企业员工培训方案例文.docx

企业员工培训方案企业员工培训方案1 一、安排目的 1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增加决策实力、战略开拓实力和现代经营管理实力。 2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素养，完善学问结构，增加综合管理实力、创新实力和执行实力。 3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增加科技研发、技术创新、技术改造实力。 4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增加严格履行岗位职责的实力。 5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增加员工队伍的整体文化素养。 6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。 二、原则、要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。依据公司改革与发展的须要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式敏捷的培训，增加教化培训的针对性和实效性，确保培训质量。 2、坚持自主培训为主，外委培训为辅的原则。整合培训资源，建立健全以公司培训中心为主要培训基地，接近院校为外委培训基地的培训网络，立足自主培训搞好基础培训和常规培训，通过外委基地搞好相关专业培训。 3、坚持“公司+院校”的联合办学方式，业余学习为主的原则。依据公司需求主流与相关院校进行联合办学，开办相关专业的专本科课程进修班，组织职工利用周末和节假日集中授课，结合自学完成学业，取得学历。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。20_年，高管人员参与经营管理培训累计时间不少于x天;中层干部和专业技术人员业务培训累计时间不少于x天;一般职工操作技能培训累计时间不少于x天。 三、培训内容、方式 (一)公司领导与高管人员 1、中心、国家和政府的大政方针的学习，国内外政治局势、经济形势分析，国家有关政策法规的探讨与解读。通过上级主管部门统一组织调训。 2、开拓战略思维，提升经营理念，提高科学决策实力和经营管理实力。通过参与企业家高端论坛、峰会、年会;到国内外胜利企业参观学习;参与国内外企业高级培训师的高端讲座。 3、学历学位培训、执业资格培训。参与北大、清华以及中心、省委党校的学历进修或MBA、EMBA学习;参与高级经营师等执业资格培训。 (二)中层管理干部 1、管理实务培训。生产组织与管理、成本管理与绩效考核、人力资源管理、激励与沟通、领导艺术等。请专家教授来公司集中授课;组织相关人员参与专场讲座;在公司培训中心接收时代光华课程。 2、学历进修和专业学问培训。主动激励符合条件的中层干部参与高校(专本科)函授、自考或参与MBA及其它硕士学位进修;组织经营、企管、财会专业管理干部参与执业资格考试，获得执业资格证书。 3、强化项目经理(建立师)培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目经理进行轮训，培训面力争达到50%以上，重点提高他们的政治素养、管理实力、人际沟通实力和业务实力。同时开通“环球职业教化在线”远程职业教化网，给员工供应学习的绿色通道。要求公司各单位要选拔具有符合建立师报考条件，且有专业发展实力的员工，组织强化培训，参与社会建立师考试，年净增人数力争达到10人以上。 4、开阔眼界、拓展思路、驾驭信息、吸取阅历。组织中层干部分期分批到上下游企业和关联企业学习参观，了解生产经营状况，借鉴胜利阅历。 (三)专业技术人员 1、由各专业副总工程师、工程师定期进行专题技术讲座，并建设公司自己的远程教化培训基地，进行新工艺、新材料及质量管理学问等专项培训，培育创新实力，提高研发水平。 2、组织专业技术人员到同行业先进企业学习、学习先进阅历，开阔视野。年内安排支配两批人员到单位参观学习。 3、加强对外出培训人员的严格管理，培训后要写出书面材料报培训中心，必要时对一些新学问在公司内进行学习、推广。 4、对会计、经济、统计等需通过考试取得专业技术职务的专业人员，通过安排培训和考前辅导，提高职称考试的合格率。对工程类等通过评审取得专业技术职务的专业人员，聘请相关专业的专家进行专题讲座，多渠道提高专业技术人员的技术等级。 (四)职工基础培训 1、新工入厂培训 20_年接着对新聘请员工进行强化公司的企业文化培训、法律法规、劳动纪律、平安生产、团队精神、质量意识培训。每项培训年不得低于8个学时;通过实行师傅带徒弟，对新员工进行专业技能培训，基层各单位、分公司的新员工合同签订率必需达到100%。试用期结合绩效考核评定成果，考核不合格的予以辞退，考核优秀者给于肯定的表彰嘉奖。 2、转岗职工培训 要接着对人力中心人员进行企业文化、法律法规、劳动纪律、平安生产、团队精神、择业观念、公司发展战略、公司形象、项目进展等方面的培训、每项不得低于x个学时。同时随着公司的扩建，内部就业渠道的增加，刚好进行专业技术培训，培训时间不得少于x天。 3、职工技术等级培训 公司安排新培育一级x名，二级员工x名，三级员工x名，四级员工x名。中级工以上人员占技术人员比例达到x%以上;一方面接着普及，扩大比例，工作重点是培育高级技术人员，安排培育中级管理人员x人，初级管理人员x人。形成较为完善的技能人才体系。基层单位及分公司要把工作重点放在基础工作上，重点培训中级工和高级工，争取中级工以上人员能占整个技术工人比例x%以上，使技术管理人员的素养有整体提高。 