职场故事500字左右5篇精选.docx

职场故事500字左右5篇故事一：林肯“独断” 美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热情地争辩起来。林肯在细致听取其他六个人的看法后，仍感到自己是正确的。在最终决策的时候，六个幕僚一样反对林肯的看法，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。” 表面上看，林肯这种忽视多数人看法的做法好像过于独断专行。其实，林肯已经细致地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对看法，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有仔细考虑过这个方案。既然如此，自然应当力排众议，坚持己见。因为，所谓探讨，无非就是从各种不同的看法中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么迟疑的呢? 在企业，常常会遇到这种状况：新的看法和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新看法不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者如同鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要胆怯孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐性地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，唯恐他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。 重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。 决断，是不能由多数人来作出的。多数人的看法是要听的;但作出决断的，是一个人 故事二：三只鹦鹉 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，特别敏捷可爱。这人转啊转，拿不定办法。结果突然发觉一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人抓紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说：不。这人惊奇了：那为什么又老又丑，又没有实力，会值这个数呢?店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 印象中的优秀管理者似乎肯定要是实力特别全面的人，其实不然，真正的领导人，不肯定自己实力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，懂择，管理并团结自己的下级，就能更好地利用在某些方面比自己强的人，从而自身的价值也通过他们得到了提升。相反很多实力特别强的人却因为过于完备主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最终只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。 管理就是你不做事，让人做事，让别人去做自己想做的事情，怎么样让别人去做，并且别人情愿去做 故事三：两熊赛蜜 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们确定竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量;同时，黑熊还设立了奖项，嘉奖访问量最高的蜜蜂。但它从不告知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让它的蜜蜂竞赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套嘉奖制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假如一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么全部蜜蜂都受到不同程度的嘉奖。 一年过去了，两只熊查看竞赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不干脆相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊原来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于嘉奖范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂共享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于嘉奖一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告知力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的嘉奖，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 激励是手段，激励员工之间竞争当然必要，但相比之下，激发起全部员工的团队精神尤显突出。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细斟酌。 故事四：平衡管理 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作主动、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会确定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们须要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创建效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗?现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。 管理工作是一项须要多动脑子的工作，在考虑问题时须要四平八稳，切不行只看到事情的一个方面就轻易下确定。应一切以企业的发展、员工的合理利用为目标，考虑周全了，才能做出比较完善的确定。 管理是个写“V”字的过程，落笔向下是坟墓()，向上提笔是成功(Victory)。 故事五：日立“鹊桥” 在大多数企业，都有不成文的规则，即禁止内部员工恋爱。其实，这种做法是不合法，也不行取的。“棒打鸳鸯”只能导致军心涣散，让员工对组织感到寒心。获得如此“待遇”的员工即便留下，也会“身在曹营心在汉”! 日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近12年了，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个特地为职员架设的“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源站的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增加企业凝合力的作用。 日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络，在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他(她)便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上渐渐地、细致地翻阅这些档案，直到找到满足的对象为止，一旦他(她)被选中，联系人会将选择方的一切资料寄给被选方，被选方假如同看法面，公司就支配双方约会，约会后双方都必需向联系人报告对对方的看法。 最终有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活，他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时，不到一年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。 有了家庭的暖和，员工自然就能一心一意扑在工作上，由于这个家是公司“玉成”的，员工对公司就不仅是感恩了，而是油然而生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是一般意义的奖金、晋升所无法比及的。 假如一个人能在公司中体会到如家庭般的气氛，他便会安心，士气在无形中自然也就增高了。