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用友ERP项目总结报告 用友ERP项目总结报告*公司ERP系统项目总结报告建立日期:201*/7/5修改日期:201*/7/5文控编号:T6(V6.0)-HXR_001客户项目负责人：日期：用友项目负责人：日期：201*/7/模板编号:版本:用友实施方法论标准模板V3.07_5_2_2日期:201*/7/51、项目背景XX公司是一家专业从事“复合高分子材料”研发、生产、销售的科技企业，始建于1993年，公司总部座落于重庆市建桥工业园C区，拥有3万平方米的生产基地。XX公司ERP项目的目标是为了规范企业财务与供应链相关的部门对账长期比较繁琐，账务及业务报表都不能较为刚好、精确地上报给企业管理层人员；希望通过ERP系统能够按时上报财务报表，实时查询企业资金现状，业务流程数据，库存现状，产品生产成本，以提高企业的管理和决策水平。2、项目回顾1、项目实施的组织结构XX公司ERP项目的项目组由用友方和客户方共同组成。用友方项目负责人由武晴晴担当，前期由雷耀和官耀作为项目小组成员，后期实施完成后将移交给项目经理田超。客户方由彭用文担当项目经理，项目成员包括郑良碧、郑丽和苟涛及其部门相关下属操作人员。用友圣恩公司董事长周刚担当项目总监，用友致远分公司总经理雷耀和XX公司总经理彭用文组成项目领导小组，XX公司总经理担当组长。2、项目实施的时间、范围XX公司ERP项目动员大会开展时间为201*年12月5日，完成时间为201*年7月5日，实施的范围包括，依据双方所签订的合同范围对T66.0软件的销售管理系统管理、库存管理、选购管理、应收账款、应付账款、总账等模块进行实施（201*年5月新增加出纳管理块，未单独收取实施费用）。实施范围仅限于XX公司单独的一家公司，不包含其他公司。本次实施范围也不包含合同范围之外的相应服务，比如网络建设等。3、项目实施的主要阶段项目的实施经验了项目规划、业务分析、流程设计、切换打算、系统上线和持续支持等主要阶段。在项目的规划阶段我们主要完成了项目实施小组的组建、制订项目主安排、召开项目启动会等工作。在业务分析阶段我们主要完成了安装培训和测试环境、理念和产品分析、业务需求分析等工作。第2页共4页模板编号:版本:用友实施方法论标准模板V3.07_5_2_2日期:201*/7/5在蓝图设计阶段我们主要完成了解决方案设计、静态数据打算、系统测试、解决方案确认、业务应用标准操作手册等工作。在切换打算阶段我们主要完成了系统运行管理制度建设、业务权限规划和安排、最终用户培训等工作。系统切换阶段我们主要完成了静态数据转换、动态数据转换、系统正式运行等工作。支持运行阶段我们主要完成了上线运行支持的工作。4、项目实施的重要任务和活动回顾项目的整个实施过程，项目实施的重要任务包括：制订项目主安排、进行项目培训、进行业务需求调研和分析、制订解决方案、数据打算、系统切换。在进行制订项目主安排这个项目任务的时候，用友项目经理、客户项目经理和总经理进行大量的沟通。明确了项目的目标；并且依据项目目标和可交付成果确认了项目的几个主要阶段，并制订了相关的时辰表。为项目的时间限制，付出了太多的协商甚至是硬性规定，为项目的进行供应了基本的实施前提。3、项目总结该项目自201*年12月5日启动，历时半年多的时间，中间甲方由于人员的流淌和调整，包括财务及网络信息负责人员的不稳定因素，还有账目不明、各部门间协作不甚志向等状况导致第一次实施时数据在9月份会计期间关账之后，无法进行下一个月的业务处理，被迫停止实施。201*年5月初，财务人员得到了刚好的补充，其他部门人员都到岗到位的状况下，公司董事长廖总及总经理彭总的大力支持下，财务人员经过加班加点的校对工作，项目实施特别顺当，经过一个多月的实施，公司ERP系统业务流程已经稳定，前期数据校对清楚，本期账务及业务数据在ERP系统中能够以公司所需报表的形式呈现，预料6月份会在本月中旬顺当关账并出6月份报表，进度与正常业务进度一样。取得这样的成果，有双方公司领导的关切与督促，有各部门一线操作人员的高度协作，想必通过这次ERP项目的最终实施完成，每个参加者都会有不同的收获，从手工处理原始单据到按ERP系统规范填写各种原始单据，可能或多或少地变更了许多人员原有的工作习惯，作为实施方我特别感谢全部人的主动参加，感谢为保证明施多次日以继夜加班的甲方人员。4、月底恒等关系检查状况（201*年06月）恒等关系检查结论：模块关系存货与总账描述原材料总金额：总账总金额：结论平不平无第3页共4页模板编号:版本:用友实施方法论标准模板V3.07_5_2_2日期:201*/7/5低耗总金额：总账总金额：半成品总金额：总账总金额：产成品总金额：总账总金额：应收与总账应付与总账应收总金额：总账总金额：应付总金额：总账总金额：平不平无平不平无平不平无平不平无平不平无第4页共4页扩展阅读：用友ERP项目工作报告信息化提升企业核心竞争力用友ERP项目工作报告前言：两年多来，经过用友公司项目组成员及我司ERP项目组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，用友ERP实施工作即将圆满完成，这将成为公司信息化程度再一次飞越的标记性里程碑！在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理，并以公司将来的发展动身点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了将来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP用友最终进入了持续运营阶段。