人力资源部述职报告.pdf
激活组织活力，追求有质量的发展2019年度人力资源工作述职报告2020年01月22020激活组织资源合理有效分配，促进经营结果达成员工活力激发员工活力，留住绩优人员文化价值观打造上下同欲者胜，经营责任共担文化各片区市场温度/项目阶段差异如何区域一盘棋，助力高质量发展？激励聚焦双享如何保障项目成功率？人工成本包总包管控，考验我们是什么？ 区域层面人才盘点，根据各片区市场健康度和供货方向，跨片区推动人才合理配置 如何强化人力与片区联动，前置帮扶、赋能动作，持续推动业务改善? 如何围绕一切以项目为中心，进行人才配置、组织架构和管理机制的打造？ 如何抓好项目总等关键人盘点、选拔、培养与任用，支持项目做一成一？ 上下同欲，经营责任共担的文化价值观 如何通过组织变革，资源优化配置，实现人均效率、效益和收入的提升，实现多赢？ 如何激发员工活力，把人才集中到最能创造价值的地方？保密资料 严禁外传 1.1 1.1 激活组织：平台做优做强业务服务职能下沉，区域平台聚焦管控/赋能从业务到管理思维，专业深度与复合度要求提升项目承接业务和人才，项目总运营与经营能力管理模式变化复合型人才队伍牵引项目发展工程设计更新客服成本投资全面对标标杆区豫职能P75配置标准和业务管理模式工程/ /安全：巡检、监理管理模式的陆续调整客服：承接查验、维修管理模式调整设计：项目设计负责人下沉项目管理，区域设计转变教练员成本：造价平台化管理，项目成本下沉【管控模式】：管理模式调整后，整体运营效能提升管控模式变革，平台聚焦核心管理价值职能平台聚焦核心管理价值，推动业务/人员重心下沉后的系统效能提升【管理模式切换，权责流程厘清、人才赋能，驱动平台管理效能提升 】职能整合效能评估动态优化同步进行区域-片区职能纵向，职能颞部小组横向整合组织管理手册同步调整动态跟进模式切换后，人员落位、业务运营效能。重点聚焦设计、工程、客服根据集团同类一刀切，标杆引领，动态调整管理模式对标沪苏，持续提升管控效率【权责流程】：承接业务授权和人才，流程权责进一步重心下沉项目效能提升，前提是业务与人才有效承接片区虚拟化运作，服务项目有效经营流程调整：工程、设计、客服等根据业务模式调整流程片区/项目/业务外包人才承接效果进行阶段全面评估平台以虚拟团队/精英小组方式运作聚焦项目帮扶及项目总运营能力培养【人才赋能】：人员复合能力匹配管理型平台要求岗位胜任资格区域人才赋能人员复合度提升基于职责变化，盘点关键能力建立区域平台岗位任职资格清单各条线事-能-岗盘点评价制定培养计划-赋能&调整区域人员精干，强化补位能力岗位边界调整，对业务端到端负责，一岗多能。1.1 1.1 激活组织：平台做优做强管控模式变革，组织架构适配聚焦一线，精干高效基本定位:业务决策中心+支持服务中心中心原则:快速响应+问题解决+高效产出清晰工作界面持续赋能提升实施分类管理 区域-片区-项目分工 关键业务指引 缺陷库/经验库 流程优化条线独立承责 片区/项目承责 主题培训 短板提升计划 建立扁平化沟通渠道问题快速解决助推均衡发展 条线分类管理 抓两头，带中间 标杆经验分享与推广 未独立承责人员替换各条线思考目前条线管理模式，从工作界面、持续赋能、分类管理三个方面进行改善做什么，怎么做？如何做？如何管，怎样管？理清工作界面，分类管理，持续赋能纵向：承接项目专业赋能、风险把控，提升经营能力横向：职能整合及服务模式调整，提升项目服务效率运营工程安全 纵向：强化项目前端风控专业力 横向：交付管理团队市场化运作 纵向：项目关键人管理，风险控制 横向：大运营协同，全周期联合巡检 纵向：推动项目图纸把控能力提升 横向：技术条线管理与片区管理相结合设计客服运营条线管控管理交圈1.2 1.2 激活组织：片区动态评估整合，分类管理基于业绩规模、管理支撑对片区公司进行动态评估及调整，分类管理，驱动片区持续做强片区后定期评估将基于以下6个方面对片区进行后评估： 项目是否感知到片区的帮扶？ 