人力资源管理体系构建3.ppt

人力资源管理体系构建3 Four short words sum up what has lifted most successful Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more. individuals above the crowd: a little bit more. -author -author -date-date二、找对人二、找对人-从工作分析开始从工作分析开始岗位分析与岗位评价岗位分析与岗位评价找对人-人与所做的事匹配，人与岗位要求匹配，人与组织匹配岗位分析的概念岗位分析的概念岗位分析概述 岗位岗位岗位分析岗位分析 达到一个员工满负荷工作量的若干项工作任务的集合。 岗位分析又称职务分析（job analysis），是界定各项工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是所有人力资源管理工作的基础。岗位分析的作用岗位分析的作用 人员任用的基础 员工培训的依据 工作评价的依据 员工考核的依据 工作合理化的依据岗位分析概述 岗位分析的内容岗位分析的内容 岗位分析概述 一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 岗位分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 岗位分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： 工作人员做何事（WHAT） 如何做（HOW） 岗位分析的内容岗位分析的内容u 对组织中全部工作进行有效的分解u 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化u 确定各职位的工作职责、权限以及组织内外的关联u 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容u 确定员工录用与上岗的最低条件u 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据u 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派岗位分析的直接结果是岗位说明书。岗位分析的直接结果是岗位说明书。岗位分析概述 岗位分析流程岗位分析流程岗位信息搜集岗位信息搜集岗位说明书撰写岗位说明书撰写岗位分析岗位分析收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息收集有关岗位内容和岗位之间关系的信息资料研读法资料研读法问卷调查法问卷调查法访谈法访谈法观察法观察法工作日记法工作日记法技术测定法技术测定法对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分对岗位信息进行分析整理，分解为几个关键部分以简洁的方式固化岗位分析结果，以简洁的方式固化岗位分析结果，通常为岗位说明书通常为岗位说明书岗位分析岗位分析6要素要素岗位说明书模版岗位说明书模版岗位分析方法岗位分析方法岗位分析概述 岗位调查方法岗位调查方法 问卷法 访谈法 观察法 工作日记法 技术测定法岗位调查方法 （一）问卷法（一）问卷法1、类型 开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答，不设答案。封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题目。2、格式一般分为：基本情况、调查内容、领导认定。岗位调查方法 问卷法问卷法 (续续)3、优缺点优点：调查范围广、信息量大。缺点：依赖填表人的分析能力、文字表达能力和责任心。4、问卷设计步骤根据调查目的设计调查项目设计问卷草案问卷的试填与意见反馈问卷定稿岗位调查方法 （二）访谈法（二）访谈法 通过与被调查者谈话取得资料的方法。优点是取得的信息质量较高，缺点是工作量大，花费时间较多。岗位调查方法 其它方法其它方法 （三）观察法 通过现场观察取得资料的方法，使用于内容重复性较高的工作。 （四）工作日记法 由员工自己以日记的形式记录每天的活动，可以了解员工的工作负荷和岗位职责等。 （五）技术测定法 通过仪器测量取得资料的方法。岗位调查方法 岗位分析方法的对比岗位分析方法的对比优点缺点注意事项访谈法简单迅速适用于各种工作分析能够了解工作细节有利于沟通信息可能不真实访谈人员需经过训练与主管密切合作尽快与被访建立融洽关系事前准备好问卷或提纲注意非重复性工作认真核对检查资料问卷法快速高效设计问卷难度较大。 是否采用问卷法取决于问卷法的潜在使用成本与使用问卷法所节约时间、费用的比值。观察法能够直观地了解员工工作内容。需花费较多时间和精力，成本较高。 一般与访谈法结合使用。现场日记法能够得到非常完整的工作图景。分析周期长，程序复杂 要求员工每天记现场工作日记，记下他们一天中进行的所有活动。然后根据工作日记分析处理，得到工作分析所需要的信息。