工程建设组织协调监理措施.doc

工程建设组织协调监理措施协调是工程建设监理五大基本方法之一包括监理内部人与人，机构与机构之间的协调，以及监理与外部组织之间外层协调和远外层协调。本项目监理组织协调的工作任务是确保监理内部配合默契行为一致，加强与业主、承包人、设计单位、政府监督等部门的联络和沟通，动态控制，着眼于工程项目机构在实现工程项目总目标上做到步调一致。一、组织协调监理工作目标确保工程建设合同的正常履行，是组织协调的首要任务。工程建设中往往会发生许多不可预见的情况，产生工作矛盾，设计、施工、供应也会由于各种原因，发生一些不能履约或违反合同的情况，从而影响工程的进行。监理单位就要在保证控制总目标不变的前提下，对存在的问题从质量、费用、进度方面进行协调解决，以求得工程的正常开展。监理单位作为第三方，有责任根据工程确定的质量、工期、费用、安全、环保控制总目标协调，业与政府部门的协调、设计单位之间的协调、主与承包人的协调、承包人与承包人的协调、总承包单位与分包单位的协调、专业协调、工单位与监理单位之间的协调监理将立足公正的立场上充分发挥协调作用，与各方一道确保工程目标的实现。二、项目监理组织协调的工作内容为实现工程项目总目标是参建单位的共同目标，施工中各方从不同管理角度着眼，必定会出现矛盾，因此费用控制、进度控制、质量控制等方面会有大量的协调工作。协调主要任务是：项目各方关系的协调、项目组织分工与配合协调、项目实施人、财、物、技术、管理等方面的协调。监理作为组织协调的中心，它还负责协调其它参与本工程建设的单位或部门之间的关系。活动在一个系统中的各单位之间，在关系上，存在对立统一的辨证关系，在追求经济效益方面，在趋同也有矛盾，监理协调工作就是为了解除分歧、化解矛盾，使各单位协同一致，为实现本工程的各项目标携手共进。与我们施工活动有关的单位分成两类：一是直接参与建设实施的单位，二是对本工程建设有影响的单位，但它不直接参加具体的施工活动，属于外协单位。由于两类单位有着不同的协调内容，需要使用不同的协调方式，监理单位从组织机构中设立了内协组和外协组，分别承担对内、对外的协调工作。1、 内部协调：监理机构内部人员的协调，即驻地项目监理部部门之间，各专业监理工程师之间，监理员与专业监理工程师之间的协调。协调任务是确保内部团结一致，充分发挥工作积极性、创造性，互相帮助、互相关心、互相配合，以实现共同的监理目标。2、 外部协调（1） 项目监理部与总监办（纵向）毗邻项目监理部（横向）之间的协调。（2） 项目监理部与项目业主、设计单位、施工单位、材料和设备供应单位之间的“近外层协调”。（3）政府有关部门、社会团体、工程毗邻单位等之间的“远外层协调”。协调的任务是在这些结合部上做好调合、联合和联结的工作，以使大家在实现工程项目总目标上做到步调一致。三、组织协调方法：根据项目特点，编制项目协调管理计划，根据协调的不同类别，要有不同的协调措施，该计划要与进度计划紧密相连。专业协调和工地各方关系协调采用定期协调会和不定期碰头会的方法，与政府和社会团体的协调要灵活，以大局为重1、明确工程各有关单位之间的关系，其中业主、施工，监理是目前建筑中市场的三大主体。2、既定的工作程序办事，努力做到不违规、不越级、不超权限。3、组织协调的基本方法（1）加强计划管理。这一部分已经在进度计划中详细描述，不再重复。（2）发布监理配合要求。监理工作开始，监理部即向业主、承建商、设计院等发布监理配合要求，内容包括：我司的管理架构，包括公司的架构和监理部的架构，以及如果出现监理服务不满意时的投诉方法；基本的现场管理制度；基本的会议制度；基本的经济技术签证管理制度；基本的预决算管理制度；基本的文件管理制度；基本的争议解决制度等。监理配合要求是监理部行使现场管理权限的重要文件，一经发布，就具有相当严肃的效力。