任职资格体系构建-正略咨询.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date任职资格体系构建-正略咨询任职资格管理体系建立任职资格体系构建三部曲-正略咨询 胜任力、素质模型、任职资格，是近年来许多企业都在探讨的话题，越来越多的企业人力资源工作者了解到，要建立基于能力的人力资源管理体系，必须要建立能力标准，以及一套能力评估和结果应用的体系，简单来说，就是要“搭梯子、建标准、有应用”。但是，如何将这三部曲用人力资源管理的技术和方法实现，是让多数人力资源管理者都觉得比较困难的一个问题。我将我为某有色金属企业进行任职资格体系设计和推行的经验整理成文，希望对大家有所帮助和启发。A公司是中国百家最大的有色金属冶炼企业之一，近年来，凭借员工不断的努力与创新，及公司领导层对市场行情的准确把握与利用，A公司走出大山，在全国建立了多个生产基地，市场竞争优势进一步加强。随着规模的不断扩充，公司在人力资源方面的矛盾也逐步浮出水面：1. 企业面临从传统的冶炼制造模式向新兴工业化发展模式转变阶段， 但是真正掌握现代化冶炼生产工艺和设备使用技艺的技术技能人员很少，好的经验无法传递，青黄不接的现象极为普遍。2. “自古华山一条路”，这实际也是A公司员工职业发展通道的一个写照，很多优秀的员工，尤其是近年来新招募的大学生在A公司看不到成长发展的空间，不愿学技术，不愿钻研专业，伴随A公司从山区向城市转移的进程，专业技术类骨干员工的流失率不断增加，使得原本就不足的专业人才鸿沟日益加剧。这种情况引起了A公司高管和人力资源部的担忧，希望能借助咨询公司的力量，通过建立科学的人力资源管理机制，有效激励并留住公司的核心专业人员，造就一支专业技术人才梯队，并将企业期望的员工职业化行为加以显性化，形成知识共享和传递机制，进而推动组织成长、促进组织绩效的长期提升。针对A公司专业技术人才队伍存在的不足，我们认为这支队伍建设的关键在于：第一，要提供给他们发挥潜力和作用的舞台，打造广阔的职业生涯发展空间，加强梯队人才的培养与开发；第二，企业要首先明确“我们需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？”，并将这些问题落实为员工选拔、培养、激励、使用的方向，牵导员工的职业化行为轨迹。因此，我们引入了任职资格体系的研究方法和理论。任职资格体系的基本思路是根据企业的发展战略要求和专业人才成长的内在发展规律，建立多通道宽等级的职业发展通道，提炼出不同通道、不同级别员工的任职能力和职业行为标准，并以此标准来，规范和培养人才，提高人才技能，改进员工行为，实现企业能力和员工能力的协同增长，从而为企业发展和员工的职业发展提供保障。图1 任职资格体系结合A公司的管理期望，我们将这个项目的工作重点锁定在：1. 搭梯子：系统规划多通道的员工职业发展路径；2. 建标准：建立专业技术员工任职资格标准，形成公司职业行为规范，牵引员工职业发展轨迹；3. 有应用：建立客观、公正的任职资格评价标准与程序，并选择一个职位族作为试点，进行现有人员任职资格测评。第一阶段：搭梯子员工职业发展发展通道的规划，是通过纵向职位族划分、横向任职资格等级划分二个步骤完成的。Step1.职位族划分员工职业发展通道建立的对象不是单个职位，而是由工作性质、承担责任和知识技能要求相同或相似的职位，不分部门全部归并在一起，形成的跨部门的职位族群。通过职位族的划分，打破了部门之间、单个职位间的界限，解决了员工职业发展需要与企业职位晋升空间有限的矛盾，从而有效地拓宽了员工职业发展空间。根据A公司的战略出发，结合价值流程分析，在充分考虑企业核心业务运作模式对各类人员专业化的要求的基础上，我们将组织结构相同或相似、应负工作责任和任职能力相似的不同职位进行识别和分类归总，形成了7个一级职位族，45个二级职位族。并将公司各部门现有所有职位与45个二级职位族一一对应，形成职位族-职位对照表，以确保职位族划分的准确性与完整性。Step2.