下辖项目是否存在交楼风险？ 下辖项目是否存在安全和质量问题？ 是否能将投资拓展、运营做得很好？ 是否能完成回款目标？ 是否能最大化实现双享？重点帮扶重点帮扶进入观察清单（更换片区执行总、撤销、合并）含触犯管理底线的片区经营效益管理效益因城施策（人员、授权、帮扶）效益铁律：创造利润增速人工成本增速；规模铁律：业绩规模增长速度人数增长速度；效能铁律：人均产能增速人均人工成本增速；完美交楼质量安全成本超支率人均效益底线管理合同逾期交楼重大安全质量管理序号体检类别体检名称权重%1经营效益年度签约销售额，年度回款完成率452管理效益完美交楼：首月总体交付率、维修满意度、零缺陷交付率153质量安全：工程质量评分和安全管理评分154成本管理：成本超支率（二级科目）、签证变更金额占比、结算推动按时完成率、不合规时间占比155人均效益：人均折算开发面积、人均销售额56底线管理政府行政处罚不良信息数量、监察审计事件数量、业主群诉/施工单位闹事未及时妥善处理上升至集团或区域层面数量51.3 1.3 管理效率提升：反向考核，责任共担建立并持续优化反向考核机制从考核人员、赋予权限（晋升、调动、考核、评优）到项目经营结果共担等推动职能与项目责任共担职能负责人参与版块负责人+项目服务人同步参与直面事实真相，避免估计心理五大维度，10分制百分制+五档递进形成明显差距，避免趋同现象排名反馈意见实施同奖同罚机制全面落实结果应用，倒逼区域职能重视【优化一】【优化二】【优化三】 职能小组板块负责人、项目对接人均纳入考核 关注解决项目实际问题的能力，设置五大考核维度：服务意识、专业能力、简单务实、承诺兑现、结果导向同奖同罚约束机制因职能支撑或服务导致项目出现重大风险或问题的相关职能、板块负责人及职能项目服务人员与项目同步处罚强化矩阵管控人员评估晋升：项目负责人对职能项目服务人员晋升具有一票否决权调动：职能项目服务人员调动需征得对应项目负责人同意考核：项目负责人对职能对接人有50%考核权，如有项目负责人评价为C,则最终成绩不能为S/A评优：持续满意度评估较低的，取消年终评优各执行总和项目负责人对职能述职现场评分根据反向考核结果职能对接人竞聘调整交付风险项目取消责任职能成就共享分配【1】晋升：项目负责人对职能对接人晋升具有一票否决权绩C人员零晋升【2】考核：项目负责人对项目对接人具有考核权共251251人次项目服务人员考核区域执行结果年度绩优比例(S/A)(S/A)绩差比例(C)(C)运营81.82%0.00%工程68.75%0.00%成本64.29%0.00%设计53.06%0.00%客关50.00%2.63%项目执行效果S/AS/A比例66%66%C C比例0.02%0.02%优化项目负责人对项目服务人员考核表便于区域职能服务人员针对性改进完善持续完善1.3 1.3 管理效率提升：反向考核，责任共担调研项目需求，持续优化授权、管理减负，提升业务线感受度 授权事项是否满足项目需求？思考 授权风险如何管控？ 授权落地效果如何检验？ 个性化授权如何推进？989836361717020406080100120区域职能片区项目区域内授权事项数量大运营联动过程应用将项目需职能协作工作项目作为满意度扣分项，形成闭环排名靠后职能部门采取不限于经济责任、免职等结果引用满意度占职能部门年度绩效30%权重责任连坐与大运营结合，塑造“上下同欲，荣辱与共”区域文化，保障区域各项目经营与管理目标达成考核项捆绑考核人员权益回款项目第一负责人/项目财务负责人/项目营销负责人安全管理项目安全经理/项目第一负责人/执行总裁/区域安全对接人/区域安全负责人/大运营组长质量管理项目安全经理/项目第一负责人/执行总裁/区域工程对接人/区域工程负责人/大运营组长联合验收管理项目第一负责人/区域运营对接人/大运营组长通用指标（40%40%）专业能力指标（60%60%）指标优化服务意识、简单务实、承诺兑现、结果导向根据各部门工作职责设置1. 