4、加快高技能人才的培育和职业技能鉴定步伐。 今年，公司将选择部分主业工种进行轮训，并在本市相关技校适时组织符合技师、高级技师条件的员工进行强化培训、考核，力争新增技师、高级技师达x人以上。使其结构和总量趋于合理，逐步满意企业发展的要求。职业技能鉴定要使x岁以下的技术工人在职业技能培训的基础上完成初次鉴定取证工作。 5、加强复合型、高层次人才培训。 各部门和基层单位要主动创建条件，激励员工自学和参与各类组织培训，实现个人发展与企业培训需求相统一。使管理人员的专业实力向不同管理职业方向拓展和提高;专业技术人员的专业实力向相关专业和管理领域拓展和提高;使施工作业人员驾驭2种以上的技能，成为一专多能的复合型人才和高层次人才。 6、抓好工程施工人员的培训。 u做好特种作业人员的平安技术取证和复证培训工作，严格执行持证上岗的规定。 v在建工程项目经理部，要根据“三位一体”管理体系标准要求，扎实有效地做好施工生产关键工序和特别过程操作人员的培训，以及施工环境爱护、职业健康平安的应急预案的演练培训，确保人力资源满意施工生产要求。 w要把施工承包工程队人员的培训监管纳入管理视野，实行指导和有效的干预，消退隐患，切实维护企业信誉。 x开展职业技能比武，促进年轻优秀人才的成长。公司今年将选择3x-x个主要职业进行技能比武，并通过专业比武的形式，选拔培育年轻优秀高技能人才。 企业员工培训方案2 一、培训目的 1、让新员工了解集团，公司概况，规章制度，组织结构，使其更快适应工作环境。 2、让新员工熟识新岗位职责，工作流程，与工作相关的平安，卫生学问以及服务行业应具备的基本素养。 二、培训程序 1、高校生或合同工人数多，文化层次，年龄结构相对集中时，由集团职校与用人单位共同培训，共同考核。(不定期) 2、人数较少，分散时，由详细用人单位从中心详细班组负责培训，培训结果以单位和员工书面表格确认为证，职校负责抽查。 三、培训内容 1、中心(公司)岗前培训中心打算培训材料。企业新员工培训方案。主要是要对新来员工表示欢迎;根据各中心(公司)行业特点，中心(公司)的组织结构，工作性质，中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素养打算手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题。 2、部门岗位培训新员工实际工作部门负责。 介绍新员工相识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容，部门内的特别规定;讲解新员工岗位职责要求，工作流程，工作待遇，指定一名老职工带教新员工;一周内，部门负责人与新员工进行交换看法，重申工作职责，指出新员工工作中出现的问题，回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评估，给新员工下一步工作提出一些详细要求。 3、集团整体培训：集团职校负责不定期 分发-(简述_高校的历史与现状，描述_高校在_市地理位置，交通状况;集团历史与发展前景，集团的企业文化与经营理念;集团组织结构及主要领导，集团各部门职能介绍，主要服务对象，服务内容，服务质量标准等;集团有关政策与福利，集团有关规章制度，员工合理化建议接受的渠道;解答新员工提出的问题。) 四、培训反馈与考核 1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核，并交集团培训学校存档，所进行的中心(公司)部门培训应在集团职工培训学校指导下进行。各中心(公司)每培训一批新员工都必需完成一套新员工培训表格，部门中心(公司)集团职校的培训链，应环环相扣，层层确认。 2、培训实施过程应仔细严格，保证质量，全部培训资料留意保存，并留意在实施过程中不断修改，完善。 3、培训结果经职校抽查后，统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训状况每学期给各中心总结反馈一次。企业新员工培训方案。 五：新员工培训实施 1、召集各中心(公司)负责培训人员，就有关集团新职工培训实施方案，征求与会者看法，完善培训方案。 2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材，落实培训人选，协作集团职校组建从上至下的培训管理网络。 3、集团内部宣扬新员工培训方案，通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统，宣扬开展新员工培训工作的重要意义 4、全部新员工在正式上岗前，都必需在中心(公司)集中培训一次，(培训内容见中心岗前培训);然后再到详细工作部门进行培训(培训内容见部门岗位培训);各中心(公司)可依据新员工基本状况实施相应的培训教材和时间，一般状况下，培训时间为1-3天;依据新员工人数集团职校不定期实施整体的新员工培训，总体培训时间一周为宜，培训合格发放结业证书，培训合格名单报集团人力资源部。 企业员工培训方案3 一、 资格条件 (一)认同宝源企业文化和历史使命，为人诚信，拥有良好的个人品质和职业道德，爱岗敬业。 (二)能够较好的面对和处理工作中的压力，能够以发展和改变的眼光对待工作，擅长接受簇新事物，拥有良好的学习习惯，具备持续的自学实力。 (三)具有较强的沟通和语言表达实力。 (四)在宝源工作期间，有良好的工作业绩和绩效评价，具备较强的专业工作实力。 (五)大专(含)以上学历，35岁(含)以下，在集团工作1年(含)以上。 二、后备人才的申报与选拔程序 各部门、各基地于每年的6月及12月上报本部门的后备人才名单。综合管理部依据各部门、各基地申报名单对候选对象进行审查、考核，筛选，确定人选，进入后备人才库。 (一)申报 申报人填写后备人才申报表(附后)，通过以下方式上报综合管理部： 1、各部门、各基地以部门、基地名义举荐，并将申报表报综合管理部。 2、各部门、各基地员工向综合管理部自荐，干脆将申报表报公司综合管理部。 3、公司提名。 选拔入库 综合管理部对申报材料进行初审后，通知申报人参与选拔测试。通过测试者正式进入后备人才库，并开展培育工作。 选拔考核主要包括以下4轮，每轮考核设定基准分，未达到基准分者即淘汰。达到基准分者进入下一轮考核。每轮考核成果保留，最终成果为各轮成果加权平均。 1、专业英语水平测试： 主要包括英语笔试和英语口试。 2、价值观念及综合素养测试： 主要包括职业倾向测试、特性特征测试、智力测试或写作。 3、业务学问测试： 4、面试： 由公司领导、综合管理部领导及相关部门人员组成面试小组进行面试，实行一对一交谈或无领导小组探讨形式，侧重思维、表达实力的测试。 三、后备人才的培育 后备人才的培育有基础培训、轮岗实习、内部兼职和挂职熬炼四种方式。 基础培训 1、培育主题：企业文化、管理学问、沟通技巧等通用性学问。 2、培育方式：参与集团或公司统一组织的企业文化、管理学问、沟通技巧等培训;参与公司支配的外部培训。 3、培育目标：使后备人才熟识业务学问、管理工具、管理方法等。 轮岗学习 1、培育主题：业务流程、实际技能的驾驭和应用 2、培育方式：将后备人才支配到各部门进行工作学习，了解该部门实际状况。重点了解各岗位业务学问、工作流程、相关规章制度等内容。轮岗周期分为三个月、六个月、一年三种。轮岗结束，后备人才需在一个月内上交轮岗实习报告，报告应注意实效，达到分析现状、解决问题、优化管理的目的。考核报告由该部门经理初评打分、综合管理部经理复核评分，两者按6：4比例权重后得出实习报告最终成果。实习报告成果将作为轮岗实习工作的主要考核依据。 内部兼职 培育主题：增加对各部门工作的相识和了解，提升员工 综合素养和实力。 培育方式：兼职人员以学习、调研、帮助为职责，参加 兼职部门详细业务的运作过程，提出相关看法和建议，并担当相关工作，在兼职业务上接受兼职部门领导管理。 挂职熬炼 1、培育主题：综合技能的全面熬炼和提升 2、培育方式：将后备人才支配到各部门相应岗位上挂职，由综合管理部审批发文。挂职的时间不应低于10个月。 挂职熬炼的岗位编制做为临时编制，仅用于培育后备人才，不作为公司正式的编制。 四、后备人才的考核、淘汰、出库、任用及后续跟踪 后备人才考核 1.后备人才考核、淘汰周期为2年。 2.考核包括培训考核、岗位考核、实力测试3大部分。 其中：培训考核指每次培训结束后，由培训组织单位组织各种形式的考试(如笔试、小组探讨、心得撰写、课题探讨等)，对培训结果赐予评价。 岗位考核指每半年由后备人才所在部门对其进行绩效考核，对后备人才的工作状况进行评价。 实力测试指检查两年内后备人才是否取得一项中级(含)以上职称或考取更高级学位。 后备人才淘汰 有以下状况者，经公司领导审批后，从后备人才库中淘汰： 1.岗位考核成果连续两年处于所在部门50%排名以下者; 2.实力测试不合格者(两年内未完成自学内容者); 3.培训表现不合格者(未能参与必修课程学习或违反培训纪律、培训考核成果两次以上不合格者); 4.违反诚信承诺书内容，或在工作中及公司组织的各类活动中，行为方式与宝源集团提倡的企业文化理念不符者。 后备人才出库及任用 1.后备人才在培育过程中或培育结束后，依据公司各部门、各基地的人才配置须要，由综合管理部统一调配，兼职培训、轮岗学习或挂职熬炼。经考核合格，成为公司新设或空缺岗位聘任的首要人选，正式任命后，视为正式出库。2年内未任命的后备干部自动出库。 2.后备人才出库后，纳入各公司的正常管理程序。 3.后备人才库将遵循“滚动、跟踪、淘汰、发展”的培育原则，淘汰不合格者，发展新的后备人才，实现人才滚动培育。 五、相关说明 后备人才入库后，其原人事关系不变动。 后备人才入库后，由综合管理部依据培育方案，支配其参与培训、考核或者挂职熬炼等。 为了做好后备人才的选拔和培育工作，各部门需提高对此项工作的重视程度，参照选拔条件，主动、慎重地举荐后备人才候选人;对于申报或入选后备人才库的员工，所在部门要在日常工作中赐予大力支持，公司将后备人才的培育工作，作为对该部门第一负责人考核的指标之一。 参与岗位熬炼的后备人才薪资待遇参照其轮岗岗位值执行，由熬炼所在部门考核;后备人才原岗位由所在部门支配人员顶替。 企业员工培训方案4 一、培育原则 1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施安排，安排制定原则遵循管理类与生产技术类人才的双通道培育模式，体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性。 (1)管理通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。 (2)生产技术通道:公司员工自荐通过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育安排，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，通过见习期后即可上岗。 2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育安排。 二、培育体系 (一)建立以教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。 (二)详细培育方式 1、教化培训 (1)课程研修:公司支配或个人选择外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。 