XX绩效管理项目建议书v40.ppt

1 XX绩效管理项目建议书目目 录录项目背景及工作目标项目背景及工作目标工作思路和成果项目初步计划、组织和预算2 XX绩效管理项目建议书XXXX概况概况XX（南京）有限公司是由韩国成道工程株式会社投资，于2004年在中国南京成立的综合建设公司。2004年9月，公司成为第一个取得江苏省外商投资建筑施工总承包二级资质的韩国企业。公司在中国地区的业务涉及到建筑、半导体、FPD、产业成套设备等多种项目。3 XX绩效管理项目建议书20102010年初，年初，XXXX对公司的组织结构进行了调整对公司的组织结构进行了调整XXXX管理本部管理本部高新技术本部高新技术本部建筑事业本部建筑事业本部技术研究部技术研究部开发事业本部开发事业本部经营支援1部经营支援2部财务部采购部现场1现场2现场3现场4现场1现场2现场3现场1现场2现场3说明：l 经营支援1部负责企划、IT、法务等工作；经营支援2部负责人事、总务、资质等工作l 高新技术本部、建筑事业本部、开发事业本部均包含若干现场，现场有设备、预算、电气、土建、资料、安全公务、出纳、警卫、司机、食堂等l 总部人员100人左右，其中包括韩国人20人；各现场有技术工人（电工、焊工、管工）100多人4 XX绩效管理项目建议书伴随着公司管理模式和组织结构的调整，公司在绩效管理方面也希望做适当伴随着公司管理模式和组织结构的调整，公司在绩效管理方面也希望做适当调整调整原考核路线原考核路线以后考核路线以后考核路线l 在绩效管理方面，公司希望从原先的按地域管理转换成与目前组织结构相适应的按事业部管理。5 XX绩效管理项目建议书同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（1/21/2）初步发现的问题：初步发现的问题：考核项由能力态度考核和业绩考核两大部分组成，能力态度考核在考核结果中所占权重过高6 XX绩效管理项目建议书同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（同时，在原有的绩效管理体系中也存在一些不合理的地方（2/22/2）初步发现的问题：初步发现的问题：业绩考核以主观评价为主，缺乏定量的评价标准7 XX绩效管理项目建议书基于对基于对XX的初步了解，攀成德将本次咨询目标作如下定位的初步了解，攀成德将本次咨询目标作如下定位经过几次沟通，我们建议本次咨询目标为：经过几次沟通，我们建议本次咨询目标为： 建立适应新的管理模式和组织架构的绩效管理体系，理顺绩效管理关系； 对原有绩效指标体系进行优化，体现公司战略意图；改善指标评价标准，使绩效考核能够相对准确地反映员工的绩效产出。8 XX绩效管理项目建议书通过建立科学的绩效管理体系，有利于通过建立科学的绩效管理体系，有利于XXXX实现企业战略目标实现企业战略目标企业下年度绩效目标企业下年度绩效目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标企业战略目标企业战略目标信信息息反反馈馈 目目标标修修正正实施考核实施考核川积细流，海纳百川川积细流，海纳百川9 XX绩效管理项目建议书另外还有利于另外还有利于XXXX各级管理者完成管理工作各级管理者完成管理工作组织目标的牵引与传递组织目标的分解与责任承担沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差10 XX绩效管理项目建议书最后，为员工树立业绩导向，有利于最后，为员工树立业绩导向，有利于XXXX基层员工更好的完成自己的工作基层员工更好的完成自己的工作明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）获取解释的机会（消除误解、解释原因）在企业的发展中获得个人的发展11 XX绩效管理项目建议书绩效管理的最终目的是什么？绩效管理的最终目的是什么？是为了公司战略目标的实现是为了公司战略目标的实现公司层面管理者层面保证公司战略目标的实现 绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的有效管理手段员工层面通过参与工作目标与计划制订，提高员工的自主意识和对企业的责任感通过对自我工作绩效与能力的认识，获得有效的激励与自我提高的信息，增加员工安全感与成就感获得有效激励 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升 是物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准公司战略目标12 XX绩效管理项目建议书目目 录录项目背景及工作目标工作思路和成果工作思路和成果项目初步计划、组织和预算13 