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清楚地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的变更，详细共享如下：一、用友ERP系统实施历程1、201*年12月份项目起先启动：主要完成了成立ERP项目小组、制定实施安排、进行需求调研、完成初步解决方案、起先系统布署和搭建、导入系统基础数据模型等基础性工作；2、201*年4月份起着手新旧系统切换运行：主要完成业务数据输入系统、业务流程梳理和磨合、强化新系统适应性培训、跟进数据精度等方面工作；3、201*年10月分起系统进入持续化运营：主要完成强化数据标准（精确度、精确度）、强化各业务单元沟通和协同实力、强化业务流程定型和改进、强化业务数据时效等方面工作；4、201*年1月份起系统效益起先呈现：主要完成强化各业务单元贴合系统标准化业务流程，业务单据错、差、漏等异样现象接近为零，系统业务数据刚好性达到预期目标，业务财务数据达到一体化目标；二、用友ERP系统目前在公司的运营状况及ERP实施后的变更1、公司原有的流程过于困难、繁琐，且数量多，各流程间的连接关系不清楚，每一个流程的运作大多局限在运用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将全部流程有机连接在一起，既相互共享，又彼此约束；2、品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合用友系统QM模块标准功能，以及同其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了用友系统进行管理，严格限制异样的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特殊须要削减有可能带来品质信息化提升企业核心竞争力问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；3、公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，许久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们经常在部门须要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到安排、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为了生产安排稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。4、现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”,但在用友系统中，许多数据就可以干脆查询到，根本不须要四处打听。打个比方,现行许多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施用友就不一样了，单据可以通过系统快速录入,许多单据可以从系统中干脆调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。5、系统业务周期有明显缩短201*年10月份前系统延时3天以上系统延时2天以上系统延时2天以上系统延时2天以上201*年11月份系统延时1天系统延时6小时系统延时1天以上系统延时1天201*年12月份后系统延时2小时系统延时2小时系统延时2小时系统延时5小时成本核算启用业务单元开发部BOM生产单选购单据仓库单据财务6、系统业务数据质量有显著提高业务单元业务订单201*年10月份前差、异现象严峻201*年11月份仅有个别单据处理不彻底开发部BOM差、异现象较多二次限制、刚好纠错、接近零差异，人为因素异样现象削减生产单选购单据数据差异前端未处理数据项较多数据差异前端总计102单个别数据项未处理仓库单据财务关键数据项空、漏较多流程调整因素差异接近零差异，人为因素形成成本核算基础、得到有效应用201*年12月份后接近零差异信息化提升企业核心竞争力三、ERP系统的实施对个人的成长及管理上的提升1、具备了更高、更精确的分析决策实力和方案制定实力在ERP项目实施过程中，起先都从部门的角度看流程运作，在不断的探讨与共享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的看法为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决方法，带着耳朵听领导告知详细操作步骤问答题，思维上提高了对问题的分析决策实力和方案制定实力。2、考虑问题时提高了换位思索的实力和沟通的实力始终以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥当处理，其实解决问题的动身点首先考虑的是如何避开类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，激励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为详细业务执行者比上司更了解实际状况，多驾驭事实，不作“闭门造车”的推断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。3、做任何工作都必需有完善的安排，在安排中抓住重点，以“要事第一”为自我管理原则，常常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立即向下一个目标挑战。没有一个完善的安排、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力,因此，日常的管理工作就必需有一个清楚明确的安排与目标,并以此作为决策指导,以终为始，确保自己的行为与目标保持一样。