2022年月份考试财务案例研究第三次作业doc .pdf

1 / 4 2018年 9 月份考试财务案例研究第三次作业一、案例分析题（本大题共100分，共 2 小题，每小题 50 分）1. 中美合资上海姓华制药有限公司于19年由中国总公司、上海公司 , 美国艾瑞丝公司共同出资组建。公司董事会有10 人组成 , 中美双方各5 人。中方一人任董事长 ,4 人任副总经理 , 美方一人任总经理 , 一人任副总经理。公司设立 10 多年来 , 中美合资上海胜华制药有限公司建立健全了一套完整的管理制度 , 并加以规范运作 , 从而实现对企业各个环节、各个部门有效的控制,有效确保生产经营的有序进行。该公司实现内部财务控制中, 他们主要抓了以下几项管理一、预算监控管理中美合资上海胜华制药有限公司参照美国和欧洲等国际上一些大公司的成功经验, 十分 重视强化内部预算管理 ,以确保企业健康持续发展。1. 预算管理的全面性中美合资上海胜华制药有限公司对涉及与企业经济活动有关的内容, 例如销售、成本、重要资产投资、人员流动、现金流量等全部纳入预算轨道, 实行有效监控。预算每年8 月开始. 年底董事会通过后 , 第二年开始执行。企业每个部门以及总监以上管理者都有一份预算。预算执行情况纳入考核, 包括管理者的个人费用 , 专门设立一个账户, 既不能超支 , 也不能结余 , 否则说明预算制定缺乏准确性。2. 预算管理的严肃性预算通过后 , 必须坚决执行 , 由于预算正确执行与否对各部门领导的升降有着十分重要要的关系 , 因此, 中美合资上海胜华制药有限公司的管理干部对此十分认真 , 每年在制定预算时，对可能出现的预算增减, 部门经理必须站在讲台上 , 面对审查人员的提问 , 说出预算升、降的根据 , 其中包括要预计到下一个年度国家宏观经济的走向。市场销售新产品的力度；广告费投入的数量等,所有这些内容都要有充足的依据。总经理、财务总监和市场总监要到总部汇报预算制定和执行的情况 , 这一切既是监控预算执行情况的需要, 也是公司实际工作中测评考核管理人员业务能力的需要。二、责任授权管理该公司从总经理到部门主管 , 所有的权力都是有限的 , 被约束的。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是, 对在授权范围内的行为给予充分信任, 但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外 , 还下达公司的有关部门 , 这些部门一律按授权范围严格执行。根据授权管理原则 , 公司设计好管理程序 , 管理人员如违反要求 , 将受到追究和处理 , 以至除名。对于公司内部的重大问题由公司管理委员会集体讨论决定, 该委员会有董事长、总经理、副总经理和财务总监等人组成。三、职责分离管理该公司按照总部的要求 , 对所有相关职责的岗位实施分离管理, 以化解可能出现的危害 公司利益的风险 , 这方面最集中地体现在工程招投标和内部采购方面, 这样做的结果可能会降低一些效率, 但实践证明是利大于弊。在公司工程部 ,负责招投标的是物资采购部。工程部没有决定承包工程的权力, 他只负责提供三家以上的承包方 , 以及与此相关的资质证书, 决定工程招标时 , 按照同价情况下看质量, 同质量情况下取最低价的原则进行比较, 除此之外 , 财务部还具有监督和否决权力 , 即你: 认为这个工程的报价最低 , 财务部认为在相同质量下还有比这一价格更低的 , 就可否决你的方案。公司质量部口和采购部之间在职责上同样也是实行分离制约管理, 采购部门无权决定最终供货单位, 他只有寻找三家以上单位的权力 , 提供依据报质量部门 , 由质量部门认定需要哪一家。其中质量部门必须分别出几个问题 , 让三家供货单位测试 , 挑选回答最为齐全的单位。并到该单位察看现场后再谈妥价格成交, 而采购部门只负责到期去提货。在采购方面, 该公司甚至连办公用品以及机票购买等均实行货比三家。从实践中他们体会精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 4 页2 / 4 到: 不管采购什么 , 如果监督不严 , 必然会滋生腐败。只有实行货比三家, 把风险降到最低 , 并实行定点购买 , 使采购员无私利可图 , 那么, 他就会寻找价廉物美的供货方 , 为企业着想。四、信息记录管理国外跨国公司强调所有经济活动都要有记录 , 公司在信息管理上要求做到完整性、准确性、及时性和安全性。信息的完整性就是禁止账外账, 并做到有始有终。信息的准确性就是保持账与账之间的真实 , 并定期核对 , 信息的及时性就是经济业务发生后及时入账, 无论什么财务账 , 必须在规定时间入账。信息的安全性, 就是将所有的客户建立档案,输入电脑 , 按业务量和信用情况给予不同的信周额度。公司设立了黑名单, 如果欠账未付清黑名单就会出现, 绝对输不进销售单。五、总部审计管理艾瑞丝公司总部每年派人员来公司审计, 目的主要是看对胜华总部制定的政策执行情况 如何。审计的重点一是合法销售, 公司产品的销售是建立在质量服务、价格和其他合法的市场机制上的。二是禁止贿赂, 以贿赂获取销售在公司无一席之地 , 将被完全杜绝。三是无政治性捐助。四是公私分开, 包括打电话上公私也要严格分开 , 胜华公司认为如果一个人公私不分, 那么这个人的素质是有问题的。五是一切活动都要有记录, 因此总部每年来重点审计 , 且来的人不可能重复出现, 以后再来另一批人审计 , 专门找毛病 , 对查出的问题必须严肃处理或辞退。问题： 1 中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务控制手段是否恰当？还应增加哪些内容？2中美合资上海胜华制药有限公司的授权控制状况如何？举例说明职责是否进行了合理的分离？2. 会计成本是记录在账的历史成本，所涉及的会计业务都是已经发生的事情，因此比较容易分析和控制。对于大多数企业管理者来说，对经营中隐性成本的控制，是企业管理的一大难点。21 世纪的企业竞争是“人、钱、物、信息、时间”的竞争，尤其以“时间”的竞争为核心。丰田公司很早就意识到了这一点，并将“时间”要素统筹考虑进生产系统中。