XX绩效管理项目建议书项目总体思路项目总体思路模块模块咨询项目相关工作内容咨询项目相关工作内容模块一模块一深度调研深度调研项目启动、项目执行计划确定资料分析、深度访谈、问卷调查战略厘清、业务状况摸底、岗位和人员情况摸底、绩效管理现状分析总结深度调研深度调研模块二模块二绩效管理体系优绩效管理体系优化化绩效管理体系设计，一般包括：绩效管理的组织及职责分工、绩效管理流程和周期、绩效指标体系组成、绩效监控和指导、绩效考核和评价、考核结果运用等绩效管理体系优化绩效管理体系优化工作成果工作成果调研报告绩效管理制度模块三模块三绩效指标体系优绩效指标体系优化化根据公司战略和年度经营计划梳理公司层面绩效指标库根据各部门及岗位职责，分解公司层面绩效指标库，形成部门和员工绩效指标库制定典型岗位的绩效考核模板绩效指标体系优化绩效指标体系优化 绩效指标库（公司绩效指标库、绩效指标分解表、部门和员工绩效指标库） 典型岗位绩效考核模板14 XX绩效管理项目建议书项目启动，我们将借助访谈、问卷调查等咨询工具开展深度调研，调研的重项目启动，我们将借助访谈、问卷调查等咨询工具开展深度调研，调研的重点在于战略厘清、业务状况、岗位及人员情况、绩效管理现状四个方面点在于战略厘清、业务状况、岗位及人员情况、绩效管理现状四个方面举例举例模块一模块一深度调研深度调研模块二模块二绩效管理体系优绩效管理体系优化化模块三模块三绩效指标体系优绩效指标体系优化化15 XX绩效管理项目建议书在调研的基础上，将制定绩效管理框架，并落实到绩效管理制度中在调研的基础上，将制定绩效管理框架，并落实到绩效管理制度中举例举例模块一模块一深度调研深度调研模块二模块二绩效管理体系优绩效管理体系优化化模块三模块三绩效指标体系优绩效指标体系优化化16 XX绩效管理项目建议书在设计绩效管理体系过程中，我们认为应强调三个基本原则和五个关注点在设计绩效管理体系过程中，我们认为应强调三个基本原则和五个关注点三个基本原则三个基本原则强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路不追求过分精细化，以启动绩效管理实施为目的，在实际过程中逐步完善绩效管理体系1.不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升五个关注点五个关注点考核层次和线路应该与组织结构紧密结合定性考核和定量考核、直线考核和横向考核相结合掌握不同岗位的考核频率，实现考核的最佳效果综合运用绩效管理结果，关注员工职业发展视绩效管理为日常工作一部分，不断改进和持之以恒17 XX绩效管理项目建议书首先要在明确考核关系的前提下建立绩效管理的组织保障首先要在明确考核关系的前提下建立绩效管理的组织保障绩效管理组织保障的通常考虑：绩效管理组织保障的通常考虑：公司绩效管理的决策机构公司绩效管理的日常管理机构具体操作层面谁来考核被考核对象是谁考核结果谁来确定18 XX绩效管理项目建议书然后制定绩效管理流程然后制定绩效管理流程绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划时间：绩效期间开始时绩效过程管理：绩效过程管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考核：绩效考核：活动：评估部门/员工的工作绩效时间：绩效期间结束时绩效考核反馈面谈：绩效考核反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时公司绩效目标分解公司绩效目标分解部门绩效目标部门绩效目标绩效管理循环绩效管理循环绩效结果运用：绩效结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动19 XX绩效管理项目建议书以及各环节时间节点以及各环节时间节点举例举例结合企业的年度计划、业结合企业的年度计划、业绩会议等时间安排制定绩绩会议等时间安排制定绩效管理各环节时间节点效管理各环节时间节点20 XX绩效管理项目建议书以及绩效管理工作中涉及到的表格模板以及绩效管理工作中涉及到的表格模板举例举例XX目标任务书目标任务书考核人考核人被考核人被考核人时间时间考核时考核时间段间段类别类别指标名称指标名称权重权重目标目标实际业绩实际业绩得分得分某季度某季度财务指标客户指标部门间满意度运营指标重点工作目标员工成长指标重点工作目标目标综述衡量标准自评分（30）上级评分（70）权重合计12得分得分21 XX绩效管理项目建议书然后制定绩效指标框架然后制定绩效指标框架绩效考核指标体系绩效考核指标体系工作能力工作能力工作态度工作态度工作业绩工作业绩关键任务或岗位职责履行关键任务或岗位职责履行关键事件指标关键事件指标结果性指标结果性指标结合岗位设置以结合岗位设置以及岗位的特点设及岗位的特点设计绩效指标体系计绩效指标体系框架框架22 XX绩效管理项目建议书并制定绩效监控制度并制定绩效监控制度A