明确任职资格等级划分职位族开辟了A公司专业技术员工的多条职业通道，但是在同一职业发展通道内部，任职者的能力水平不同，员工发展空间究竟有多大，就要通过确定不同职位族的任职资格等级解决了。任职资格等级过少，员工的发展空间太窄；等级过多，又不利于明确区分员工的能力差别，因此，在规划任职资格等级时，要以员工职业发展的一般规律作为基准，并综合权衡各职位族内现有的人员状况，未来组织发展的需求、以及任职资格测评的可衡量性等多种因素。从人才成长的一般规律来看：“处于最基层员工的工作会涉及职位族中几乎所有的工作，但是对各项能力要求均不高；随着员工等级的增高，对其能力要求也逐步增加，员工工作开始出现细分，要求员工在自己专业领域能力得到提升；员工的等级继续增高，则可能出现职能再次集中的现象，要求员工在职位族中的各个领域的能力都很强，才能融会贯通。”因此，我们将A公司的任职资格等级划分为“初级、中级、高级、资深级、专家级”五个指导级别，并结合各职位族特征，在一些战略契合度和专业技术含量较低的职位族中，相应调低了任职资格等级，形成差异化和针对性的任职资格等级体系。至此，职业发展通道搭建阶段完成，各条员工发展跑道已经划分，跑道的宽度和深度也已经明朗，接下来，就要明确各个跑道“关键节点”上里程碑任职资格标准。第二阶段：建标准任职资格标准开发是从公司战略发展期望出发，在借鉴各个职位族相应等级优秀员工成功经验的基础上，系统的总结出企业发展中的关键成功要素和员工职业化的行为规范和能力特征，将变个人的榜样行为为公司的工作模板，树立学习标杆，加强公司良好经验的复制能力的过程。Step1.确定任职资格标准框架任职资格标准本身是一个开放的体系，主要由任职基本条件、行为标准、能力标准三个部分构成，其中每个部分又由多项子要素构成，需要根据企业的发展情况，选择切合企业和员工实际的任职资格标准项目，才是任职资格体系能够成功的关键。从理论上看，“规范的行为+良好的能力+潜在的素质”=“优异的绩效”。但作为隐性化的能力和素质，虽是影响员工绩效和行为主要的内在原因，并不容易被观察与测量，而且，这些先天禀赋的能力，很难在通过后天的培养加以改善和提高，而更适合在员工“招聘”和梯队人才“晋升”阶段使用。对于A公司而言，首要问题是留住现有专业技术人才，给予员工职业发展的期望和牵引。如何能够尽快将高绩效员工的潜在专业技能和行为规范显性化和模板化，并通过培训、工作实践等方式对整个员工队伍进行培养，形成快速复制人才和知识传承的机制，成为公司亟待解决的核心命题。此外，工作行为可以通过“关键行为事件”来举证和判定，是否具备某一等级的任职资格，不是员工本人说了就算，也不是直接领导根据主观印象来评判，而是基于日常对员工的关键行为事件记录进行举证，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。最后，以工作行为和绩效结果为重心，辅以知识、技能、资历、经验等参考项，强调“行为导向”和“业绩导向”，也可以摆脱传统“论资排辈”的弊端。因此，我们将A公司的任职资格标准按照企业发展紧迫性进行归总，形成近期和远期的相结合的任职资格标准框架体系，以实现短期解决企业现实问题，长期规划企业人才梯队的效果。图2 任职资格标准框架Step2.任职资格标准开发为保证任职资格标准开发结果的科学性和信服性，我们采用了“高绩效员工访谈”和由业务部门骨干队伍+人力资源专业人员+咨询专家组成的“任职资格开发小组研讨”两种模式，保证项目效率与客户方员工的充分参与。1、高绩效员工访谈“高绩效员工关键行为事件访谈”是获取任职资格标准的一个主要方法，访谈关注于每个职位族相应等级绩优者所具备的行为特征，并以此作为标杆提炼工作行为和能力。这种方法通过设置若干结构化问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为高绩效员工的行为规范和技能要求。在访谈中，除了需要了解他们的工作经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI），即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。