第二公路工程局有限公司标后预算办法.doc

精品文档 仅供参考 学习与交流第二公路工程局有限公司标后预算管理办法【精品文档】第 12 页第二公路工程局有限公司标后预算管理办法第一条 为了进一步规范全局标后预算管理工作，建立健全公司管理层面的标后预算管理体系，根据我局推行标后预算制度的实践经验，特制定本办法。第二条 名词术语1、标后预算制度：是指我局为了有效地推行项目法施工，根据企业是利润中心、项目是成本控制中心的原则，对新接项目实行的标后预算、责任成本目标承包的制度。其具体的实现形式是：通过标后预算书明确标后预算三大指标和项目四大经营目标，通过与项目经理部签定经营承包合同，明确企业和项目的责、权、利。2、标后预算系列管理制度：是指我局经过多年推行标后预算制度的实践，在局领导的直接推动和支持下，逐步制定、形成的标后预算计价类、计价管理类以及标后预算管理类等系列管理制度和办法。3、标后预算管理：是指根据标后预算系列制度和办法的规定对标后预算的编制、下达、动态管理、考核兑现等一系列活动进行有效的管理和监控。4、标后预算：顾名思义，是在项目中标之后编制预算。预算的结果应该形成“标后预算书”，包括：标后预算编制说明、标后预算工程量清单与合同工程量清单单价对比分析表、标后预算工程量清单、现场经费及工、料、机单价分析，工、料、机单价表等；5、标后预算的编制方法：我局通常采用的标后预算编制方法有四种，即经验估算法、定额法、实测法（也叫实物量分析法）以及内部市场定价法。在编制标后预算时，应结合项目实际选用。6、项目四大经营目标：是指经过标后预算确定的项目预算总成本目标、标后预算切块利润目标、合同管理目标、纳税目标等四大目标。7、标后预算三大指标：标后预算的三大指标是指标后预算的平均切块率、支付细目切块率和标后预算清单单价。8、合同管理目标：合同管理目标包含的内容很多，这里仅指以“有效合同总价”为目标的计量支付目标和以“暂定金额”为目标的变更索赔目标。9、“切块利润”：将原来一直惯行的“切块费用”，统一更名为“切块利润”。切块利润清单预估工程量×（合同清单单价-标后预算单价）平均切块率切块利润有效合同价支付细目切块率支付细目切块利润该细目合同总额10、多次预算、多次核算：是指在项目建设的不同阶段，为了准确计算项目工程造价，由不同的责任人进行的投标预算、投标报价、标后预算、施工预算、年度预算、年度核算、集中远程结算、项目成本计划、中期计量结算、项目成本核算、竣工决算等一系列预算、核算活动。第三条 标后预算管理体系标后预算管理体系是公司管理层面建立的对项目成本进行有效管理和监控体系，是构成“低成本战略”的支持体系之一。自96年推行标后预算制度以来，标后预算经历了静态管理、动态管理、集中远程结算三个阶段，形成了具有我局管理特色的标后预算管理体系和渗透整个项目建设阶段与公路产品多次计价特点相辅相成的多次预算体系。标后预算管理体系详见图，多次预算、多次核算体系详见图。各单位应结合本单位管理实际建立健全标后预算管理体系和多次预算、多次核算体系，确保各管理层级成本管理目标明确、责任落实。第四条 标后预算集中远程结算是标后预算管理的第三阶段，其主要特点是：建立项目合同主管委派制，实行标后预算单价承包，优化管理流程，以Inter网为平台，构建“远程成本合同管理与监控系统”，公司管理层面通过定期对标后预算集中远程结算，对项目的“计量工程量”和“标后预算单价”实行全过程监控，对项目主合同、各类采购合同的履行、计量支付等管理活动实行时时监控；各单位应全面推行标后预算单价承包、精细管理和标后预算集中远程结算的管理流程和管理方法，具备条件的公司，应利用远程网络结算；不具备条件的公司，应贯彻标后预算精细管理思想，利用手工实行集中结算；第五条 