A业绩报告业绩报告 业绩业绩评审评审会议会议B B 进行进行绩效辅导绩效辅导C C 同意同意新的行动计划新的行动计划业绩报告业绩报告绩效辅导绩效辅导行动计划行动计划建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案质询部门、个人完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的调整、解决方案书面报考核领导小组审批制定解决的行动计划同意行动计划并执行KPI 1KPI 1驱动力驱动力根根本本原原因因及时生成报表及时生成报表, , 指出问题以指出问题以帮助业绩监视帮助业绩监视保证足够的管理人员注意力保证足够的管理人员注意力以解决问题以解决问题在全年都能迅速采取行动改在全年都能迅速采取行动改正问题正问题绩效过程的管理中，由负责考核的上级对下级（部门、个人）进行持续的绩效辅导与监控，帮助部门绩效过程的管理中，由负责考核的上级对下级（部门、个人）进行持续的绩效辅导与监控，帮助部门（个人）实现绩效目标（个人）实现绩效目标公司业绩管理应做到月度计划、季度分析、半年回顾和调整、年终考核公司业绩管理应做到月度计划、季度分析、半年回顾和调整、年终考核举例举例结合现有的绩效报告制定过结合现有的绩效报告制定过程监控涉及到的绩效报表程监控涉及到的绩效报表23 XX绩效管理项目建议书并制定绩效评价办法并制定绩效评价办法完成情况完成情况 实际完成情况实际完成情况 门槛值门槛值 门槛值门槛值=实际完成情况实际完成情况 目目标值标值 目标值目标值=实际完成情况实际完成情况 挑挑战值战值 挑战值挑战值= = 实际完实际完成情况成情况 计算公式 60 =60+40(达标值门槛值)/(目标值门槛值) =100+20(达标值目标值)/(挑战值目标值) 120 实际得分 60分 60100分 100120分 120分 考评等级考评等级分数分数等级评价说明等级评价说明优秀优秀100分圆满完成任务，工作的进度和质量显著优于预期目标，表现突出良好良好95分完成任务，工作的进度和质量达到预期目标基本完成基本完成90分基本完成任务，但工作的进度或质量有待提高有差距有差距80分任务完成的进度或质量与要求相比差距较大，工作存在过失未完成未完成60分及以下未完成任务，工作存在重大过失24 XX绩效管理项目建议书最后制定绩效结果运用的规定最后制定绩效结果运用的规定战略规划战略规划/ /年度经营计划年度经营计划能力开发能力开发帮助/自学教育/培训函授考育推荐书籍资格取得入职培训专业能力培训管理技能培训绩效管理体系绩效管理体系目标设定(委托工作)完成目标(自我控制)结果评价(自我+上司)在过程中发现差距制定能力提升计划发展发展/ /福利待遇系统福利待遇系统晋升收入福利职位A职位B职位C基本工资浮动工资特别奖励股权旅游、休假表彰 自已申报 岗位调查/技能分析能力开发计划能力开发计划业绩能力/素质自我发展愿望上司评价/推荐绩效考核绩效考核晋升晋级/奖金福利绩效考核结果运用的设计主要考虑三个方面绩效考核结果运用的设计主要考虑三个方面举例举例25 XX绩效管理项目建议书在制定绩效制度后，需要根据战略制定绩效计划，并以此制定绩效指标库在制定绩效制度后，需要根据战略制定绩效计划，并以此制定绩效指标库被考核者被考核者 提交指标/目标/评价标准调整建议考核者考核者 与被考核者讨论，审核并确认调整建议人力资源部人力资源部 协助考核者审核调整建议考核委员会考核委员会 总体控制和审批指标和指标目标值制定步骤指标和指标目标值制定步骤公司战略适合战略的组织部门职责岗位职责公司月度目标部门月度目标员工月度目标实施指标分解指标分解公司年度目标部门年度目标岗位年度目标指标分解指标分解层次自上而下层次自上而下时间由远至近时间由远至近通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递，由分管领导与下属部门一起确定通过绩效管理实现目标的层层分解、压力的层层传递，由分管领导与下属部门一起确定指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行指标和指标目标值的确定一定需要通过对企业经营目标的层层分解来进行举例举例模块一模块一深度调研深度调研模块二模块二绩效管理体系优绩效管理体系优化化模块三模块三绩效指标体系优绩效指标体系优化化26 XX绩效管理项目建议书指标体系建立方法举例指标体系建立方法举例战略目标分解法（战略目标分解法（1/41/4）第一步：确定战略目标领第一步：确定战略目标领域和一级指标域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标战略目标分解法的基本工作步骤战略目标分解法的基本工作步骤l确定战略目标领域是运用战略目标分解法建立KPI体系的首要步骤。