岗位调查方法 （一）适合于岗位数量较多企业的操作程序（一）适合于岗位数量较多企业的操作程序岗位分析的操作程序1、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版；2、对各岗位的直接上级进行填写岗位分析问卷、编写岗位说明书的培训；3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并交其直接上级；4、各岗位的直接上级编写其下级岗位的岗位说明书；5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写者进行访谈；6、项目组对岗位说明书进行修改；7、将修改的岗位说明书提交单位领导审阅、讨论，进行再次修改。（二（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序适合于岗位数量较少企业的操作程序1、设计岗位说明书格式、岗位分析问卷、岗位说明书模版；2、对相关人员进行填写岗位分析问卷的培训；3、岗位任职人员将填写好的岗位分析问卷交项目组；4、项目组审阅岗位分析问卷并对岗位任职人员访谈；5、项目组编写岗位说明书初稿；6、将岗位说明书初稿提交单位领导审阅、讨论，进行修改。岗位分析的操作程序岗位说明书概念岗位说明书概念关于工作的责任、任职条件、劳动强度、工作环境等的文字说明。岗位说明书岗位说明书内容岗位说明书内容岗位基本信息 包括岗位名称、直接上级、岗位编码、岗位等级、岗位序列等。工作概述 用简练的语言描述岗位的职责。职责 按重要程逐条描述。任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要求、技能要求、资格证书等。工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。协作关系 包括内部协作关系和外部协作关系。晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位上层岗位。 工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设备等。 岗位说明书岗位分析六要素岗位分析六要素岗位分析岗位分析6要素要素岗位目的岗位目的主要应负责任主要应负责任岗位工作权限岗位工作权限最低任职资格最低任职资格工作关系工作关系岗位名称、所在部门、层级等该岗位存在的主要目的和价值岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项根据岗位应负的责任，赋予该岗位相应的权利通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现基本信息基本信息岗位说明书编写岗位说明书可以问的问题编写岗位说明书可以问的问题你可以问以下问题：你可以问以下问题： 请描述您的一个典型的工作日。 您管理哪些人？ 您归谁管？ 您的主要责任是什么？ 您在每周中都有哪些活动？ 您在每项活动中都投入多少比例的时间？ 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？ 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？ 您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？ 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？利用采访得到的信息，可以写出该岗位工作描述、业绩评价标准等。岗位说明书岗位说明书模板岗位说明书模板基本信息（与岗位相关的信息）岗位名称直接上级职位任 职 者直接上级姓名所在部门所在类工作地点所在层级岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果 ，最多不超过10项） 序号主要应负责任衡量标准12岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）任职者： 日期：直接上级：日期：批准人： 日期：岗位说明书岗位说明书模板岗位说明书模板岗位名称：工程管理部副经理（现场） 所属部门：工程管理部直接上级：工程管理部经理 直接下级：无岗位使命与目的：岗位使命与目的：土木工程相关专业；大学本科及以上具备良好的项目管理等知识具有良好的领导能力、判断与决策能力、计划与执行能力、组织协调能力岗位主要职责：岗位主要职责：教育背景：工作经验： 素质技能： 职 称： 岗位任职资格：岗位任职资格：5年以上房地产或建筑企业工程项目管理经验中级以上 通过协助经理进行工程现场管理，保障工程质量、进度、成本与安全达到公司预期要求。1、参加施工图审查；2、参加施工招标工作；3、协助经理进行工程施工总体计划与进度管理；4、负责工程质量监控；5、负责监控工程安全与文明施工管理；6、施工现场签证审核；7、负责施工合作单位的协调与管理；8、完成上级领导交办的其它任务。