。在面对市场多元化，竞争激烈化， 要提高组织的柔性， 提高产品的适应能力， 才能够使产品更好的适应市场的变化；新业务的开展中， 员工对于新的软硬件适应能力对于业务抢占市场先机也至关重要； 挖掘市场潜力，培养客户使用 X 分公司产品的习惯，有利于 X 分公司的存量保有。（二） 人性化原则在整个企业发展过程中需充分注意人性要素，已从分开掘人的潜能为己任和尊重客户。X分公司在组织变革中，坚持对于员工的尊重，应更多的体现人性化，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，新订员工的生涯规划；可以在各网点进行“四小建设” ： 厨房，活动室，卫生间，洗澡间；工会组织对于员工的婚丧嫁娶慰问，将有助于赢得员工对于企业的认同感和忠诚度， 。X 分公司变革，在对于客户的服务中也需要体现人性化, 给予客户尊重与满足，更热情周到的服务，更多人性化服务设施，如排队办理业务等待中可以观看电视，免费体验新业务等。（三） 扬弃原则在事物的发展过程中，每一个阶段对于前一阶段来说都是一种否定，但又不是单纯的否定或完全抛弃， 而是否定中包含着肯定， 从而使发展过程体现出对旧质既有抛弃又有保持的性质。在马克思主义哲学里，这一辩证概念在唯物主义基础上，得到了更加明确的规定与使用。X 分公司需坚持扬弃原则，可以使企业保持最优状态，强化企业的优点，认识与改善企业的不足。X 分公司在组织文化方面，对于固话、宽带业务，有较好的硬件与用户基础，有坚定此方向推广的信念，需得以发展，但在对于移动单产品的开发和推广，员工的为难情绪与推广积极性不强，相较于移动与联通还存在着差距。（四） 示范性原则在企业变革的过程中， 如果企业有一位强力型的领导者， 相对而言， 变革的阻力就会很小。由于企业的精神领袖通常具有卓越的人格魅力和非常优秀的工作业绩。因此由他们发动变革，变革的阻力就会很小。变革中领导起到很强有力的支撑作用，在对于组织变革过程中受到利益损害的员工，领导应给予更多的鼓励，指引新的思想方向；领导以自身为榜样，积极参加新的业务培训，以身作则服从组织规定，四、 X 电信 X 分公司组织变革可采取的几项措施（一）让组织适应环境的需要加强对市场的深度挖掘，深入了解用户的实际需要和切入点，与本公司的实际情况出发，开展市场调研，合理细分市场，将高竞争力和高竞争收益率结合的产品推向市场，在竞争中洞察市场和对手的变化，有计划的开展针对性的行之有效的措施，逐步建立完善的反馈机制，使市场的各种有效信息能够快速高效的反馈回来，根据对信息的特点，使公司组织更加适应环境的需要。X 分公司要针对环境审时度势，不断寻找市场新的需要，发现组织社会地位的变化。企业要经过 “最短板” 的改造， 从而使组织适应社会环境发展的需要， 完成内部流程的优化。（二） 充分了解员工，有效引导员工参与组织变革X 分公司应当建立良好的沟通平台和建议意见上升通道，经常组织平等的沟通机会，使得企业能够积极的了解员工的心理状态和问题， 有针对性的开展疏导， 同时在企业中实现已企业为家，以企业共进退的大局思想，提高员工的在以创新为导向的管理模式中，管理所需要激发和依赖的，乃是大部分员工的热情和投入。在变革前，与员工进行充分的沟通是非常重要的，必须给员工一个观念上的改变、心理上的改变，使员工理解变革对于未来，对企业、对个人都有好处，以打消员工心理上的障碍。变革是一次利益上的重新分配，必须创造一个公平、公正的环境来获得发部分人的支持。变革的过程能否成功，就是看是不是给大家带来实惠，如果给大部分人的薪酬、职业发展都带来一个广阔的前景，他们一定会支持并积极参与。（三） 根据客户需求变革组织，控制变革的节奏外部环境变化迅速，X 分公司企业需要针对市场、客户要求的变化而变化，但是一些传统的、较优秀的企业文化等优势绝不能丢。如：员工的职业化培训还要不断的发扬广大。企业的经营理念，员工行为规则也需要一个稳定期，不宜经常改变，因为没有一个稳定期，员工就没有预期，没有预期则有可能使员工盲目并且对企业产生信任危机。例如 2007 年 X 分公司为降低用户欠费，率先施行农村统包制度，把所有的团场以承包的方式包给了个人，以包代管。施行半年多就发现很多弊端。如代办营业厅出现小金库现象、公款挪用等，更有胜者统包人为了节约开支，把干了很多年的社区经理辞退，新招员工发放较低的工资，这样造成服务质量直线下滑，用户流失严重。要知道作为一线的社区经理是分公司的财富，失去他们也就失去了一部分用户市场。随后因诸多问题农村统包逐步取消。这就是变革过快。当然，组织变革是一项阻力极大的工作，但不变革就可能被竞争对手赶上或者超过。在市场经济中，市场唯一不变的就是市场一直在变。所以 X 分公司要时刻以市场为导向，结合自身企业的实际情况，不断作出合理的组织机构调整，让其朝着有活力、可持续、科学发展的方向前进。希望 X 分公司把握机遇与挑战，能够按着上述原则进行自己的组织变革，以使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，为石城 IT 企业树立榜样。参考文献:（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）李松媛，企业组织变革的网络化趋势，现代商业，2003翟宁文，企业组织变革 5 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