l战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管理类，又例如平衡计分卡法的分类方法等（如左图）。l在战略目标领域进行分类后，先找出一级指标，例如：财务角度找出投资回报率作为一级指标。愿景和战略客户角度内部流程角度财务角度学习与成长角度例如：投资回报率27 XX绩效管理项目建议书指标体系建立方法举例指标体系建立方法举例战略目标分解法（战略目标分解法（2/42/4）l工程进度l工程质量l工程签证量l应收帐款周转率=销售收入（0.5 x（应收账款期初+期末）l应付款平均天数=总应收款/平均每天销售额关键业绩驱动因素和可能的KPI投资回报率各事业部息税前利润各事业部平均占用营运资本建筑事业部息税前利润其它事业部息税前利润建筑事业部流动资金其它事业部流动资金公司固定资产平均应付帐款应付账款平均应收帐款工程成本毛利率销售收入工程收入工程量采购成本分包成本材料使用其它XX+第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树第二步：运用价值树进行深入分析，找出进行深入分析，找出可能的可能的KPIKPI指标指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标举例举例l采购合格率率l分包招标成本控制率l主要材料成本控制率28 XX绩效管理项目建议书指标体系建立方法举例指标体系建立方法举例战略目标分解法（战略目标分解法（3/43/4）第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其第三步：筛选出其他关键业绩指标他关键业绩指标第四步：为各岗位确定关键业绩指标在几十个可能的在几十个可能的KPIKPI指指标中筛选标中筛选工程进度工程签证量分包招标成本控制率主要材料成本控制率采购合格率率应收帐款周转率营运信息准确及时性应付款平均天数如果该指标变化如果该指标变化10%10%，则，则对回报的影响情况如何？对回报的影响情况如何？选择不选15%4%12%9%9%3%2%2%决定选决定选 / / 不选不选举例举例l 筛选关键业绩指标的方法主要是敏感度分析，考察该指标对公司价值和利润的影响程度。l 其他筛选依据还包括： 该指标的可量化程度？ 该指标的可控程度？ 29 XX绩效管理项目建议书指标体系建立方法举例指标体系建立方法举例战略目标分解法（战略目标分解法（4/44/4）第一步：确定战略目标领域和一级指标第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第三步：筛选出其他关键业绩指标第四步：为各岗位确第四步：为各岗位确定关键业绩指标定关键业绩指标质量服务验收合格率责任人责任人分管公司领导、项目经理、项目人员客户满意度关键业绩驱动因素和可关键业绩驱动因素和可能的能的KPIKPI工程进度服务客户满意度客户意见处理时间分管公司领导、总工、技术部部长、质量管理工程师、项目经理、项目人员分管公司领导、项目经理、项目人员客户关系管理客户信息管理市场部部长、业务经理、合同管理员举例举例30 XX绩效管理项目建议书最终形成公司的绩效指标库最终形成公司的绩效指标库举例举例31 XX绩效管理项目建议书除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（1/21/2）举例举例4321团队建设和发展团队建设和发展能力能力善于与他人合作，能积极促进团队协作并保持良好的团队工作氛围，能领导团队达到组织目标能较好地与他人合作，能根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，保证团队完成工作任务不能很好地促进团队协作并发展团队，不能带领团队很好地完成工作任务，对工作有影响无法促进团队协作，不能带领团队完成工作任务，对工作产生较大的影响领导能力领导能力善于了解下属需要，善于分配工作并能合理评价下属的技能和绩效，同时能引导和激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配工作，同时能较为合理地评价下属的技能和绩效，能够利用奖励等方式提高员工的积极性不能很好地了解下属需要并合理的分配工作，基本能按公司要求对下属进行合理评价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工作，无法正确评价下属，员工无工作积极性，工作主要靠命令和指令计划、组织与执计划、组织与执行能力行能力具有极强的制定计划的能力，能通过有效的计划提高工作效率，同时能很好地组织下属高质量地完成工作目标能根据公司要求制定工作计划，能较好的组织下属按时完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