（3）发布施工现场奖罚制度。主要是针对工地上的不合格情况制定奖罚机制。施工现场奖罚制度是监理公司行使现场管理权限的另一重要文件，需要取得业主和承建商同意后遵照执行。（4）按时召开监理例会。监理例会是监理部平时进行协调管理的主要方法之一。为保证会议质量，公司主要领导定期参加会议，指导总监提高主持会议技巧，协助解决会议中出现的困难问题。（5）根据需要及时召开专题例会。监理部根据需要，就需要专题讨论的内容召开专题会议。一般来说，专题例会解决问题的效率比周例会更高。（6）严格执行工序交接制度。在各个工作环节广泛推行工序交接制度，加强总承包商的管理意识，提高分包商的自我保护意识，分清管理责任，达到协调管理的目的。将独立分包商工作视为本工程的一道工序，在监理的检查监督下由总承包商书面向独立分包商提供工作面，即完成工序交接并在交接单上签字，独立分包商在规定的时间内按照要求的质量标准完成，并在监理的检查监督下作好成品保护后，再交接给总承包商并在交接单上签字，完成反交接工作，各专业工序反复交接循环进行持续工作；从而达到协调目的。 关于工序交接单制度，请参见我司发表在监理行业期刊上的文章：总包与分包联系的纽带-工序交接单。（7）协调管理的内在要求协调管理的内在要求是公平、公正、公开，离开了公平、公正、公开，监理工程师在承建商面前就失去了协调的能力。我司一贯坚持廉洁的工作作风，在承建商中口碑较好，这对监理工程师行使协调管理职能是相当重要的。4、施工准备监理阶段根据具体承建项目的实际情况，制定岗位职责，分工明确，确定工作流程，理顺项目监理部内部人与人之间、机构与机构之间的关系。搞好工程测量交接工作，协调好业主与施工单位的场地移交工作。5、施工阶段的协调管理在施工过程中，协助业主、承包人搞好与当地政府及有关部门的关系，营造一个良好的施工环境。在施工过程中，协调好承包人与设计单位的关系，发现设计问题及早处理。协调好与材料设备供应商的关系，确保按质按量按时供应材料与设备，确保工程顺利进行。制定每月和每周的定期和不定期的例会制度，办理监理月报和周报，及时协调和解决存在的问题。协调和分配好各施工单位的施工用水、用电设施及场地使用划分，确保工程顺利进行，最大限度减少不必要纠纷。协助业主协调好当地治安管理部门的管理工作，保一方平安。四、组织协调措施总监应根据项目特点，编制项目协调管理计划，根据协调的不同类别，要有不同的协调措施，该计划要与进度计划紧密相连。总监负责项目全面协调工作，专业监理师负责专业协调。（一）与相关单位的有效配合1、与业主的有效配合（1）工程管理的顺利进展，有赖于参与建设的各方之间的紧密配合。监理部应秉承集团公司及监理公司一贯的优良传统，敬业爱业，孜孜不倦地为业主提供优质服务。在业主、承建商的利益处理上，坚持公开公正公平的基本原则，坚持按合同办事，在公开公正公平的基础上坚决维护业主利益。（2）建议业主设立工地代表，提高现场协调效率。监理部应主动与业主保持密切联系。建议每二周与业主主管领导进行交流沟通，及时解决双方合作中存在的问题。建立简洁高效的沟通形式，确保信息传达和指令正确执行。（3）熟悉业主的内部工作流程，与各专业工程师之间建立良好的合作关系，主动协助业主作好管理工作。对于业主管理中存在可以改进的地方，时机成熟时以适当方式向业主提出。（4）根据ISO9001文件要求，公司建立定期回访制度，对业主和相关方进行满意度调查，主动询问业主对我司工作的意见，不断改进我司工作。2、与承建商的有效配合（1）监理工作正式开始后，主动与承建商进行事前沟通，事前发布监理配合要求，宣布工作流程、技术标准、配合要求等管理制度，取得一致意见后顺利开展工作。（2）牢固树立我司“一管二帮”的管理理念，在坚持“以我为主”的工作方式的同时，切实树立为承建商服务的观念，为他们及时提供各种周边条件，力图使他们的工作得以顺利展开。