4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝合力，使团队成果最大化团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统一。团队成员除了具有独立完成工作的实力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的实力。比如ERP项目的实施，全部用户是来自不同部门，一起在围绕同一个目标ERP的胜利实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人看法并主动回应他人观点、对他人供应支持与帮助，就在这种精神下，ERP项目取得了初步胜利。所以，在构建优秀团队时，首先须要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关切下属做起，让下属对你感到敬重和佩服，并在适当时候赐予嘉奖措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热忱和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心同德。信息化提升企业核心竞争力四、当前项目实施过程中的不足之处及改善方向1、各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；整个用友系统中，主数据的维护及各模块的配置是休戚相关的，但在前期ERP实现阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息刚好知会相关单位（或模块），导致实际运作中异样多、争议多，也干脆关系到系统的运作，所以，假如须要更改配置，肯定要进行全盘测试；同时，要成立特地的数据稽核小组，对系统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户刚好、精确、完整的数据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。2、决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，干脆影响企业竞争力；传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己干脆的上级负责，每遇到一项决策，必需一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前快速改变的企业环境和市场的激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋向扁平化，削减管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。3、仓储管理不够完善，干脆导致库存数据不精确，影响系统有效运行；库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，假如库存数据不精确，系统运行MRP产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。须要健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借、退、补、换都要按流程操作。4、盘点制度不够完善，不能刚好反映日常业务和数据中的问题点；目前的盘点周期和机制不够完善，缺乏日常业务数据的检查，导致全部问题都累积到盘点时才能暴露出来，导致异样问题不能刚好得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度，并制定日常业务和数据的查错、纠错措施；5、流程执行不到位，不能体现流程应有的价值，不能挖掘流程的不足之处；一个新流程的诞生与融入，须要切实执行，只有先僵化，才能体现新流程应有的价值，才能挖掘出新流程的不足之处，但是旧的流程作业方式已成习惯，要变更这种习惯，将不是一件很简单的事，须要高层领导主动参加，推动改革，把新流程当作一种制度，迫使员工接受、执行新的系统流程；并要打造与培育出有信念，能信任，使人信服的管理团队，最终以团队的力气将流程优化、固化；ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统信息化提升企业核心竞争力中进行统一调度，有效支配，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们供应决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不能解决全部的问题，例如人的操守、员工的上进心，所以，在ERP运行过程中，必需权衡人机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的主动性和能动性，这样会使系统的胜利得到更大的保证。胜利实施只是走完ERP项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目胜利。信息部：201*-05-31友情提示：本文中关于用友ERP项目总结报告给出的范例仅供您参考拓展思维运用，用友ERP项目总结报告：该篇文章建议您自主创作。本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 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