门的工作，工作效率较低，但能大致按计划执行，偶有差错发生无法计划和组织部门的工作，工作不分主次，效率低下，经常完不成工作任务或常出差错沟通能力沟通能力能很好地倾听他人的阐述并迅速理解其要点，有出色的谈话技巧，表达清晰，易于他人理解能较好地倾听他人并能基本理解其要点，能抓住重点并比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半解，表达时不够通畅，但基本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法清晰地表达自己的意图学习和创新能力学习和创新能力善于学习，能在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于提出新的想法和创意并付诸实践在工作中按部就班，偶尔能提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出新的想法和创意评价标准评价标准能力指标能力指标指标得分指标得分工作能力考核表工作能力考核表注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的能力考核指标。32 XX绩效管理项目建议书除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（除了业绩考核之外，对员工工作能力、态度也应有所考虑（2/22/2）举例举例工作态度考核表工作态度考核表注：可结合员工的工作类型、岗位层级等，设置不同的态度考核指标。4321责任心责任心对工作认真负责，敬业敬岗，以身作则，愿意承担更多的责任工作认真负责，责任心较强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的失误总是逃避责任或辩解进取心进取心对自己的工作不断改进，对业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有一定认识，能主动学习知识以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没有充分认识，经常需要督促才会加强学习对自己的工作、业务进展没有要求，机械式工作，不愿学习提高积极性积极性非常积极主动，把工作看作是对能力的挑战，并有很高的工作业绩比较积极主动，对工作认真负责，取得了良好的工作业绩不太积极主动，有时计较个人得失消极怠慢，常常计较个人得失合作性合作性与同事协调配合，经常主动与相关部门协调关系，乐于协助他人工作，与同事合作关系融洽能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作不畅的问题基本能与同事协调配合工作，并能协调与相关部门的关系，经常出现与他人合作不畅的问题无法与同事、相关部门协调配合工作，工作中与他人合作不畅，总是需要上级协调解决指标得分指标得分态度指标态度指标评价标准评价标准33 XX绩效管理项目建议书绩效管理工作的推进需要上下一致，持续宣传绩效管理工作的推进需要上下一致，持续宣传34 XX绩效管理项目建议书目目 录录项目背景及工作目标工作思路和成果项目初步计划、组织和预算项目初步计划、组织和预算35 XX绩效管理项目建议书根据以上思路，我们初步计划如下根据以上思路，我们初步计划如下主要内容主要内容主要成果主要成果第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5一：深度调研一：深度调研1 项目启动会XX调研报告2 搜集、整理、分析资料3 对6月底的人事考核提出初步完善建议4根据资料分析情况，进行调研访谈（总部、现场，预计50人左右）5 制定、发放、整理问卷 6整理、分析、总结战略、业务运作、岗位和人员情况以及绩效管理问题 7 撰写调研报告 二：绩效管理体系优化二：绩效管理体系优化8提出绩效管理框架思路，包括绩效组织结构、绩效管理流程、绩效指标体系、绩效监控、绩效考核、绩效结果运用等XX绩效管理制度9 绩效管理框架思路沟通 10 绩效管理制度文本准备 11 绩效管理制度提交三：绩效指标体系优化三：绩效指标体系优化12根据公司战略和年度经营计划梳理公司层面绩效指标库13根据各部门及岗位职责，分解公司层面绩效指标库，形成部门和员工绩效指标库XX绩效指标库标杆岗位绩效考核模板14 各部门沟通、意见反馈 15 根据反馈进行修改完善并提交16制定典型岗位绩效考核模板，并提交(包括管理本部岗位、技术研究部、本部派往现场的工程师级别以上岗位，涉及100人左右的岗位)四：绩效管理体系宣贯四：绩效管理体系宣贯17 制定绩效管理体系宣贯材料宣贯材料18 进行一两次绩效管理体系宣贯36 XX绩效管理项目建议书 谢谢！祝谢谢！祝XXXX基业长青基业长青