各管理层级的主要职责1、局成本合同处职责标后预算管理实行局、子公司（事业部、分公司）、项目三级管理（组织保证体系详见图），局成本合同处是全局标后预算的归口管理部门，其职责如下：a、负责指导子公司、事业部（分公司）根据“低成本战略”的总体要求建立健全标后预算管理体系，制定、修订完善标后预算系列管理制度和办法，定期检查各单位标后预算制度、办法的贯彻落实情况，指导各单位逐步建立起推行标后预算制度的激励约束机制；b、根据有关规定，负责编制、下达、考核局直属分公司、事业部、局直管项目的标后预算；c、牵头组织各单位收集、积累、分析、制定经验成本价和施工定额，为全面修订局标后预算定额做准备。2、市场开发处、重点桥梁开发处的职责：局名义中标项目和划归局事业部（分公司）管理的项目，应在收到项目中标通知书时抄送局成本合同处一份，在项目签订合同后十日内，向局成本合同处进行合同交底。合同交底的内容及应移交的资料：（1）不平衡报价情况及降价幅度；（2）向业主承诺；（3）有无业主指令分包或合作队伍；（4）投标期间除投标人员差旅费外所花费的投标管理费用总额；（5）中标通知书、合同协议、投标书、合同专用条款及相关的澄清书等；3、生产管理处职责：（1）负责收集、分析、制定局机械台班费用定额和内部租赁台班定额，制定周转材料摊销率；（2）负责制定项目驻地建设标准；（3）负责定期提供各地区材料价格信息。5、人力资源处职责：（1）负责制定项目经理部管理层工资总额标准和定岗定员标准；（2）负责收集、分析、制定各项目工时定额；6、子公司、事业部（分公司）职责：（1）根据“低成本战略”总体要求，全面建立标后预算管理体系，贯彻落实局制订的标后预算各项管理制度和办法，结合本单位实际情况，制定标后预算管理实施细则和工作程序，并确保贯彻执行；（2）设立独立的成本合同管理部门，具体负责标后预算、成本管理、合同管理和定额管理工作，指导职工经济实体、项目经理部建立多次预算体系，确保预算指标层层落实和实现；（3）建立健全标后预算定期考核、定期兑现机制，深入研究标后预算精细管理的流程和方法，全面推行标后预算精细管理和集中远程结算的成功经验；7、职工经济实体：（1）公司（事业部）管理的职工经济实体应根据公路工程多次计价的特点，以标后预算核定的总目标为最高限额，编制项目的施工预算。职工经济实体编制施工预算的基本原则是：确保项目施工成本。（2）职工经济实体应指导项目建立健全成本、合同管理体系，严格履行各类合同，杜绝顾客投诉和各类合同纠纷，确保工程质量满足合同要求。8、项目经理部职责：项目经理部是标后预算（或施工预算）执行层。项目经理部应根据局“低成本战略”的总体要求，全面建立项目成本、合同管理体系，根据标后预算（或施工预算）核定的成本控制目标和项目实际情况，测定项目阶段性成本控制目标，编制项目成本计划，加强项目成本、合同过程控制，定期进行成本核算和成本考核兑现，确保标后预算（或施工预算）核定的各项经营目标全面实现。各管理层级标后预算职责和流程见图4。第六条 各单位配备的合同预算工程师应具有三年以上的项目工作经历，具有丰富的合同管理、施工管理以及工程预算经验，经过造价工程师培训，并鼓励考取造价工程师资格证。合同预算工程师应具有良好的职业操守和正直的品德，本着公平、公正、认真仔细的原则编制每一个项目的标后预算，能够认真总结标后预算编制、执行中的经验教训，确保标后预算单价的科学性、合理性。合同预算工程应仔细研读并熟知合同条款、定额管理理论以及预算管理知识，在完成本岗位工作的同时，能够指导项目成本、合同管理工作。第七条 标后预算管理的基本规定：1、建立标后预算单价协商制度。