PDCA概念及应用.ppt

课程内容天津汉邦企业管理咨询有限公司背景知识背景知识1PDCAPDCA基本概念及特点基本概念及特点2 PDCA PDCA循环八步骤循环八步骤详解详解3PDCAPDCA循环循环应用应用4戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献威廉.爱德华.戴明，1900年10月14日出生于美国依阿华州的苏市.1921年，他从怀俄明州立大学毕业，并取得电气工程学士学位.1925年,他从科罗拉多大学获得硕士学位,1928年,又获得耶鲁大学的博士学位.这两个学位都是关于数学和数学物理学的。1950年，日本科工联合会设立了戴明奖，并且每年都在日本颁发，以奖励那些为统计理论做出突出贡献的人.戴明和他对品质管理所做的贡献戴明和他对品质管理所做的贡献PDCA循环是威廉.爱德华.戴明上个世纪五十年代提出的,主要为解决问题的过程提供一个简便易行的方法。1950年，戴明到日本担任产业界的讲师及顾问，其间帮助整顿、创立日本产业制度，塑造了风靡世界的日本企业管理模式。他的主要目的是，在持续改善的过程中运用PDCA循环，重建日本产业，从而使他们在不久的将来在世界市场中具备竞争力。PDCAPDCA基本概念及特点基本概念及特点PDCA循环分为四个阶段P(计划) : 从问题的定义到行动计划D(实施) : 实施行动计划C(检查) : 评估结果A(处理) : 标准化和进一步推广什么是什么是PDCAPDCA循环循环? ?PDCA循环的特点循环的特点1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环PDCA循环的特点循环的特点2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步原有水平新的水平PDCA循环的特点循环的特点3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段 PDCA PDCA循环八步骤循环八步骤详解详解步骤1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1 寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素3.1比较并选择主要的、直接的影响因素PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (2) (2)步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (3) (3)步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 (4) (4)步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)PDCAPDCA循环的八个步骤循环的八个步骤 ( (5 5) )步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环 PDCA PDCA循环循环应用应用PDCAPDCA循环循环应用应用1. 分析现状，找出存在的质量问题分析现状，找出存在的质量问题1.1 确认问题确认问题1.2 收集和组织数据收集和组织数据1.3 设定目标和测量方法设定目标和测量方法2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素分析产生质量问题的各种原因或影响因素3. 找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素4. 制定措施，提出行动计划制定措施，提出行动计划4.1 寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法4.2 测试并选择测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源5. 实施行动计划实施行动计划6. 评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）7. 标准化和进一步推广标准化和进一步推广8. 在下一个改进机会中重新使用在下一个改进机会中重新使用PDCA循环循环工具工具问题陈述5W + 2H流程图计划计划 步骤步骤 1.1 1.1 确认问题确认问题输入:管理层设定和提出的最初的问题提示提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?目的目的 对问题进行切实可行的定义过程过程1. 评审现有的描述问题的数据2. 收集团队的反馈 其它实际数据3. 如果可能，去调查一下问题4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何时/如何5. 确认如果问题得到解决，情况会有什么 变化输出输出何事何事 问题描述 有什么现象？何地何地 发现了问题?何人何人 同这个问题有关?何时何时 从何时开始? 重复发出?为何为何 问题是重要的?如何如何 用%, 个数, PPM, 时间等术语量化清晰的问题定义 (记录在项目记录上)流程图计划计划: : 步骤步骤 1.2 1.2 收集和组织数据收集和组织数据目标 收集数据以便更好地理解问题过程用头脑风暴法收集所需要的数据画流程图准备数据收集计划 (何人/ 何事/ 何时/ 如何)执行计划用直观的形式组织数据 (图表, 曲线, 排列图)1.分析组织好的数据输出 (步骤1.3的输入)u所有描述问题的图表u对问题完整的描述提示n要明白你为什么要作这些图形 “要避免没有目的地滥用图表” 戴明工具工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形Upper control limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制图控制图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY检查表检查表0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图用于数据采集及分析的工具用于数据采集及分析的工具 ( (续续) )0246810121416181234567891011直方图直方图流程图流程图DEBCGFA其它图形其它图形检查表检查表 收集和组织数据收集和组织数据作用作用 什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因? 