在传统的会计理论里，一提到降低成本，人们想到的就是减少材料费、降低劳务费，因此，只有人或机器作业的加工时间才进入成本核算的视野。而在丰田公司，生产时间的范围则宽得多，从取得材料到制成产品，再到获得金钱收益，除了加工产品的时间，产品停滞的时间（包括产品在各个生产环节的停顿以及库存时间）也要纳入成本的考察范畴。经济低成长期，过多生产就是罪恶某种程度上，停滞时间与加工时间的关系类似道家的“阴阳”。许多企业在计算成本时，更多掐算的是加工时间的“阳”，而忽视了等待、搬运、库存等“阴”的一面。这些看不见的时间都会造成浪费，影响反而更大，因此要以同等态度对待看得见的时间和看不见的时间。之所以将产品停滞时间也纳入成本考察范畴，这是因为在财务学上“货币有时间价值”，它跟产品是否加工没有关系。简单来说，产品只要一停滞就会占用资金，占用资金就会带来损失，这就是浪费的源头。在精益的世界里，单价乘以数量的二元成本观不能真正反映成本的构成，只有综合考虑生产时间的三元成本观，才能反映成本的实际情况。可以假设两种情形。一种情形是，一天生产出一件产品，第二天回收货款；另一种情形是，一天生产出一件产品，在仓库里存放99 天，第 100 天后回收货款。按照传统的会计观，两者的成本相等。但实际上，传统的成本核算法存在一个致命的缺陷，因为后一种方式丧失了将投入的材料款在99 天里反复活用的“利生利”的机会。这个“机会费用”，在财务学领域里是要考虑进去的，因为即使是同一金额，进出账的时间不同，市场价也会不同。企业应当意识到，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 4 页3 / 4 忽视“机会费用”会带来损失。另一方面，对应“机会费用”，推行精益生产还会有“机会利润”：企业通过缩短生产时间，将多余的人、机器、空间资源找出来，在不增加固定费用的情况下接受追加的订单。这也正是20 世纪70 年代丰田公司在美国市场取得巨大胜利的最为强大的武器。引入“货币的时间价值”这一概念后，大野的“生产过剩是最大的浪费”、“待工的时候就站着”这些迥异于传统会计理论的论断就不难理解了，他的“经济低成长期，过多生产就是罪恶”的名言也不再显得突兀，反而透出思辨的力量。问题： 1. 结合案例分析企业中存在的哪些浪费而导致的成本上升？2. 隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常控制中最容易被忽视。在经济危机下，企业如何通过实施精细化管理降低隐性成本的发生？答案：一、案例分析题（100 分，共 2 题，每小题 50 分）1. 参考答案：1. 中美合资上海胜华制药有限公司所采取的预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的财务管理控制手段是恰当的，因为其主要从以下四个层面强化了财务管理。第一个层面系预算监控。第二个层面系责任授权。第三个层面系职责分离。第四个层面系信息记录。该公司所采取的强化企业内部财务管理的四个的管理手段是有效的，在一定程度上起到了“保证各项业务活动的有效进行、确保资产的安全完整、防止欺诈和舞弊行为、实现企业经营管理目标”的作用，但一个健全的公司财务控制体系，除预算监控、责任授权、职责分离、信息记录等四方面的内容外，还应包括责任制度、定额标准控制、实物控制、财务结算中心与财务公司和财务总监委派制等。 2. 责任授权的目的在于通过授权控制对公司的相关运作予以调控。该公司授权控制的方法较为规范，能根据财务管理授权理论的要求，通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。同时，该公司能够遵循授权控制的原则指导公司的运作，即在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。中美合资上海胜华制药有限公司依据不相容岗位相互分离，也就是不相容职务分工的内部控制原理，将公司所有相关职责的岗位实施分离管理，以化解可能出现的危害公司利益的风险，从而对公司的运作予以有效地制约和监督。解题方案：评分标准：2. 参考答案：1. （1）不良浪费。假设生产由很多工序构成，如果之前有一个工序不良而没有被发现出来，后面就要花成倍的工序去修补这个工序。就像软件编程，如果编程之前，对客户需求分析、设计是错误的，那么将直接影响到后序的所有工作，错误被发现得越晚，损失就越大；所以要在最早阶段把需求正确地分析出来，如果有一些浪费是可以避免的话，那么就要在最早阶段消除它。（2）库存浪费。大量的库存占据了企业大量资源，同时在危机到来之时，会给企业经营数据带来不确定性。（3）等待浪费。无作业内容可做，就是等精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 4 页4 / 4 待浪费。在工作现场看工人在等待，因为前面的东西没到达；在办公室，也有大量这样的浪费。（4）动作浪费。如果装配线上的员工，需要走过去拿零配件，就是浪费。所以，在工厂也好，在办公室也好，流程当中设置一些程序不要让他寻找，不要让他选择，不要他回头和反复，这就是消除浪费。（5）搬运的浪费，不产生价值的动作都是浪费。（6）制作过多浪费。比如客户这周说要五十个，我们却生产了一百个。2. （1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对关键岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。（2）员工精神状况，降低低效成本。在经济危机下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象。（3） 注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才、关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由此带来的隐性成本。解题方案：评分标准：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 4 页