（3）必要情况下，帮助承建商进行内部诊断，找出其内部管理中存在的问题，帮助他们改进工作。（4）根据ISO9001文件要求，建立定期回访制度，询问他们对我司工作的意见，不断改进我们的服务。3、与周边单位的有效配合（1）每开始一项新的工作任务，应尽快熟悉各周边单位的具体情况，迅速与他们建立关系，宣传解释我们的工作，取得他们的认可和支持。（2）工作中应考虑各种社会关系，可能情况下减少我们的工作对他们的干扰，尽量使他们满意我们的管理。（3）建立定期回访制度，调查周边单位对我司工作的意见，不断改进我们的服务。（二）发挥总监理工程师的主导作用1、总监的主要职责本公司在工程项目建设监理中实行总监理工程师负责制。总监理工程师是本公司派往本项目执行监理组织机构职责的全权负责人，行使监理合同赋予监理单位的权限，全面负责业主委托的监理工作，承担着工程监理的最终责任。总监理工程师在项目监理过程中，扮演着一个很重要的角色。因而总监工程师素质和水平的高低、管理经验的丰富程度、领导艺术和组织协调能力的强弱，决定着项目监理组织在工程建设过程所起作用的大小和监理业绩的优劣。总监理工程师的主要职责之一是在组织协调中发挥主导作用。项目总监的职责就是负责完成监理合同中的全部承诺；组织监理班子实施项目“监理大纲”中的工作内容。为此项目总监必须做到以下几点：（1）参与监理合同的签订及施工总承包合同（协议书）的起草工作，参与“标底”制作及业主、承包商之间的有关商务谈判。（2）主持“监理规划”及“监理细则”的编制，主持周例会及各种协调例会。（3）组织施工组织设计、施工方案的审定及图纸会审工作；组织计划制定及预算书审定工作。（4）审查设计变更、技术核定及综合项目清单。（5）检查项目监理部各部门工作质量、旁站人员质量跟踪情况及监理日志记录情况。（6）掌握周计划完成情况、工程质量和进度纠偏情况。（7）熟悉承包商的基本情况，包括项目经理的工作方法及承包商项目经理部的主要工作人员能力、优点、缺点和不足。（8）签发开工报告、监理报告、监理通知、各种例会纪要、备忘录、停工令及监理月报、索赔文件。2、项目总监对工程投资的控制项目施工阶段投资控制的依据，是精度与承包商签订的施工合同中的合同价。作为项目总监应了解合同价的确定原则。为此应协助业主进行招投标工作、参与组织招标和评标工作。根据各承包商的报价、费率、定额取定、工程量计算及优惠条件，全面考核各承包商，为业主方确定中标单位提供决策参考的依据资料。总监必须亲自检查过问综合项目清单制定情况，特别是确定综合项目名称。应考虑到满足安排总控制进度的需要，按10个分部的顺序编制。综合项目名称确定可采取分项合并或分项分解的方法确定。综合项目清单，是按中标价的预算书整理综合编制而成，故其费用总和即合同价。综合项目清单，是编制施工总控制计划的依据，是承包商报送统计完成量的依据，是监方编制监理月报的依据，也是业主支付进度款的依据。审查资金使用计划。经济工程师按综合项目清单，及项目施工总控制进度计划表中的横道图，测算出每个月的产值，即可堪合同工期内的月份资金使用计划。项目总监对资金使用计划审查的重点是核对综合项目名称，核对横道图中每月完成形象进度的均衡情况及产值估算分配是否合理。资金使用计划，是监理月报的内容之一，它预告业主方按资金使用计划准备资金。监理月报由造价工程师编制，总监签发。项目总监在签发监理月报时重点审查：报送的月度完成量与现场实际完成是否一致；实际完成与计划完成对比表是否正确；两者之间出现的差值是否需采取措施；安全生产指标情况；承包商报送的工程进度款是否需扣款等。3、项目总监对工程质量的控制在三大控制中，质量控制是核心。进度由于非监理方的原因可能失控，但质量则不能失控。为此项目总监必须针对工程项目及承包商的基本情况，以主动控制为前提，主持编制质量控制计划。