如何将我们对问题的看法转化为事实？ 检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计合计l17866542周周/March 2-6负责主管：负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况最终装配工位的缺陷情况排列图排列图 描述问题的相对重要性描述问题的相对重要性0246810121416EDCAB各类问题的排列各类问题的排列 (事件的数目事件的数目)频数 (缺陷/周)缺陷各类问题的排列各类问题的排列 (成本成本)返工成本/周, 以美元计缺陷024681 01 21 41 6DCEAB作用作用 问题的各个部分的相对重要性如何? 问题解决的出发点应该是什么?我们应该将注意力放在什么地方?控制图控制图 了解在一个工序中的变异情况了解在一个工序中的变异情况作用作用 在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态? 在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态? 在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进? 上控限上控限中心线中心线 下控限下控限超出控制界限超出控制界限时间时间单位单位控制图偶波 Vs. 异波直方图直方图描写质量特性数据的分布状态描写质量特性数据的分布状态作用 某个具体影响出现的频率是多少? 分布的形状如何是正态分布还是某些其它统计分布? 超出规格的频率是多少? 考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。0246810121416181234567891011组组 距距频频 数数其他图表其他图表分析和表述不同类型的数据分析和表述不同类型的数据趋势图趋势图柱状图柱状图ABCDEFG饼分图饼分图DEBCGFA作用作用 随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态? 均值随着时间变化了吗? 结果随时间变化吗？具有周期性吗？ 同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生? 雷达图雷达图计划计划 步骤步骤 1.3 1.3设定目标和测量方法设定目标和测量方法过程 根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标（时间/成本/质量）和测量方法1.同管理层确认目标目标n清晰地界定和确认目标输出 (= 步骤2的输入)n管理层认可的、可测量的目标举例说明n何事: 对产品A59，有2个客户报告发现屏幕花缺陷。n何地: 花痕是在客户的最终检查们发现的，未包装。在射线管厂的检查中未发现花痕。n何人: 客户X和Y , 货仓? 运输? 包装?n何时: 对客户X是老问题了, 对客户Y，自9月份以来是第一次发现n多少: 客户X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客户Y没有报告该缺陷, 9月份跳到2900ppmn目标: 在3个月内将此缺陷降为0提示提示在这个阶段不要匆忙下结论计划计划 步骤步骤 2 2分析原因分析原因输出(=步骤3的输入) 经过确认和测量的问题的原因目标n寻找可能的原因和确认根本原因过程用头脑风暴法找出所有可能的原因组织数据 (因果图) 根据因果图选择 (通过小组讨论) 2 至 3个主要原因对主要原因进行进一步的分析, 5 whys1.通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因 (根本原因)提示提示不要匆匆忙忙就排除原因TOOLSn头脑风暴n排列图n因果图n散布图n5 why在这个阶段可以使用的工具在这个阶段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图因果图0246810121416EDCABRanking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列图排列图Variable 1Variable 2散布图散布图确认问题的主要根源确认问题的主要根源why why why why why rootcause5 Why头脑风暴头脑风暴头脑风暴头脑风暴广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法所有的小组成员都应该参与 明确头脑风暴会议的目的 发表想法、观点，但不评论、不驳斥别人的想法和观点 发表观点时应简单明确每次讨论结束之后 组织、归类和评估因果图因果图描述造成某个具体问题的可能原因描述造成某个具体问题的可能原因作用作用n用于辨认问题的症结所在, 和描述造成某个具体问题的可能原因n哪些是造成这个问题的根本原因?n在规模上哪些因素是重要的?n哪些因素是可能被项目小组所解决的?n在我们行动目标里，哪个具体的“原因”或问题的导火线是我们想要解决的?问题问题法法料料机机人人环环散布图散布图研究成对出现的两个变量之间的相关关系研究成对出现的两个变量之间的相关关系作用 确认两个变量是否相关。 变更之间关系的性质是什么?变量变量 1变量变量 2目的n比较所有可能的原因，然后辨认对质量问题有直接影响的主要因素计划计划 步骤步骤 3 3找出影响质量的主要因素找出影响质量的主要因素过程 收集所有的影响因素 收集和整理所有的末端因素 评估是否这些末端因素是可控的？ 对末端因素逐条确认1.找出真正影响问题的主要原因提示提示原因仅限于那些对质量有直接影响的输出 (= 步骤3.2的输入)n主要原因工具n排列图n散布图n关联图 / 亲和图n矩阵图n实验设计法关联图关联图解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术作用作用n表明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系n使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因n它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个项目都和许多其他部分关联，从而表明它们之间相互影响n一旦画出项目之间所有的关联，对末端原因逐一验证。 那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。