1.人力资源保障及结构优化方案.docx

人力资源保障及结构优化方案根据公司新一轮三年滚动发展的工作要求，为满足公 司业务转型发展的需要，面对长期积累的人力资源结构不 合理、人证匹配度不高、人均效能偏低、制度执行不严等 现状，人力资源管理将在狠抓资源保障和结构优化两项重 点工作上发力。第一部分 人力资源保障存在的问题：人力资源储备与公司业务发展存在较大差距。个人职称和资格证书专业分布与公司业务布局不匹配， 市政相关专业职称和职业资格证书不能满足公司要求。项目部的人力资源基础管理工作较薄弱。主要措施：一、人力资源规划及储备（一）根据公司工建、民建及市政业务发展布局，具有 战略性和前瞻性地做好人力资源分类储备。1. 做好二十个项目管理团队（亿元以上）的人力资源 储备，其中工建项目团队四个，民建项目团队六个，市政 项目团队十个。2. 将主要管理力量充实到项目，进一步降低总部及非 生产单位的人员比例，力争将公司总部及非生产单位人员 占比降至员工总数的 30%左右。3. 全面盘点各条线人力资源现状，根据二十个项目管 理团队的配置目标，精减富余人员，以内部培养为主，从 外部引进关键及稀缺型人才，做好人力资源储备。（二）依照项目岗位要求，做好资证配置1. 进一步做好一级建造师的取证工作，特别是市政、 公路一级建造师今年要增加 4-6 人。2. 提高在岗技术负责人高级职称持证率，通过三年滚动发展，在岗技术负责人高级职称持证率要达到 90%。今年公路专业高级职称要增加 4 人。3. 制订持证上岗管理制度，提高持证上岗率，逐步实 现人证相符、人岗匹配。对关键岗位未持证上岗人员，采 取项目督办令的方式，督促项目部及员工完成取证目标， 结果纳入年度考核，没有上岗资格的管理人员一律进行岗 位调整。4. 做好取证人员的激励工作，对考取市政、公路一级建造师的员工奖励 10000 元，考取其它专业一级建造师及市政、公路二级建造师的员工奖励 5000 元；经公司聘用且证件在项目注册，但本人未担任项目经理职务的员工，在聘用期内一级建造师给予 1000 元/月的津贴，市政、公路专业二级建造师给予 500 元/月的津贴。二、推行人力资源管理标准化（一）人力资源配置标准化1. 对新开工项目，提前做好人力资源筹划。由公司聘用项目经理，项目经理推荐班子成员，项目班子按项目规 模选择关键岗位员工，完善管理团队。项目部员工职数设 置按一体化制度执行，特殊情况要增加人员职数的必须报 公司审批。2. 对公司个人资证的统筹规划，保证两套资质承揽任 务对各类人员资证的需求。持续推进人证相符工作，在项 目投标前，人力资源策划确保投标人员与实际施工人员人 证相符达到 80%以上。3. 在施工前期、施工高峰及后期各阶段，对项目人力资源动态关注，妥善处理好项目人员分流、安置和储备问 题。严格控制临聘人员岗位及人数，聘用管理流程标准化。（二）人力资源成本控制标准化1. 建立人力资源薪酬红线机制，项目部员工年度薪酬控制在项目部年度产值 3%之内，在建项目缓发员工薪酬不得超过三个月。2. 结合项目考核，落实管理职责，挖掘员工潜能，激 发员工创造价值的积极性。进一步做好半年度及年度业绩 考核。推进关键岗位人员半年度业务考试、考核及员工绩 效考核信息化工作，及时奖惩到位。（三）人力资源开发与培训标准化1. 新开工项目部，组织一次对标学习，一次一体化制 度及信息化的培训，一次项目交底培训。培训形式及内容 标准化。将优秀项目管理团队的成功经验“克隆”到新开工项目，实现人才培养的“量化生产”。2. 规范项目部培训科目、培训课时及培训资料整理。 面向全公司开展“精品课程”竞技和“金牌讲师”竞选活 动。细化考核标准，采用季度总结、半年度和年度考核相 结合的方式，确保项目人才培养工作落到实处。3. 进入施工后期的项目，制定专项培训方案并组织实 施。