在编制工作中明确各专业监理工程师的分工及职责范围，并要求专业监理工程师编制监理实施细则，总监要检查各专业工程师及旁站人员的工作情况，对不称职、业主不欢迎的监理人员，要及时下令更换，做到定岗、定位、责任明确。每个监理人员，从工程项目开工就清楚自己管什么，怎么管，出现问题应如何处理，并及时将情况书面报告总监。为了搞好质量控制，项目总监应抓住以下主要工作：主持编制“监理规划”。项目总监应亲自组织编制，特别是对主要分部工程要根据实际情况，采取工序分解、分项合并、或分项重组的方法设置质量控制点。制定相应的预控措施计划，并预计施工期限，明确旁站人员，使监理人员做到心中有数，有计划、有目的地到岗、到位，以行使自己的职权，达到控制质量的目的。严格监理程序，坚持“报验”制度。总监应向承包商强调：上道工序监理不签证认可，下道工序不能施工；假若承包商不履行“报验”程序就进行下道工序，总监必须采取强硬措施，令承包商返工。要求承包商自觉养成“报验”的工作方法。项目总监应严格要求各专业工程师、旁站人员按现场进度及监理规划中质量控制点的设置情况及时到岗到位，监督、检查承包商实际施工作业情况，监督检查的主要内容一般为：是否按图施工；是否按批准的施工方案施工；是否符合施工规范的规定；是否遵守操作规程；使用的材料是否符合规定；使用的设备、工具是否恰当；工序之间是否进行了自检、互检；报验单是否签证。要求现场监理工程师一旦发现问题，应及时通知承包商现场管理人员及时整改，对违章作业或错误施工，立即停工，并做好记录报告总监。总监将根据问题大小、轻重情况，做出处理意见。认真审核施工方案。施工方案、施工方法与工程质量有直接关系。施工组织设计、施工方案由承包商编制，向监理报送的必须由项目经理签字，有项目经理部上级技术主管的批准。项目总监及各专业工程师应认真审查。项目总监审批的原则为：对于符合设计要求，工艺合理，符合施工规范要求，能确保工程质量的方案，应予确认。对于施工方案中存在的不完善、不具体的措施，应签署意见，指出问题所在，要求其制定可行的施工方案，但不能代替承包商编制施工方案。监理审批后的施工方案，报业主代表备案或审批。签发设计变更及技术核定。来自设计院及业主方的变更设计变更，及来自承包商的变更技术核定，都应由项目总监签发才能生效。设计院及业主方直接签发给承包商的设计变更，承包商不能执行。承包商直接报送设计院的技术核定监理方不予认可。来自设计院的变更，必须由业主代表签证。项目总监对此变更无疑异时，可签发给承包商执行。若感到有疑异，应提醒业主代表予以否定。对业主方未经原设计单位同意而进行的重大变更，总监应持保留意见，并向业主方写出报告，论述自己的观点。业主方未征得原设计单位同意，继续坚持变更时项目总监应再次函告业主方，讲明变更后可能出现的后果。设计变更及技术核定一般均与经济有关，在业主签发、总监签发时，应明确费用增、减情况，并按变更及时编制预算送监理方审核，业主审定。编制“送样”计划，坚持送样审批制。在监理规划中，有各种材料，特别是防水、防火、装饰材料及机电产品等商品材料送样清单。在施工过程中要求承包商按送样一览表中的品种要求，按时报榈及技术参数说明书、合格证等。专业监理工程师审核。签发。业主代表认可后，方可定货、进场。善于使用质量控制手段。项目总监在质量控制上应该具有权威。为此，项目总监可根据工程质量情况，灵活使用手段，以确保工程质量符合设计要求、施工规范及验评标准，可使用的手段为：加强旁站；测量试验；技术措施；组织措施；经济措施；合同措施等6个方面。在一般情况下总监可使用前4个手段。后两个不能轻易使用。在施工过程中，质量失控是不允许的。但从现场情况分析。分项工程质量失控的现象是难免的。因此。一旦发现质量失控现象，就及时纠偏，以避免质量事故的形成。