持续一线调研，结合项目需求，推动一线项目总授权2.加强反向考核落地应用，强化平台服务承责3.持续简化不必要工作项，以项目感知度检验工作效果根据业务成熟度及项目痛点，推进区域内差异化授权，区域总裁授权由32%提升至49%实现不必要工作简化诉求下降50%以上，满意度提升至89%【优化一】落地应用【优化二】保密资料 严禁外传 2.3 2.3 人效提升举措1:1:化解人才错配，合理配置人才内部人力资源价值匹配时间错配：持续交付分流，新项目一二季度集中落地空间错配：人员需求集中四五线项目，人员需跨城市调配。总量匹配不闲置、不超配精细化管控，详细铺排项目分流供需计划2020年开发面积交付305万方，新项目节奏不定，管控从严滚动铺排交付项目分流和需求部门引进的时间/数量各项目收尾工作快速移交，分流计划出台后，当月调整完毕过程做好人工成本监控，不超支，避免人员闲置人才保留聚焦优秀人才人岗匹配人才均衡配置重点关注：S/AS/A绩优员工、碧业生、未来领袖、承责良好的经理级以上关键人员、成熟的水电岗位人才重点沟通，优先调配，适当建立储备机制，加大内部竞聘力度，支持新项目团队组建，老项目人才结构升级区域人才调动一盘棋，让合适的人到匹配的项目/ /岗位消除员工后顾之忧：深度沟通，项目参观，家庭了解，业务交流等多种形式，平稳、人性化的做好调配分流优先支持驻马店等存在人员缺口和交付压力的片区/地市项目推动向急缺岗位转岗，通过培训，确保转岗后能够胜任结合业务交付，人员调配分流工作贯穿全年，解决人才供需存在时间、空间错配问题以“总量匹配”为纲，支持新项目及抢交付项目需求，优秀员工妥善安排，留住绩优人才内部有效供给与人才配置思路举措三-短期内部人才池（2020年预计交付2.9万套，结合业务交付，部分暂时“富余”的优秀项目员工合理、短期储备，稳定职业预期） 短期储备，但不是冗员：因项目周期短期错配，业绩能力良好 有意愿，有状态：愿意跟随公司长期发展，职业忠诚度高 艰苦奋斗，扎根一线：服从公司工作地点安排，愿意去一线艰苦项目历练 现有项目关键人才缺口补充 人才梯队薄弱项目人才升级后备队 供货/交付风险项目紧急支援 新项目落地攻坚突击队举措一-持续通过优秀职能人员下沉，补充项目核心骨干；一线缺口岗位量入为出，精干高效，结构升级3616536621%9%31%39%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%020406080职能下沉超碧未领交付分流社会招聘投入产出比评估维度指标说明数量指标开发面积人均开发面积根据实际动工面积，P25-P90四档分位管理项目回款人均回款金额评估投入每一元人工成本取得的财务结果质量指标加减分运营质量评价运营计划完成率区域运营根据运营巡检结果进行分类评分工程质量评价第三方检查得分排名前25%，后10%落实分档加减分安全工作评价安全评估得分排名前25%，后10%落实分档加减分动态测算各项目的投入产出比，提升项目“量入为出，高效用人”的意识促进优秀经验的分享与推广分类管理，标杆引领双低项目，区域帮扶调整人力资源效能维持与提升事薪人匹配，关注结果项目一线需求来源：职能下沉、储备超碧/未领输送、外部社会招聘、交付项目分流。内部调配聚焦经理以上骨干，外招以一线年轻力量为主举措二-内部培养，人才供给年轻人才快速成长，新发展到项目/职能关键岗位中去有效补充区域腰部力量，助力梯队更新2019关键岗位内部发展人数项目负责人/副总/总助工程负责人/经理职能经理11199强化项目投入-产出思维，推动项目团队效能提升（关键岗位年轻人才快速承责，基层一线岗位适时补充到位，优秀内部人才适当短期储备，人员配置显著向一线倾斜）2.4 2.4 人效提升举措2 2：项目团队精干高效2.52.5人效提升举措3 3：岗位集约，提升人效充分满足员工的多元化发展需要，岗位集约，一岗多能，提升员工努力的空间和意愿 通过复合专业培养，在确保事人匹配前提下，根据工作事项员工灵活调配，打开小专业员工横向和纵向发展通道，提升工作满意度和人均收入。 