标后预算单价协商制度是指：在标后预算编制完成后，以协商函形式，将标后预算发至项目经理部征求意见，根据经理部反馈的意见，结合本单位预算单价水平，确定是否对标后预算单价进行调整后，印发项目执行。（标后预算协商函格式附后）2、建立标后预算定期报告制度。各公司（事业部）应每半年向局报告一次标后预算编制、下达情况以及项目经理部执行标后预算情况（报告内容和格式附后）。3、建立标后预算动态管理制度。标后预算动态管理的核心是对标后预算单价和工程量进行全过程管理和监控，各单位应以Inter网为平台，根据局统一规划，建立“远程成本合同监控系统”，实行标后预算集中远程结算，并以集中远程结算为杠杆，对主合同、各类采购合同的履行、计量支付等活动进行有效的时时监控。 4、建立标后预算定期考核、定期兑现制度。为了充分调动项目经理部的积极性，各单位应建立标后预算年度考核预兑现、竣工考核总兑现制度； 5、各单位应成立由公司总经理担任组长、主管领导和总会计师担任副组长、成本合同、财务管理、人力资源、审计、生产（含机械、物资）等部门负责人参加的标后预算管理小组，管理小组办公室设在成本合同部门。管理小组的主要职责是，审定标后预算单价、审定考核兑现报告。第八条 标后预算单价变更的一般规定：1、标后预算单价变更的条件： （1）合同清单单价没有变更的，标后预算清单单价不变；（2）工程变更项目：工程变更项目套用原合同清单细目单价的，标后预算单价同该细目单价；（3）新增工程细目：由成本合同部门重新测算新增项目的标后预算单价，以“标后预算补充函”的形式印发项目经理部；（4）因测算失误或因地质、市场、合同等因素发生巨大变化；2、标后预算单价变更的时间：每年年末结合标后预算年度考核工作统一进行；3、标后预算单价变更的申报：标后预算单价变更报告由项目经理部提出。报告应详细说明变更的理由、测算的依据，随附翔实的计算数据和资料；第九条 标后预算总费用调整的一般规定：1、标后预算核定的项目应上缴的切块利润和项目预算总成本，是以合同清单“预估工程量”计算的，实际收取的切块利润和项目预算总成本应以“计量工程量”计算，计算公式如下：实际收取的切块利润细目计量工程量×细目（合同清单单价标后预算单价）细目计量工程量×合同清单单价×支付细目切块率；项目预算总成本细目计量工程量×细目标后预算单价2、标后预算所列的项目税金是以有效合同价为基数计算的，项目实际缴纳的税金是以“计量产值”为基数计算的，所以，在竣工考核时，应调增（或调减）所列的项目税金。计算公式如下：应调增（或调减）的税金额综合税率×（计量总产值有效合同总价）3、在施工过程中，因业主违约、业主风险等引起的索赔事件，如索赔成功，项目经理部应及时报告成本合同部门，由成本合同部门在每年年末标后预算考核时，核定应冲抵的索赔成本、工程成本和变更索赔工作人员应得的奖励提成比例；4、业主批准的计日工，在竣工考核时，经公司成本合同部审核后核销；第十条 合同总价=有效合同价+暂定金额。暂定金额应作为项目经理部变更索赔努力的目标。因合同变更、索赔导致标后预算单价变更或总费用增减的，按第八条、第九条执行。第十一条 在编制标后预算时，因专项暂定金额的工作内容尚不清楚，可视情况暂不核定该专项工作的标后预算单价；在施工过程中，根据该专项工作实际发生的费用额度，在标后预算年度考核或竣工考核时确认。第十二条 经标后预算项目亏损的，按以下原则及时下达标后预算：1、项目经理部的经营目标确定为：持平；2、在下达标后预算的同时，下达项目的扭亏指标；扭亏指标标后预算核定的亏损额度3、标后预算年度考核和竣工考核时，应综合考虑合同环境、合同双方承诺、合同条件以及公司（事业部）投入等情况，综合对项目经营效果进行考核认定。第十三条 该办法由局成本合同处负责解释。