4、总监对工程项目进度的控制项目施工阶段，如何实施“进度目标”管理，实现合同工期，是业主关心的主要问题之一。作为项目总监的主要职责是：严格计划管理，坚持周例会制度，控制形象进度实现，及时发布纠偏指令。项目施工阶段的进度控制，主要靠计划管理。其具体做法是管好4个计划；各种供应计划（材料、劳力、工具、设备、成品、半成品等供应计划）；主要分部工程施工计划：周作业计划。其中，项目综合施工总控制进度是纲领性文件。当承包商中标进入施工现场后，总监主持的第一次例会上，项目总监应要求承包商重新调整编制施工组织设计中的总控制进度计划。按监理方提供的标准格式，重新报送“项目综合施工总控制进度计划”。要求编制计划时，应首先确定统一的综合项目名称，按综合项目清单的内容，依照合同工期规定的竣工时间来编制综合施工总控制进度计划。总监应亲自审核此项计划，并报送业主代表审定。三方认可的项目综合施工总控制进度计划，我们的作法是将10 个分部归纳为4 个大分部，即基础工程，主体结构工程（含屋面工程），装饰工程（含装饰、门窗、地面），水、电、通风安装工程等4大分部（电梯工程单列）。主要分部工程施工计划的格式与总控制进度计划相同，只是在综合项目名称栏内，将项目名称适当细化。坚持周例会制度，组织周计划实施。周计划的主要内容为：周计划值与实际完成值对照表，下周计划安排、监理方对上周计划完成的情况评价，承包商对业主及监理方的要求，总监关于进度纠偏的指令，检查上周指令执行情况。周计划的实施管理是按动态控制原理进行的。因此，要求旁站人员进行进度跟踪，时刻检查、监督周计划运行中的实际状况，并及时报告总监。周计划的贯彻、实施、检查是通过周例会进行的。因此，必须坚持周例会的程序。周例会由项目总监主持，各专业监理工程师参加，承包商项目经理、生产、技术（质量）负责人参加周例会的程序是：承包商项目经理报告上周计划完成情况，拖后计划的原因分析，提出下周采取的纠偏措施，报告下周计划安排提出需业主或监理方解决的问题，以及上周总监指令和纠偏执行情况。总监对拖后计划项目进行分析、评价，提出纠偏指令，对下周计划进行认可。对于拖后计划达2周以上的分部分项，总监将提出警告。警告无效时，总监将单独发出“制裁”通知，即使用手段。周例会一般控制在两小时以内。周例会必须坚持，总监必须亲自组织，项目经理必须参加，会后两小时必须发送会议纪要，各方必须严肃认真地执行会议纪要。假如周计划能完成，主要分部计划也就完成了，项目综合施工总控制进度计划就能实现，为了保证周计划的实施，项目总监要针对“进度失控”情况及时采取纠偏措施。而纠偏必须做到：及时、准确、限期、反馈、效果等五个方面。总监下达的纠偏指令一般针对：劳动力、机械设备、施工工具、材料等不配套而影响进度的；承包商制定的施工方案、技术措施不利而影响进度的；承包商总分包配合不当，影响进度的。总监只提出建议，具体方案由承包商自行修改。承包商如组织管理不力，主要管理人员不称职的，建议更换。当认为项目经理阳奉阴违不称职时，总监可报告业主代表。当业主代表也感到承包商项目经理不称职时，业主代表将函告承包商法人代表，要求更换项目经理。当项目进度失控，总监认为合同工期不能实现时，应针对失控原因向责任方写出函件，并提出自己的意见。若责任在业主，应提醒业主及时解决问题或签订补充协议，避免承包商提出索赔；若责任在承包方则应向承包商法人代表致函，要求采取措施，解决实际问题，实现合同工期。5、项目总监对合同的管理及组织协调项目总监必须熟悉合同，研究合同；组织监理班子全体人员学习合同；树立合同观点，使用合同语言，使合同不只是“经济师”的事，而是全体专业监理工程师的事。业主、承包商、监理方，三方是平等的、独立的。任何一方不能强加合同条款以外的事要求对方执行。项目总监应按合同条款公正地处理纠纷。