XX建设发展集团有限公司 岗位说明书 （部分）岗位说明书岗位分析的前提、目标和结果岗位分析的前提、目标和结果 u 岗位分析的前提：岗位分析的前提：岗位分析的基本前提是全面了解所分析组织的工作状态和职位的工作内容u 岗位分析的目标：岗位分析的目标：从宏观和微观的角度对组织状况进行科学、细致的澄清或设计u 岗位分析的结果（基本）岗位分析的结果（基本）各部门职位结构图形成企业内部各部门的部门职能说明书形成企业内部各职位的职位说明书岗位分析补充说明进行岗位分析适宜的时机进行岗位分析适宜的时机 缺乏工作分析基础缺乏工作分析基础 新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容新的组织建立时，分解、确定各项工作的内容 组织发展变化产生新的工作内容组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生变化工艺的出现使工作性质发生变化岗位分析补充说明岗位分析的工作内容岗位分析的工作内容工作设计工作设计工作描述工作描述以职位体系优化为目以职位体系优化为目标，标，通过业务流程分析、通过业务流程分析、梳理和优化，梳理和优化，进行职位简化、取消、进行职位简化、取消、合并、调整合并、调整 (ECRS) (ECRS) 等等工作，工作，以重新优化或设计职以重新优化或设计职位。位。以职位体系标准化为以职位体系标准化为目标，目标，基于业务流程现状和基于业务流程现状和工作设计的成果工作设计的成果 优优化后的职位体系，化后的职位体系，系统、清晰描述职位系统、清晰描述职位要素，要素，以标准化、规范化职以标准化、规范化职位，位，并为绩效管理、任职并为绩效管理、任职资格管理等奠定基础。资格管理等奠定基础。u描述式工作分析描述式工作分析（工作描述）：（工作描述）： 侧重对组织结构状况和微观职位状态的澄清 目前比较通行和实用u设计式工作分析设计式工作分析（工作设计）：（工作设计）： 着眼于对组织结构的再设计和部门、职位的更新 组织结构更加合理，流程进一步优化岗位分析补充说明岗位分析是人力资源工作的基础岗位分析是人力资源工作的基础任务责任职责技能工作规范岗位说明岗位分析能力知识人力资源规划招 聘甄 选 与 晋 升人力资源开发绩 效 评 估报 酬 和 福 利安 全 与 健 康劳 动 关 系组织发展研究胜 任 力 评 估岗位分析的应用渗透于人力资源工作的各个方面人员任用的基础 工作评价的依据 员工培训的依据 员工考核的依据 工作合理化的依据岗位分析补充说明岗位评价的概念岗位评价的概念 岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值岗位评价是确定不同岗位劳动的相对价值, ,岗岗位评价关心的是岗位分级位评价关心的是岗位分级, ,而不去注意谁做这项工而不去注意谁做这项工作。作。 岗位评价的核心是划分岗位等级岗位评价的核心是划分岗位等级, ,其目标是按照其目标是按照内部一致性的原则内部一致性的原则, ,建立合理的工资等级结构建立合理的工资等级结构, ,实现实现组织内部的分配公平。组织内部的分配公平。岗位评价岗位评价的方法岗位评价的方法岗位评价 排列法 分类法 因素比较法 计点法排列法排列法 排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序排列；来确定岗位等级的一种工作评价方法。岗位评价 分类法分类法 分类法，也称分级法或等级描述法，是事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义；然后，根据劳动等级类别比较工作类别，把工作确定到各等级中去，直到安排在最后等级之处。 分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。岗位评价因素比较法因素比较法 在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表；其余工作以此表为尺度决定其地位。岗位评价计点法计点法 计点法，也称点数法、点体系，我国也有称之为计分法的。 计点法是当今工业中最广泛使用的工作评价方法。岗位评价岗位评价方案设计的步骤（计点法）岗位评价方案设计的步骤（计点法） （一）明确薪酬政策 岗位评价方案的设计要在薪酬政策的指导下进行，如“向关键岗位倾斜”还是向“苦、脏、累、险的一线倾斜”。 （二）确定岗位评价要素、因素及其重要程度 将各类岗位对职工的要求和影响综合归纳为劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度、劳动条件四项（一级评价指标），在此基础上分别确定评价因素（二级评价指标）。 劳动复杂程度、劳动责任可以视为主要指标，劳动强度、劳动环境可以视为辅助指标；二级指标按重要程度划分为ABC三类。岗位评价劳动复杂程度劳动复杂程度 学历：顺利履行工作职责所要求的最低文化水平. 经验:岗位任职人员达到岗位任职要求并胜任本岗位工作所需的工作实践时间。岗位空缺替代难度:岗位出现人员空缺以后，在所内部或所外部寻找合适人员填补岗位空缺的难易程度。综合能力：顺利履行工作职责所要求的综合能力水平。技能：顺利履行工作职责所要求的专业技能水平。岗位评价劳动责任劳动责任 工作结果责任：岗位任职人员的工作结果，对本单位政治、经济、安全、质量、技术、保密、精神文明等方面的影响程度。 指导监督责任：在正常权限范围内，对他人进行帮助或指导的工作量。其责任的大小，根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 协调沟通责任：岗位任职人员在赋予的权限范围内，需要对所内外协调沟通的范围、难度和频度。 “劳动责任”的三个指标，“工作结果责任”属于综合结果指标，其他两个属于过程指标。 对于结果指标，另一个方法是根据组织的战略目标细化。岗位评价劳动强度劳动强度 脑力强度：工作中所需要的脑力强度，即在进行本岗位工作时所需要的思想集中程度。 心理压力：在完成本岗位所承担的任务时，由于工作范围、工作节奏、责任大小、时间要求等方面的综合因素对岗位任职人员所造成的心理紧张程度。 纯劳动时间：完成本岗位工作的日常确定性工作和非确定性工作所需要的纯劳动时间占制度工作时间的比率。 体力强度：工作中所需要的体力强度，强度大小的衡量，以坐姿或站立时间的比率，体力搬运物件的重量、工作用力、负重的重量和频率等因素综合确定。岗位评价劳动环境劳动环境 工作场所固定性：衡量岗位任职人员的工作场所是否固定，固定程度及外出工作时间占整个制度工作时间的比率衡量。 工作危险性：衡量从事本岗位工作中可能出现的工伤事故及其轻重程度。岗位评价确定评价标准确定评价标准 一般采用等级评价量表，针对每一个评价因素分为若干个等级，相应制定评价标准。 例：例：“指导监督责任指导监督责任”的评价标准：的评价标准：分级 分 级 定 义 一级 能独立工作，只对本人工作负责。 二级 对本班组或课题组的工作负指导监督责任。 三级担任部门副职。 四级 担任部门正职。 五级 担任所级副职领导。 岗位评价对各要素、因素、等级配点对各要素、因素、等级配点 1、对各要素、因素配点 总点数可采用500分、600分、1000分。 从现在的实践看，“劳动复杂程度”和“劳动责任”的点数约占总点数的70左右，其中“劳动复杂程度”的点数多于“劳动责任”；“劳动强度”和“劳动环境”的点数约占总点数的30左右. 2、对等级配点 将每个因素的点数作为最高评价等级的点数，先用最高点数除以因素的级数，即得最低点数。最低点数也是一级点数，同时也是各级间的点数差。然后，用级数乘以点数差即得各级点数。岗位评价要素配点权重%重要程度因 素一级二级三级四级五级六级劳动复杂程度45045%重要1、学历204060801002、经验16324864801003、岗位空缺替代难度20406080100较重要4-1专业技术水平1224364860754-2技能水平12243648605、创造性1530456075劳 动责 任30030%重要6、工作结果责任255075100125150较重要 7、指导监督责任20406080100一般8、协调沟通责任81624324050劳 动强 度20020%重要9、脑力强度132639526510、心理压力1326395265较重要11、纯劳动时间918273645一般12、体力强度81625工 作环 境505%较重要13、工作场所51015202514、工作危险性510152025合 计1000100% -配点表配点表岗位评价岗位评价的步骤岗位评价的步骤（一）建立岗位评价委员会（二）制定、讨论、通过岗位评价体系（三）制定岗位评价表，评价委员人手一份（四）评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息（五）集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮）（六）代表性岗位试评，交流试评信息（七）评委打点：每一评价委员根据岗位说明书和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数（八）制定岗位评价汇总表，汇总各个评价委员评价结果，求出每一岗位算术平均数（九）根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列（十）根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表（十一）根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表（十二）将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评（十三）将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束（十四）将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表岗位评价岗位等级表的制定岗位等级表的制定 有两种形式：第一种是纵向划分为若干等级，横向划分为若干岗位序列；第二种是纵向划分为若干等级，横向按部门分类。具体步骤： 1、确定所有岗位点数中最高点数与最低点数之差 例如，最高920分，最低210分（满分1000分）。 2、确定岗级数目 例如，划分20个岗级。 3、确定每一个岗级的级差 例如，（920-210）2035 4、确定每个岗级的点数范围 第1岗级的点数范围是210-245，第2岗级的点数范围是246-281，依此类推。 5、岗位归级，就是根据岗级的点数范围把所有岗位归入岗位等级表。岗位评价岗位归级表岗位归级表岗级点数范围所属部门岗位名称岗位编号 平均分岗位评价三、找对人三、找对人建立高效的招聘和选拔体系建立高效的招聘和选拔体系三、找对人三、找对人建立高效的招聘和选拔体系建立高效的招聘和选拔体系找对人比培训人更重要江山易改本性难移-人是“不可”培训的-成本（时间金钱)找错人的成本更大 把好招聘和选拔关招聘和选拔招聘和选拔招聘和选拔为什么南辕北辙为什么南辕北辙走眼原因一应聘者大多挺会包装，而且他们一般只让你看背面，不给你看真面目！