销售部门绩效考核范文.docx

销售部门绩效考核销售部门的绩效考核怎么制定?1、对于高层销售管理人员(如，销售副总)，主要从宏观上制定整个公司的销售策略、建立销售管理体系、推动销售执行落地，适用于年薪制，年终绩效考核以销售额、利润额、回款额等结果性指标为主。2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、探讨区域的销售策略及详细战术、区域团队的管理与销售指导等。相宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略详细执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简洁明白，避开设置一些销售人员上不行控、也难以评估的过程性指标。四、其它要留意事项在实际制定销售绩效方案时，还有很多须要留意的细微环节问题，这里大致列举一些通常需留意的事项，供大家参考。1、避开四平八稳，重点不突出在实际制定绩效方案时，我们常常为了考虑全面，将绩效方案设计得特别困难，例如：考核指标过多、计算方法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。2、避开随意调整，注意肃穆性与持续性许多中小企业，由于市场改变或部份人员的反馈看法，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去相识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。假如确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采纳基本考核的方法也应保持肯定持续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大改变的状况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大改变时，的确须要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可持续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。3、对绩效方案里面涉及的概念界定清晰在绩效方案中，常常涉及到许多特定概念，为了便利计算绩效奖金、避开绩效纠纷，应事先将一些特定概念的详细含义界定清晰。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。4、杜绝绩效方案中的漏洞在销售绩效方案定稿之前，应事先设想，在实际执行过程中，可能出现的各种状况及其对绩效结果的影响;对于存在制度漏洞予以弥补，以免产生不良的影响。例如，某一新产品刚投放市场时，由于目标基数小、对市场的推断不精确等缘由，就有可能出现实际销售额是目标销售额的数十倍甚至上百倍的状况;那么，我们就应当通过事先设置一些限定或调整指标，来降低由于目标设置不合理所引起的绩效考核不公允。销售部岗位绩效考核对销售的考核，首先要有精确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。对销售经理的绩效考核一、设计一套考核的指标体系。仅从业绩去考核营销经理，明显有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。1、 销售安排完成率(40分)。指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。也就是说,假如营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;假如他完成的销售额超过安排一半以上，则可以得到60分;但假如他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必需考核其领导手下的业务员去实现销售的实力。有些营销经理为了完成业绩，成天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。详细来说，他的销售人员达标人数达到90%以上，就可以得到20分。假如90%以上都合格的话，就得满分了;假如80%以上合格，得18分;假如70%以上合格，得15分;假如60%以上合格，得10分;假如低于60%，就是0分，说明这样的经理领导实力太差，只能做业务员不能带队伍3、 销售费用运用率(20分)。所谓的销售费用运用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。假如他节约了销售费用，分值就高;假如费用超额，分值就低了。4、 信息系统管理(15分)。这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必需为整个公司供应营销信息和营销决策。更关键的是，假如营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，特别简单出现业务员和经理辞职，带走大批客户的状况。5、 工作看法(5分)。即销售经理本人的看法，如主动进取、听从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。二、结果和过程并重销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。其次种方式，电话会议。第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。比如每周的周末，都要有这样的营销例会的实行。然后，从中发觉问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他供应支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。三、考核与个人发展相结合把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但假如仅仅只发觉经理们的欠缺是不够的，还必需有切实的方法帮助经理们提升实力，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后根据他的生涯安排和他目前的业务安排进行比照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的缘由是什么?哪些是素养问题，哪些是看法问题?对素养问题采纳什么培训方法，对看法问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培育人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。对销售员的绩效考核销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必需填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必需明确自己下月度的工作任务，并思索完成工作任务的措施。