为了按合同办事、项目总监按照“守法、诚信、公正、科学”的准则执业外，尚应做到“五不”：不向业主推荐承包商；不向承包商推荐分包商；不推荐供货商；不外出考察非业主（或设计单位）指定厂家供应的产品；不为难承包商。组织协调的主要内容是：协调业主与承包商之间的关系；协调承包商与承包商之间的配合以及有关其它方面的关系。（三）正确处理工程建设各关系1、与政府部门的协调与政府部门建立起有效的沟通渠道，充分发挥政府的职能作用。规划、设计的报批需要规划部门；施工交通组织需要交警部门；防洪排涝抢险河道的疏解需要水利部门；施工质量、安全需要质量安全监督站。（1） 监理工程师应督促业主严格按国家规定的基本建设程序开展项目施工，并保证正常的手续，应及时办理到位，对因种种原因不能办理正常手续的，应及时办理临时手续，以保证工程施工的连续性。 （2）对政府和社会团体，在对本项目检查所提出的要求和建议应及时督促各方解决，按规定的时间整改，以避免矛盾激化。（3）施工过程中，应加强与当地质量监督机构和安全监督机构的沟通，使之能配合工程进度方面的需要。（4）对项目进展过程中，需政府部门参与验收的项目应做到待验收项目质量必须一次到位，同时，对政府部门要求的资料也应准备齐全，使验收工作能够顺利进行。（5）做好现场环保，为工程创优创造条件。2、与设计单位之间的协调通过设计咨询单位，做好设计单位之间的衔接，避免重叠、交接不清，特别是坐标点，标高等。组织图纸会审、技术交底；及时修改设计变更。（1）主动请设计单位对承包商进行技术交底。（2）对设计进度与产际施工进度之间建立沟通制度，以保证设计图纸进度满足实际进度需要。（3）在施工中要及时发现设计问题，及时反馈解决，以免造成重大损失。（4）建议在本项目设常驻现场设计代表进行协调。（5）监理工程师和承包商根据项目质量目标要求，应积极向设计单位提供新材料、新技术等，以保证项目创优的必具条件。（6）积极协调设计单位使设计方案获得省级以上奖励，以达到工程创优的条件之一。（7）主动邀请设计人员参加施工过程的各项目验收。3、协调与业主的关系 监理公司与业主签订合同受业主委托对工程实施监理，即监理服务对象是业主。监理公司为业主提供有偿技术服务。因此，作为总监应该严格按合同办事，尤其要注意不越权、不徇私，要注意首先是维护业主利益，然后注意不使施工队伍的正当权益受到损害。总监在处理与业主的关系上是重要环节，如处理不当，则甲方不支持，施工队伍也不服监理公司，工作无法开展。因此，取得业主的信任和支持是相当重要的。在处理与业主关系时容易出现两种偏差，一是唯业主是从，成为业主代表；一是与施工单位串通损害业主利益。作为项目总监一定要防止出现上述两种倾向，应站在公正的立场上，正确地处理问题。在工程实际中既要维护业主的利益不受损害，也不能帮助业务主损害他方的利益。应当承认，虽然监理与业主是合同关系，是平等的，但业主毕竟是委托方，因此，必须明确业主的主导地位。在工作中要尊重业主，处理问题时要尽可能帮助业主出主意想办法，让业主满意。应当随时与业主进行多方面的沟通，取得业主的全力支持。4、协调与施工单位的关系监理与施工单位是监理与被监理的关系，施工单位有二种情况；一是施工单位技术、管理能力很强，并因此而自傲，监理要处理好与施工单位关系，首先要在技术上、管理上发挥我们的优势，作为总监理工程师，不但业务熟、规范熟，而且要善于把握时机和火候，通过监理工作，使施工单位感觉到监的力量和地位不可忽视变傲气为服气、变畏服为心服，才能开展好监理工作；二是施工单位技术、管理力量一般或较差，在这种情况下，作为总监也要掌握火候，利用各方优势，一面监理，一面“传、帮、带”，技术上传授，业务上帮助，工作上带，同时严加监督，尤其防止偷工减料或以次充好，这样既保证工程质量，完成业主委托，又使施工单位尊重我们，监理工作就好干了，关系也顺了。