走眼原因二一般筛选和面试只能对应聘者的知识和技能进行判断，而无法察觉个性品质专项能力和需求动机等深层的因素招聘和选拔 美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业人才的适岗性分析技术”和“经验”只占人才适岗因素的25，其余75决定于良好的人际沟通和其他专项能力和品质。 哈佛大学就业指导小组2006年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通和其他专项能力品质不良而导致工作不称职者占82。人才的适岗性人才的适岗性招聘和选拔影响能力获得的因素影响能力获得的因素信仰和价值观工作技能工作经验工作积极性个性特征情感因素智力因素招聘和选拔容易得到提高的能力容易得到提高的能力培养下属的能力生产效率团队精神专业知识和技术以服务为导向绩效管理招聘和选拔较难提高的能力、素质较难提高的能力、素质以业绩为导向决策素质影响力解决冲突的能力战略思维能力分析问题能力对组织的认识招聘和选拔很难提高的能力、素质很难提高的能力、素质主动性创新能力正直诚信应对压力灵活性思维能力招聘和选拔基于素质能力模型的招聘基于素质能力模型的招聘定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。核心：通过选拔实现“人事组织”匹配目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定地工作的雇员。意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。基于胜任能力的招聘招聘成功的关键招聘成功的关键招聘什么招聘什么样的人样的人招不招招不招招多少招多少如何吸引如何吸引应聘者应聘者怎么选择怎么选择合格的人合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核人力规划是前提； 任职资格分析是基础；招聘策略是保证； 面试考核是关键；基于胜任能力的招聘关键胜任能力分析关键胜任能力分析关键胜任能力理想任职资格必要任职资格必要的任职资格必要的任职资格-任职资格的最任职资格的最低要求。低要求。理想的任职资格理想的任职资格-与工作类型的与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知力，能力有认知力， 工作风格，人际工作风格，人际交往能力交往能力 基于胜任能力的招聘核心能力核心能力以客为尊以客为尊精诚协作精诚协作求真务实求真务实学习思进学习思进诚信自律诚信自律强弱兼备综合管理能力与支持管理能力的经理人具备较强后台支持管理能力,较弱综合管理能力的专业人员兼备专业技术能力及综合管理能力的经理人具备较强专业技术能力,较弱综合管理能力的技术人员弱支持管理岗位支持管理岗位支持岗位支持岗位业务岗位业务岗位业务管理岗位业务管理岗位弱后台支持管理能力后台支持管理能力前台专业技术能力前台专业技术能力市市场场营营销销策策划划直直接接营营销销能能力力产产品品设设计计及及流流程程优优化化风风险险管管控控能能力力财财务务分分析析能能力力财财务务处处理理能能力力人人力力资资源源管管理理能能力力行行政政事事务务处处理理能能力力业业务务产产品品成成本本收收益益分分析析国国际际结结算算能能力力结结算算处处理理能能力力现现金金业业务务处处理理能能力力综合管理能力综合管理能力项目项目/任务管任务管理能力理能力组织协调能组织协调能力力决策能力决策能力领导能力领导能力能力素质模型对不同岗位区别不同的素质要求（例）能力素质模型对不同岗位区别不同的素质要求（例）基于胜任能力的招聘人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历能力素质模型与岗位描述的区别能力素质模型与岗位描述的区别基于胜任能力的招聘A级级初级初级（Knowledgeable） 展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级级中级中级（Experienced） 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级级高级高级（Advanced） 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级级专家级专家级（Expert） 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 能力素质层次划分基本原则基于胜任能力的招聘岗位能力素质应用岗位能力素质应用基于胜任能力的招聘局级处级科级组级领导能力专家级高级中级初级决策能力专家级高级中级初级组织协调能力专家级高级中级初级项目/任务管理能力专家级高级中级初级综合管理能力素质在岗位中的应用综合管理能力素质在岗位中的应用基于胜任能力的招聘综合管理能力示例综合管理能力示例-领导能力领导能力基于胜任能力的招聘核心能力核心能力示例示例-以客为尊以客为尊基于胜任能力的招聘见续见续4