一、工作任务考核书的考核要求。1.工作任务与目标按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售安排。各销售人员依据本地区安排分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容安排，包括常规性工作与特别规性工作。详细含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的全部工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月57个重点解决的问题。2.工作步骤与措施针对第一栏对应的工作列出详细工作步骤，制定出实现该目标的详细对策或措施。3.完成时间体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月打算完成部分的工作内容。4.设定分值按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。二、工作任务书的审核销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一样。最终尽量形成可行的、详细的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括详细时间、数额和是否结束。三、工作任务书的实施与限制销售员必需严格根据工作任务书的要求进行工作，考评者要常常检查各岗位工作任务的实施状况，发觉问题进行详细指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。四、工作任务书的评议考评者依据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成状况，进行最终考核评分。指导看法由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作实力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要事务(主动与消极事务)记录下来，写出考评看法。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导看法旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的实力与业绩。表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)一、表扬加分。激励全部员工为公司和本部门的发展出谋划策、不遗余力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行嘉奖加分。1.精彩完成工作受到公司级嘉奖，加15分;2.精彩完成工作受到公司级表扬，加10分。表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会探讨确定。全部公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。二、差错扣分为保证日常工作尽量不出现差错，必需设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。1.严峻工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报指责的，扣100分。2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到指责的，扣20分。3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度安排没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不详细;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。销售人员绩效考核现状销售在企业中的地位是不言而喻的，销售的好坏干脆确定了企业效益的好坏。因此企业销售人员的绩效考核已得到广泛重视，但销售人员绩效考核体系还存在着许多问题：第一，考核指标制定不全面，标准不科学，各指标所占权重不合理，指标的设置及权重不随企业战略及发展改变。并且考核指标设计上偏重销售指标的定量化，如考核销售人员的销售量、市场占有率等指标，从而忽视定性的考核指标，导致销售人员的目标是使自己的销售量最大化，仅注意于短期的销量，忽视长期的企业效益。其次，考核方法简洁，未能体现公允性。多数企业采纳上级考核下级的形式，主观因素很大，干脆上级的个人偏好干脆影响销售人员的绩效考核结果。而且销售人员的工作特点导致考核者本身缺乏对被考核工作过程的了解，考核信息的缺失使考核结果不客观，令人难以信服，更甚至会影响上下级关系。第三，考核重视结果但不重视对考核前中后的过程限制。绩效考核是一个持续沟通的过程，许多企业往往不重视考核前中后的沟通，考核流于形式。对于管理者，绩效沟通使其不仅能够刚好了解销售人员的工作结果，而且能够驾驭销售人员的工作过程。对于销售人员，考核前沟通有利于销售人员对绩效指标和标准的认同，考核中沟通有利于提高考核的精确性，考核后反馈有利于改进销售人员工作中存在的问题，进而执行相应的改进策略。第四，考核目的不明确，给销售人员错误的导向。有的企业为了惩处而考核，而不是为了引导更好的行为，导致销售人员行为重点在于不犯错;有的企业仅仅考核销售量，销售人员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的，导致销售人员为了自己的销售量最大而忽视商品对客户的价值的企业的利益。第五，考核的频率过高或过低。过频的考核不仅使销售人员产生心理上的压力，有抵触心情，而且降低销售人员和管理人员的工作效率;低频的考核使销售人员产生心理上的惰性，不能最好发挥绩效考核的作用，不利于提升企业的销售业绩。第六，考核结果不能应用于实际。许多企业制定和实施了绩效考核，但是对考核结果却不重视，不能充分利用起来，花费了大量人力物力后却不了了之。四、导致销售人员考核现状的主要缘由第一，绩效考核在我国处于起步阶段，发展历史较短，许多企业不能形成能够实际运用的较为成熟的考核体系，还须要较长时间去将理论与实际结合。其次，管理者对考核的重视不够，并且存在相识上的偏差。有的管理者认为考核仅仅是一种惩处手段，不能利用考核不断订正员工的行为偏差，使员工更称职，团队更优秀;有的管理者考核较为平凡，考核仅走形式，考核成果平均主义，使绩效考核很难真正的实行。第三，由于竞争激烈，许多企业为了经济效益从而忽视企业内部管理，将精力专注于市场开拓和产品研发上，不能着眼于将来，待企业绩效考核已经一团乱的时候才想到治理。第四，考核过程不能做到公允公正公开，许多企业由于受传统的封闭式管理制度影响，缺少企业与员工的沟通，由考核者个人干脆对员工进行考评，员工只知道考核结果，无法了解考核过程和考核者评语，更无法通过考核改进工作。销售部门绩效考核