为了避免遗漏某些关键行为要素，在BEI访谈结束后我们还请被访谈者总结了他们认为A公司的优秀专业人才应具备的职业化行为特征。当然，并不是每一个职位族相应等级都已存在高绩效员工，出现这种状况时，我们更多的是与相关业务负责人进行深度访谈，通过管理者期望和外部标杆借鉴，勾勒出高绩效员工应具备的行为特征。通过对A公司选取的高绩效员工进行关键行为事件访谈，以及对访谈结果的整理归总、还原，使之尽量符合A公司的特点和语言风格，我们获得了行为标准的原始资料和一线质感。2、任职资格开发小组研讨针对7个一级职位族，我们分别组成7个对应的任职资格开发小组，由各职位族中的“业务骨干、专业主管领导、人力资源专家，企业外部客户、合作院校专家”等共同组成。每个小组依据专业发展规划，运用“鱼骨图”等工具，深入分析“业务流程文件、职位说明书、部门职责、员工基本信息等”，列举出对工作绩效有重要作用的学历、知识、技能、专业成果等关键任职资格要素，通过头脑风暴，达成对各职位族的任职资格标准一致或基本一致的意见共识。3、接下来，我们将高绩效员工访谈中的原始资料和任职资格开发小组成果进行优化整合，最终形成了各个职位族相应任职资格标准，为员工行为的规范化和标准化提供了统一的模板。第三阶段：有应用任职资格标准完成之后，如何将这些文字性的内容转换为可操作、可量化、可应用的人员评聘程序，就成为接下来要考虑的重点。针对不同任职资格标准，应设计不同的测评方法，以提高测评应用的效度和信度，例如：对于“知识”项，可以采用书面测试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；对于“团队协作”项，可以采用360度问卷评价的方式；对于“问题分析解决能力”项，可以采用“关键行为事件记录”或者“情景模拟”等方法。鉴于A公司刚刚实行任职资格体系，对员工以往的“关键行为事件”并没有系统的记录，难以作为初次评价的依据。而“主管评价、360度评价”等评价方式相对主观，评价结果不利于得到客户认可。在综合考虑之后，我们最终采用了“情境模拟”作为初次任职资格评价的主要方式，并选择一个职位族作为试点，进行现有员工的任职资格等级测评。图9 任职资格评价程序我们略过成立评价委员会、个人申请、资格审查等步骤不谈，重点看看“情境模拟”的过程。1、设计“情境模拟”方案我们从任职资格标准中的“工作行为标准”中提炼出完成业务活动所需的最为关键的要点，根据“STAR”原则，设计情景模拟试题，明确工作背景如何（Situation），限定的工作任务是什么（Task），任职者应该采取怎样的行为（Action），最终要达到怎样的工作结果、效果（Result）。并在每一道试题之后，标明主要考察的工作行为标准是什么？所需的知识、技能是什么？主要针对的岗位有哪些等等，形成各等级任职资格评价问卷。2、现场面试通过资格审核等步骤的合格员工进入到“情境模拟”阶段。根据竞聘者的不同岗位，评价小组采用情景模拟方案的针对性问题进行半结构化提问，针对竞聘者的答辩情况，当场评分。评价小组打分结果汇总，确定竞聘成功人员名单。3、通过人力资源管理中心审核、公示过的人员最终竞聘成功。至此，我们顺利完成了A公司任职资格体系的设计开发工作，回顾整个开发过程，我们感到最大的亮点在于解决了任职资格体系的三大难题：1. 通过纵向职位族和横向任职资格等级的划分，开辟除管理者之外的多条职业发展跑道，打通了专业技术与管理通道之间的联系，有利于激活内部人才市场，促进人才健康有序流动创造了任职资格体系的广大员工基础。2. 通过高绩效员工访谈和任职资格开发小组研讨的双重保障，确保专业技术员工的任职资格标准开发结果的科学性与准确性，有效的提炼和复制了企业成功关键因素和员工的职业行为规范，为员工发展提供了明确的牵引动力使得任职资格标准令人信服。3. 通过以“情景模拟”为主、资格审查、360度评价、竞聘演讲等为辅的测评方法在一个职位族的成功试点，验证了任职资格评价体系的信度和效度，为后续任职资格体系在A公司的全面推广奠定了基础证明任职资格体系切实可用。更多精彩文章请关注正略咨询微信zlzxwx-