打造复合型人才团队，加强交圈协同，驱动业务运营效率提升【岗位复合化】：推动横向协同效能和业务效率的提升 职能：在组织集约的基础上，职能横向打通推进各个层面的岗位职责复合化。 项目：根据项目全流程周期，划分工作重点，打破片区/项目内部小专业工作分工过度细化低效问题，促进岗位之间横向协同。【人才复合化】：鼓励一人多岗、一岗多能、复合型人才打造人岗匹配：通过系统性的培训认证，确保员工个人能力符合岗位合并后的业务要求复合专业：鼓励员工跨专业、跨领域专业学习，用“第二专业”适应组织多样性发展【基于流程端到端，进行岗位-业务整合分析】【一岗多能 人员压缩，旨在提升系统效率】保密资料 严禁外传 0101 现任关键干部M级、P4-1及以上 人员0202 继任梯队展翼学员 工程负责人0303 高潜人才新羽学员、高潜员工0 04 4 碧业生培养储备干部入班人员资格管理+精益部队入班人员公开竞聘+择优上岗用一线实践选拔干部，用关键事件考察干部，用业务实战磨砺干部，打造内部人才供应链一线锻炼+项目实战纵向轮岗优胜劣汰【人才锻造与业务紧密链接，关键岗位必须是优秀人才】Step1Step1：在一线实践中选拔干部Step2Step2：在关键事件中考察干部关键事件风险把控关键历练开工开盘、项目交付县域项目操盘小项目/项目后期项目负责人大/新项目承责承责新项目负责人集团黑色预警及安全事故交楼未出现群诉或舆情事件参评质量评分、安全评分、运营进度评分均符合集团/区域要求加强过程风险把控，关键事件磨砺考察干部承诺动机、成就导向、高效执行、文化认同项目周期中前期策划、土地获取、开盘销售、竣备交付个人能影响的组织/项目的关键业绩指标：销售规模、回款规模、项目进度、质量安全、自由资金回报个人意愿承诺度（I DO I CAN）建立评估机制，人才发展委员会群体决策绩效贡献个人意愿在业务实践中磨砺干部项目经历3.1 3.1 科学选拔优秀人才打造内部人才供应链3.1 3.1 科学选拔优秀人才人才盘点适用范围1-职能/片区/项目第一负责人2-其余各重要管理岗位（含职能板块负责人、项目工程负责人等）管理原则按需配置竞争择优能上能下任职要求个人意愿关键经历绩效贡献（I DOI CAN）岗位设置满足岗位空缺支持业务发展符合业务分工业务规模支撑任职资格与上级确定、主管领域重点工作可量化的成果产出个人能影响的区域/片区的关键业绩指标销售规模、回款规模、项目进度、安全质量、自有资金回报率等关键指标个人关键业绩指标个人重点工作任务加强干部考核，考核结果结合能力评价，应用于干部任免，不搞“终身制”坚持通过人才盘点，客观地评价干部，用人所长任免关键任免关键任职流程竞聘流程业绩贡献任免发文盘点评价结果评估结果导向关键岗位出现空缺，必应以竞聘方式产生合适人选；区域关键岗位的人选，必须是最少、最优、最好的优秀人才优秀人才的每段经历都必须是优秀的，优先选拔艰苦地区磨砺过的干部多维度、多渠道识别优秀人才，选拔优秀干部，通过人才盘点，客观地评价干部，用人所长【岗位竞聘，用人所长】3.2 3.2 优秀人才培养：项目管理人员赋能提升- -领航计划项目要做一成一，项目总是项目管理的核心人物对过程负责，也要对结果负责；对公司负责，也要对团队负责综合赋能知识要 培训赋能：投资、开发、设计、成本 走出去，学回来：交流学习，对标创优业务力：知识要求更广泛、更全面目标管理、经营意识、领导团队、 绩效辅导领导力：持续打造最具战斗力团队重在过程评估，训后落地一线轮岗全面提升河南区域项目管理团队综合操盘能力，深入营销、客关一线体验客户视角，了解客户需求,运用到自身项目管理中发现客户关注问题理解融入，在干中学加强与营销、客关黏粘性促进各板块联动协同市场分析，定价，渠道拓展/团购，大客户管理，内部操作流程营销轮岗承接查验、维修、客诉、风险控制、满意度提升客服轮岗从实践中来到实践中去管理研讨阶段一理论学习深化项目管理团队培养，提升项目负责人的实战能力，促进经验赋能和组织智慧沉淀。