外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。 主要是通过内外部资源进行管理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。 (2)学历提升:个人选择申请参与公司外的学历提升。 学历验收:提交毕业证书或结业证。 (3)外部考察:依据工作须要，公司支配后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。 学习验收:提交考察报告、考核其是否进行转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。 以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。 2、个人提高 (1)沟通研讨:公司支配或个人选择 学习验收:提交研讨报告 发掘内外部资源绽开相同岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，通过团队建设活动等管理主体研讨进行阅历沟通与共享。 (2)书籍阅读:个人选择对岗位有帮助的书籍 学习验收:提交读书心得 通过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，获得各方面学问、技能及素养的提升。 (3)资格认证:个人选择参与各部门或协会举办的职称/职业资格培训和考试，取得相应资格认证。 学习验收:提交资格证书 3、导师辅导 (1)一对一导师辅导:公司支配，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。 学习验收:提交导师辅导纪录 (2)高层对话:公司支配后备梯队人才与公司高管接触，定期进行职业谈话。 学习验收:学习心得 4、行动学习 (1)项目历练:公司支配后备梯队人才主导相关工作项目(一年至少两次) 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 旨在通过实际项目历练，促进理论与实践相互结合，同时通过提炼工作实践案例检验其学习效果。 (2)代理测试:公司支配后备梯队人才短暂全权代理安排培育岗位职务。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 通过对后备人才代理期间工作的考核，提前发觉在管理过程中亟待提升的方面，以便提前规避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。 (3)见习培育:公司支配或个人选择，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。 在见习期间，通过参加各类会议、决策、项目等培育深化梯队人才业务实力、管理实力。 原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。 (4)跨专业实践:公司支配或个人选择，在本岗位工作娴熟基础上，可以实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。 学习验收:提交报告、心得、案例或考核表 三、培育内容 (一)公司支配(共性需求):管理基础学问+管理技能(自我管理/管理他人/团队管理等)。 个人选择(特性需求):业务实力短板+管理实务操作(项目管理/成本管理/品质管理等)。 社会组织:专业培训机构、院校组织的各类管理培训、专业主题培训、学历提升培训等。 (二)培训课程设置 1、角色认知 (1)管理者角色、地位与责任 (2)管理人员素养要求 2、管理技能 (1)团队建设与管理 (2)企业目标与达成安排; (3)沟通与协调(跨部门沟通与合作) (4)培训与激励(指导培育下属) (5)绩效管理 (6)平安管理 (7)工作调配 (8)如何改进员工工作表现 3、管理实务 (1)生产安排的编制与限制 (2)成本限制、质量管理 (3)设备管理、物料管理 (4)定编定员管理 (5)工序管理 四、学习与培训安排支配 略 五、过程管控 (一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并刚好解决相关问题，解除其后顾之忧; (二)反馈机制:刚好将梯队人才工作表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管; (三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬激励、表现一般者赐予相应要求和压力。 六、培育考核 (一)考核指标:专业学问(50%权重)、工作实力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见后备梯队人才培育实施考核表; (二)考核数据记录:分教化培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育内容，每大类依据实际培育状况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心得、项目历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到后备梯队培育档案登记表台账，特地档案袋保管; (三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者接着培育，不合格者取消梯队培育资格; (四)每位梯队人员必需确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培育效果，以便刚好做出方案调整。