第二部分 人力资源结构优化人力资源结构不合理是多年来存在的问题，解决这个 问题需要公司各层级、各条线管理人员共同面对。各层级、 各条线管理人员要转变观念，理解并执行人力资源管理相关制度，积极参与人力资源管理，强化团队管理意识，提升团队管理能力。存在的问题 ：人力资源结构性矛盾突出，与公司发展的需求匹配度 不高。人才培训、培养没有切实把握项目需求，员工的专业 素养参差不齐。员工进出渠道没有全面打通，不能及时引进人才并主 动调整和淘汰绩劣员工。主要措施：一、重培养，提升员工职业能力及素养（一）做好对标学习，促进员工职业能力提升做好公司总部各部室及各条专业线人员对标学习，人 力资源部与各部室共同制定对标学习方案，并组织实施。各部室牵头每年至少安排本专业线的员工进行两次对标学习，今年总部部室重点对标集团公司房建分公司；项目部根据项目类型进行对标，至少组织一次到集团公司以外的单位进行对标学习。（二）开展团队建设主题培训，持续推进导师带徒工作 1.开展以团队建设为主题的培训，通过项目班子培训及技术骨干人才集训，打造忠诚、敬业的项目团队。2.持续推进导师带徒工作，将具有培养前景的技术管 理人员及后备干部纳入导师带徒培训体系，选择经验丰富 且有责任心的中高层管理人员作为导师，签订导师带徒协 议，进行一年以上的培养。（三）依托项目人才基地建设，采用项目人才“订单式” 培训方式，严格选定项目人才培养基地和培养对象，明确培训、培养课程，目标及考核方式，签订培训、培养协议。 围绕专业知识技能提升，通过培训考核等多种方式，不断提升员工的专业技能水平，培育项目人才。二、调结构，打通员工进出渠道全面优化人力资源结构，通过拓宽员工招聘渠道，建 立员工退出机制，加速员工转岗培训，打造一支年龄结构 适度、专业布局合理的员工队伍。（一）拓宽员工招聘渠道1. 通过集团公司内部调剂及招聘渠道，引进公司急需 人才。2. 加大社会招聘力度，引导项目部人力资源属地化， 通过社会招聘网站和业内推荐，招聘优秀人才，确保社会招聘人才占公司年度招聘人数的 50%以上，其中引进的专业技术人才年龄在 30-40 岁之间的占 80%以上。3. 做好校园招聘，重点引进一批能适应岗位要求，满 足公司未来业务发展需要的后备人才。（二）创新人才引进模式1. 采取正式录用、劳务派遣、协议聘用等多种方式引 进人才。2. 对于公司急需的关键岗位人才，在合同期内可协商 给予与市场接轨的薪酬待遇。3. 对于持有一级建造师或高级工程师且具备相应管理 能力的人员，突破现有限制，经考察试用合格的，给予相 应的平台。4. 与建筑英才网进行为期半年的合作，每月开展2-3 场专场招聘。（三） 主动辞退绩劣员工1.做好员工试用期考核淘汰工作新招员工一律签订三个月以上的试用期。试用期满由 人力资源部和项目部共同考核，不称职的员工及时辞退。 2.认真做好员工绩效考核工作，正确评价员工，考核结果作为员工晋升、淘汰的重要依据。（1） 部室负责人及项目部班子成员要认真落实员工绩 效考核信息化工作，部室负责人要掌握本专业线员工的现状及动态。（2） 按照年 5%的员工淘汰目标，制定淘汰计划。结合季度绩效考核结果，每年 1 月、7 月对员工进行主动调整。3.做好中层管理人员考核及培养（1） 根据年度目标责任状和中层管理人员年度考核方 案，按照总数 8%的比例对中层管理人员进行岗位调整。（2） 建立中层管理人员后备人才库，创新后备干部选 用机制。后备人才库分一级库和二级库，通过民主推荐选拔优秀员工进入二级人才库，结合项目人才基地建设分类培养，通过公开竞聘的方式，从二级人才库中选拔优秀人才进入一级人才库。进入一级人才库的员工，按照专业和培养方向与公司班子成员签订一对一的培养协议进行重点培养。项目部可根据需要从一级人才库中选聘经理助理， 公司从一级人才库中提拔项目部班子成员。