阶段二研讨辩论阶段三实践践行自主学习底线&红线意识理论考试提交心得总结实践（13个月）提交论文及案例核心管理理念及管理方法的研讨编订成册/经验沉淀过程穿插案例分析/沙盘演练/团队PK等业务 底线前置 学习延续优秀，直击痛点提升项目管理团队的全周期竞争力，综合操盘能力， 促进经验和组织智慧沉淀提升项目负责人运营和经营管理能力3.2 3.2 优秀人才培养：骨干员工严选培养，学有所用骨干员工：新羽、展翼、工程干将、客关负责人等基于岗位空缺、人才盘点及业务分析，多维调研需求深入分析共性短板，科学策划培养模式，精准设计培养项目，严格学员选拔标准，强化培训效果落地Step1:Step1:人才盘点，严选入班Step2:Step2:组织分析，业务导向Step3:Step3:赋能培养，过程淘汰Step4:Step4:学有所得，学有所用基于岗位空缺需求，业务需求结合人才盘点及业务分析业务发展/管控要点岗位建模/能力分析定制化培训方案需提升素质项学习发展意愿岗位建模/基础能力短板分析/发展意愿岗位素质绩效贡献能力素质结合候选人专业能力、绩效贡献、通用/专业能力素质盘点拟入班，通过用人单位负责人/人力双向校准最终确认学员高标准、严要求入班统一的人才标准任用结果发展机制。表彰优秀学员，发掘高潜人群入区域人才储备池研讨课堂体验教学实时人才评价记录：利用各条线培训对关键人员做好培训实时人才评价纪录，不符合培训积分要求者随时过程淘汰。同时结合其工作表现，上级评价，辅之以项目人才盘点机会全方面记录。着重学员行为学习，培养学员主动学习意识沙盘模拟小组答辩学员培训积分BEI行为事件访谈人才双向落位学员培训积分BEI行为事件访谈人才盘点双向校准3.3 3.3 全竞提升送课到一线围绕片区/ /项目需求，持续开展全竞提升系列性专项培训，聚焦项目回款、项目交楼等专项赋能【项目客关负责人】认证【项目查验交付师】认证保交付项目查验交付师认证培训（6期 ）培训306人，认证197人支援9个项目，15批次【卓越工程师】研修计划【秣马厉兵】-销售力提升计划围绕业务：保交付，保供货，保安全，促回款开展多次、计划性、针对性培训,持续提升专业条线业务能力,有力做好项目支撑安全生产月持续宣导保供货促营销保安全成本、运营、开发等专项培训全周期销售回款培训（4期 ）206人参与，县城项目全覆盖，案例沉淀6个安全品质提升培训（4期 ）全项目覆盖，保证安全生产20192019年一线送课涉及6666项目 125125场次“送课到一线”培训以解决问题为导向3.3 3.3 全竞提升培训为项目创造价值通过人员盘点 ，聚焦项目岗位集约，进行组织赋能，注重过程管控，实现人效提升岗位集约优化配置1 1抓：赋能培训2 2抓：模拟学习3 3抓：认证答辩先赋能技术，再赋能管控标准技能+ +管理双线学习，过程淘汰取样项目标段，模拟施工过程评估，现场考试，现场对标进行答辩点评，赋能认证三项过程抓手赋能培养：项目复合型人才管控措施1：水电土复合型人才管控措施2：园林装修复合型人才管控措施3：项目秘书三岗合二赋能培养管控措施4：交楼前期开展查验交付师培训2 2月 4 4月6 6月 8 8月 1010月内容工程尖兵工程干将项目秘书训练营项目查验交付师认证形式项目实战参与交付主题探讨答辩认证岗位竞聘 活水计划管控措施：人员盘点：分析交楼、尾盘项目人员工作量，对超编人员进行盘点规划，合理分流；岗位竞聘：针对绩优人员岗位竞聘，做好优秀人员保留，真正做到人岗匹配职能下沉人员赋能提升 真正服务项目关注人员落地成长，从服务项目到落地项目建立沟通机制明确下沉人员的工作汇报及沟通机制导师带教直接上级业务指导重点关注推进人员赋能，实现岗位集约形式一阶段：赋能培训二阶段：观摩学习三阶段：认证答辩四阶段：承责实操保密资料 