工程项目组织协调管理制度.doc

Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date工程项目组织协调管理制度工程项目组织协调管理制度 淮安国创置业有限公司组织协调管理制度2014年 6 月 日发布 2014年 7月 日实施组织协调管理制度1、目的为了实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，以便工程项目顺利推进。2、组织协调的内容2.1项目各参与单位和人员之间沟通2.2组织内部冲突处理2.3公共关系协调处理3、组织协调基本方式3.1会议协调：工地例会、专题会3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信及短信平台4、内部沟通协调4.1与集团公司职能部门之间沟通4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决方向性问题。4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报，并提出需要协调解决问题。4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复，一般问题并拿出处理方案，重大问题72小时内拿出处理方案，紧急问题2小时内拿出处理方案。4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复。4.2与项目公司领导之间沟通4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划，并向领导汇报。4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划。4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报，并提出需要协调解决问题。4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划，并提出需要解决问题。4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。4.3部门与部门之间沟通4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的，要事先与合约部、成本中心沟通，并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施。4.3.2遇到价款签证谈判，应事先提前48小时与合约部进行沟通，并参加由合约部牵头组织的谈判，保证企业内部口径一致。4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付。4.3.4保修期间应及时物业沟通，了解物业在使用过程中存在问题；工程保修金支付应征的物业部门签字同意。4.4部门负责人与下属员工之间沟通4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。4.4.2周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。5、 与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审）5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况。5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节。5.3利用园区管委会及其他方面关系就需要协调解决的问题，提前进行沟通解决。6、与当地村委会、派出所、村民6.1土地交付前事先到当地村委了解项目土地征地及青苗补偿款是否到位并进行赔偿。6.2在做临时围墙及土方施工前事先与当地村委会及派出所进行沟通，预防出现突发性村民阻挠施工现象。7、各参建单位协调7.1勘查单位沟通7.1.1勘探单位进场前应先与勘探单位沟通，了解需要采取的配合事项。7.1.2勘探过程中派专人跟踪并随时与当地村委会联系，预防在钻探过程中出现因损坏青苗造成村民阻挠转摊现象。7.1.3钻探工作结束后，出正式勘探报告前，应先了解工程地质情况和勘探院对基础形式的结论。7.1.4对勘探单位初步勘探文件电子版中内容进行内部分析，提出需要改进的问题。在确认勘探文件无较大偏差后方可出具正式文件7.2设计单位沟通7.2.1方案设计前，应与设计院就项目策划方案、营销方案与设计院进行充分沟通，并组织设计院方案设计人员勘探现场了解实际情况。7.2.2初步方案电子版出来后，先进行内部研究分析，提出需要改进问题，并将改进建议反馈到设计院。7.2.3设计方案正式定稿后，应先提交一套文本及电子版给甲方审查，甲方同意后方可出正式文本方案报规划部门审批。7.2.4施工设计电子版出来后，先进行内部研究分析，提出需要改进问题，并将改进建议反馈到设计院。7.2.5施工图正式定稿后，应先提交一套A3文本图纸及电子版给甲方审查，甲方确认技术可行经济合理后后，方可出正式文本方案报规划部、图审等部门审查。7.3监理单位沟通7.3.1开工前就监理部组成人员进行见面交流沟通，了解监理项目组成情况。7.3.2开工前组织第一次工地例会将施工单位项目部经理及组成人员介绍监理单位熟悉，并建立各参建单位项目管理人员通讯录，以便互相协调联系。7.3.3图纸审查完成后将图纸发到监理部监理工程师手中，组织监理人员熟悉图纸，掌握图纸内容，汇总图纸存在问题，以便图纸会审。7.3.4施工过程中每周定期与监理单位就项目管理情况与监理单位沟通，及时答复和处理需要改进的问题。7.3.5施工过程中严格执行安全、质量至上的原则，安全隐患坚决整改，质量问题及时处理。保证监理有一定的处罚权和工程款签字权，做到无监理单位签字不付工程款。7.4施工单位沟通7.4.1工程开工前召开第一次工地例会将参建各方人员介绍互相认识，了解施工单位进场前存在的困难并及时协调解决。7.4.2组织施工方项目部人员及时阅读图纸，提出问题以便进行图纸会审；开工前及时了解项目部施工组织设计编制工作及其他技术准备工作。7.4.3每周定期沟通施工过程中施工单位存在需要解决的难题和实现需要设计、监理及建设单位审批的事项，做到快速审批、高效服务。7.4.4每日检查发现施工中存在的质量问题要当日将检查结果发到施工项目部，督促施工单位在下道工序施工前处理完成。7.4.5每个分部工程验收前提前二三天与施工单位沟通确定验收时间、相关人员及需要报送的资料，帮组施工方及时解决问题。7.4.6竣工验收前提前两周与施工项目部沟通确定验收时间、相关人员、整改的质量问题、需要报送的资料，帮组施工方及时解决问题。-