亲和图亲和图将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总作用作用q归纳思想，认识 事物q打破现状，提出 新的方针q计划组织q贯彻方针矩阵图矩阵图以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系作用作用n确定系列产品的研制或改进的着眼点n寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系n拟定与市场相关联的产品战略方案n明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系n明确用户质量要求与工序管理项目之间的关系等实验设计实验设计一种组织实验和发现显著因素的方法一种组织实验和发现显著因素的方法作用作用n一种组织实验和发现显著因素的方法.n实验的目的是什么?n应用什么指标去估量实验的结果?n达成实验目标的因素是什么?n每个因素应选择什么样的水平?n如何处理显著因素?目标n确认所有可能的解决方法，以及简单、快速地验证这些方法的可能性计划计划 步骤步骤 4.1 4.1寻找可能的解决方法寻找可能的解决方法过程 用头脑风暴法获得所有的解决方法 针对主要原因验证所建议的解决方法 选择那些最佳的备选方法 明确描述解决方法1.决定简单的验证是否可能提示提示解决方案限制在10个以下输出 (= 步骤 3.2的输入)n关于解决方法的简明清单工具n头脑风暴和投票法投票法投票法选择解决方案的一种技术选择解决方案的一种技术 1票每个小组成员从建议的方案中选择一个每个小组成员从建议的方案中选择一个得票最多的方案将被接收得票最多的方案将被接收 3票每个小组成员可以投每个小组成员可以投3票，而票，而3票分别标票分别标上上1分、分、2分或分或3分分每个小组成员对建议的方案进行打分每个小组成员对建议的方案进行打分得分最高的方案将予保留得分最高的方案将予保留计划计划 步骤步骤 4.2 4.2测试和选择测试和选择目标 选择将要实施的最终解决方法过程决定和执行针对简便验证方法的验证计划确认验证结果建立挑选矩阵图作出最终选择1.如有必要，同管理层确认所选方法输出 (= 步骤4的输入)n按优先顺序排列的经挑选的方法（方案） (有待执行)提示n制订准则以便优先顺序的统计工具n数据收集n散布图n决策矩阵计划计划 步骤步骤 4.3 4.3提出行动计划和相应的资源提出行动计划和相应的资源过程:对每一个解决方案,界定:做什么谁去做何时完成需要哪些资源1.预期结果是什么提示提示确保必要的协调，以免各项任务间的冗余如果行动责任人不是小组成员，应和该责任人分享相关信息目标n建立有效的和可操作的行动计划输出n完整的行动计划工具n行动计划n甘特图行动计划行动计划界定界定/ /何事何事/ /何地何地/ /何人何人/ /所需资源所需资源/ /何时何时/ /预期结果预期结果NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakage2Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratch3 Check critical parts of Jake4 Analyze possible 甘特图甘特图推行计划推行计划初始会议初始会议制定计划制定计划改良设备改良设备试运行试运行l确认确认评审结果评审结果改进改进标准化标准化甘特图表示将要推甘特图表示将要推行的各个步骤，以行的各个步骤，以及每个活动开始和及每个活动开始和结束的时间，关键结束的时间，关键项目间的联系。项目间的联系。流程图用于表示涉流程图用于表示涉及推行计划的各步及推行计划的各步骤的逻辑关系骤的逻辑关系实施实施 步骤步骤 5 5实施行动计划实施行动计划目标 将措施付诸实施过程实施培训和信息计划在实验的基础上实施措施评估结果措施的全方位应用1.检查所有措施的完成情况输出n所有完成了的措施n相关的测量方法和收集的数据提示n在现场推动和跟进n将措施和结果可视化工具n行动计划n甘特图行动计划行动计划NWHAT / WHEREWHORESOURCESWHENEXPECTED RESULTSIMPLEMENTATION STATUS1Synchronize speed of both conveyorsJakeElectrical cabinetElectrical Maintenance - 3 daysMarch 8 - Apr. 6No more breakageParts receivedwork plan - March 312Check conveyor system for sharp edgesJohnMechanical maintenance - 1 dayMarch 9 - Aprl. 6No scratchCompleted - March 213Check critical parts of Jake4Analyze possible 检查检查 步骤步骤 6 6评估结果（分析数据）评估结果（分析数据）过程 收集数据和审核相关区域/流程 用有效的形式组织数据 分析信息 结果确实体现出改进吗?结果同目标相比如何?,分析差距?(5why ), 如果可能，完成措施 确认每个措施的有效性 如果结果满意或可接收-转到步骤7 如果结果不满意-回到步骤21. 决定后续步骤目标n确认措施是否产生预期的结果n检查项目目标是否得到满足t输出n针对将要标准化的措施的协议n有关所学到的知识系统整理工具n所有的图表 (参见1.2)n5 why 处理处理 步骤步骤 7 7标准化和进一步推广标准化和进一步推广目标 保持改进，在类似区域内传播、分享知识和方法过程定义所需的规则和指标设立相关联的测量手段更新操作指示、设置要点和程序确保针对新的操作活动的沟通或培训列出其他也可以应用所实施的方法的地方向管理层展示小组过程/措施和标准化情况1.建议类似的措施在哪些地方也可以应用输出n建立的新标准n有准备地进行新的PDCA循环n小组解散或转向新的改进机会工具n程序.ActPDC处理处理 步骤步骤 8 8提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环循环总结未能解决的问题总结未能解决的问题n不要期望在一次不要期望在一次PDCA循环中就解决所有的问循环中就解决所有的问 题题;n过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡过程改进应在科学性和哲学性之间取得平衡;在下一个在下一个PDCA循环中考虑未解决的问题循环中考虑未解决的问题PDCA PDCA 完毕完毕