严禁外传 通过“豫见讲堂”、赢销讲堂、每日微课堂 推动一线员工价值观塑造，强化团队凝聚力建设，同心同行主讲人集团副总裁 河南区域总裁 杨海波豫 见 201920191 1- -1212月合计开展1212期，现场参加人数合计超15001500人全区域线上全时云直播同步，整体满意度均值98.298.2分培训数据4.1 4.1 价值观塑造文化宣导 团队凝聚，统一思想 传递理念评价及建议学习群分享豫 见 20202020以奋斗者塑造文化以价值观培育奋斗者4.1 4.1 价值观塑造机制牵引，有效传承发 掘 典型案例调研，发掘每个岗位/团队优秀管理案例 聚焦在产品、质量、成本、交付口碑等方面有突出贡献的优秀一线个人，一线团队。 研讨奋斗者的行为逻辑及核心特质，从他们的案例中提炼我们所要提倡、坚持的价值导向和文化理念。 总结内部优秀经验，优秀的业务管理方法，进行案例沉淀。研 讨为过程而劳动VS为结果而奋斗业务结果强相关事项承责根源上杜绝天上掉馅饼，激励向直接创造价值的团队/个人倾斜，“拉车”比“坐车”分享更多利益。聚焦经营结果相关的重点事项，各部门、各层级负责人对发出的命令承担决策责任，员工对命令执行的符合度承担责任。鼓励主动请缨、到最艰苦的地方去不让雷锋吃亏，激励、发展机制牵引人才流动。关键岗位建立全过程、全周期的绩效评估，引导各团队关注全周期竞争力，产品力提升，工程配套质量，完美交付，品牌美誉度提升等人才厚度不足情况下，避免因为短期考核成绩波动带来核心人才的频繁调动/撤换。塑 造 向奋斗者学习：优秀学优秀，标杆学标杆 让奋斗者成为文化的传递者：通过案例分享、讲师培养 培训传承，推动以奋斗者塑造文化，激励更多奋斗者产生。推动“豫见讲堂” 讲授有效传承，以奋斗价值观、激励和管理机制牵引驱动“全员践行”短期刚性考核VS战略协同贡献强调战略/长远竞争力贡献考核/任免不短视区域评价能力VS一线评价贡献评估更全面，客观个人局部贡献VS团队价值创造为整体经营结果创造价值为团队进步创造贡献2019年7月份至今主动离职率仅5%，留任意愿上升，需高度关注【提升员工奋斗意愿，激发组织活力】4.2 4.2 打造学习型组织走进一线、互帮互学、横向协同职能管理团队走进一线，服务业务片区/项目结对子加强区域职能平台与一线的交流;加强业务换位的理解；促进区域平台了解当地市场、地理、人文，助力业务进一步扎根本地；强化管理团队与一线的深入交流，就关键业务达成深入互动。授课分享梳理项目在不同施工阶段的优秀做法经验，根据项目需求进行交流分享，搭建学习平台，打破项目之间壁垒，深入互动，用优秀项目打造更优秀的项目！专题分享 深化了解走进一线 聚焦业务需求分享交流 全面助力问题解决学习互动 用优秀培养优秀搭建学习平台营造学习氛围交流探讨深入互动交流学习职能扎根一线，一线学习一线，促进区域内部各单位横向协同，推动学习型组织氛围建设。4.3 4.3 有温度的员工关怀人力资源服务持续贴近一线，成为员工身边值得信赖的伙伴，营造简单、快乐、有活力的工作软环境。【人员】：各单位第一负责任人【时间】：每月固定半天向员工开放持续推进“员工接待日” 及时关注员工需求 高效解决员工问题持续推进春风行动加强一线员工对公司人力资源各项制度和福利政策的感知、理解和有效应用。 人工包范围内各项员工福利的需求满足：特别关注四五线项目团队的住宿、交通、食堂就餐保障。人力资源信息透明：人事调整宣贯，绩效面谈，个人年度总收入清单 人力资源内控底线管理：考勤规范，双月抽检，半年全检；各项目编制与在岗人员状态排查；严格绩效文化导向和绩效比例控制。提升人力岗位职业化和服务意识，做员工疑问的解答者，福利问题的解决者，心态建设的治愈者，工作困难的协调者。人力资源项目走访，“到一线去”做好基础人力资源服务保障工作加强区域人力团队建设