监理与施工单位的关系即简单又复杂，说其简单是因为监理与被监理的关系在施工承包合同中是写清楚的，是十分明确的：说其复杂是因为不同的工程、不同的施工单位存在很大差异，每个项目都有其自身的特点，没有一个可以完全套用的经验。作为项目总监，必须结合项目的特点组织监理班子编制监理规划和监理细则，必须根据施工单位的特点确定与施工单位协调配合的策略，只有这样才能做好监理工作。首先，要根据施工单位（挂靠除外），因为其质量保证体系健全，技术力量较强、施工机械充足，故可以将工作重点放在质量检查和进度协调上。对于规模小、级别低的施工单位，则应把工作重点放在质量控制上，从图纸会审、方案审查、施工计划、技术交底、隐蔽验收到质量检查，事无巨细均要监理亲自过问。在后一种情况下，监理的压力很大，项目总监应根据自己的经验，经常提出一些有预见性建议或意见，防患于未然。总之，对于好的施工单位，监理重在监（督），对差的施工单位监还要帮（助）。其次，处理问题在以合同为依据，以图纸、规范、法规为准绳。施工过程中一切不出问题，没有任何纠纷是不可能的。与施工单位相处，经常会遇到一些纠纷。处理问题的依据必须是各方都能接受的，这就是合同、图纸、规范和法规。作为项目总监，必须熟悉合同全部条款，在处理经济签证时以合同条款为依据。第三，必须公正、廉洁。公正才能得到信任和拥护，廉洁才能公正执法。监理作为“第三方”，其工作除了具有技术属性外，还经常会涉及到业主、施工单位的经济利益，要做好监理工作，监理必须公正，只有这样才能得到业主和施工单位双方的信任，才能获得双方的支持。项目总监在遇到施工单位的“意思”时必须头脑清醒，廉洁自律，只有这样才能客观公正地处理工作中发生的各种问题。5、总承包单位与分包单位的协调措施（1）分包进场前应强调本项目现场项目管理应以总承包为龙头，各分包必须服从总承包单位对项目管理提出的具体要求，并遵照执行。（2） 要求总承包单位担负起对分包管理的责任，对分包管理主要以进度配合现场安全文明为主。（3）对总承包单位与分包单位在施工过程中的进度冲突，监理工程师应首先查清原因及责任，然后根据矛盾具体协调解决，应注意问题协调必须及时、到位，使双方都能接受。6、专业协调措施（1） 专业监理工程师对专业施工中所出现的衔接不顺畅的问题应做到及时发现，及时协调解决，对自己协调不了的问题应向总监及时报告。（2）专业协调应采用定期协调会或不定期碰头会的方法进行协调。7、业主与承包商的协调（1）监理工程师应主动约请业主参加工程的各项验收。（2）监理工程师应使业主承包商的指示及承包商对业主的要求进行快速的传递，并对有关情况向各方解释清楚。（3）对双方的一些争议和纠纷以公正的第三方的立场进行协调解决。协调工作应抓住问题的主要矛盾进行解决。协调要讲求方法，坚持公正、公平的原则，要以理服人。应注意，问题必须及时解决，避免矛盾激化。（4）协调与质量监督站的关系质量监督站作为政府监督部门，在监督工程质量，工程质量评定方面有着不可替代的作用。因其工作毕竟是阶段性的、宏观的，而监理工作则是全过程的、连续的、微观的、故监理方对工程质量的情况更了解，但质量监督站代表政府，监理方有责任将工程的实际情况如实地反映给他们，配合质量监督站做好工作。（5）协调好监理班组内部的关系总监要处理好项目监理班子的内部分工和合作，使监理班子团结一致，步调一致，分工合理，相互配合，相互支持。作为项目总监必须团结项目组的全体人员，把他们组织起来，调动每个成员的积极性，发挥他们的潜能。团结项目组成员、解决成员间的各种矛盾；制定项目组成员的责任范围，落实岗位责任制；了解项目组成员的各种情况，帮助他们解决实际问题，调动项目监哽组成员的积极性；组织项目组成员结合项目实际编制监理实施细则，并督促执行。五、组织协调程序合同关系工程项目施工单位监理单位建设单位合同关系监理与被监理关系工 作关设计单位系