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中山大学肿瘤医院的使命中山大学肿瘤医院的使命: 征服癌症征服癌症 造福人类造福人类 中山大学肿瘤医院的定位中山大学肿瘤医院的定位: 集医疗、教学、科研于一体的国家级的集医疗、教学、科研于一体的国家级的 大学附属的肿瘤中心。大学附属的肿瘤中心。 中山大学肿瘤医院的愿景：中山大学肿瘤医院的愿景： 国内综合实力最强，具有国际影响的肿国内综合实力最强，具有国际影响的肿 瘤防治中心瘤防治中心市场经济时代市场经济时代岗位管理岗位管理 岗位是医院的一个细胞。岗位是医院的一个细胞。 员工也是医院的一个细胞。员工也是医院的一个细胞。一个员工只有匹配一个岗位才是有用一个员工只有匹配一个岗位才是有用的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚的细胞，否则就是变异、功能衰竭甚至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。至死亡的细胞，个别可能成为癌细胞。医院需要什么样的人力资源管理医院需要什么样的人力资源管理 全员人力资源管理全员人力资源管理 以劳动契约和心理契约为双重纽带以劳动契约和心理契约为双重纽带 构建医院与员工之构建医院与员工之 间的战略合作伙伴间的战略合作伙伴 关系。关系。 肿瘤医院人力资源管理在本质上肿瘤医院人力资源管理在本质上 是智力管理和成就管理。是智力管理和成就管理。案例：权限不清影响工作效率案例：权限不清影响工作效率 某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外某医院院长是权威的医学专家，同时又具有国外 医院管理进修背景和国内知名大学医院管理进修背景和国内知名大学EMBAEMBA教育背景，是医学和管理教育背景，是医学和管理“两两栖栖”专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即专家。在管理工作中，强调规范化管理。该院长上台伊始，即将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计将人事科改为人力资源部，并强调人力资源部要负责全院的培训计划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的划实施和培训费用的统筹安排。人力资源部主任也是新引进的MBAMBA，上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、上任后首先就是建立全院系统的培训体系。于是他召集医务、 护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师护理等部门主任召开会议，要求医务部作出国进修、住院医师 规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼规范化培训等的计划，护理部作护理人员技术操作、服务礼 仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人仪等的培训计划，并在规定时间内上报到人力资源部。由于人 力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部力资源部主任是引进的管理人员，大家彼此并不熟悉，医务部 主任就主任就“实话实说实话实说”：“院长已经把制定培训计划的事布置给院长已经把制定培训计划的事布置给你你 了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读了，你怎么又推给我们了，这点小技艺还用去读MBAMBA吗？吗？”结果结果 护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意护理、财务等部门的主任也异口同声的赞同医务部主任的意 见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。见，主持会议的人力资源部主任一下子感觉有好多话说不出来。案例：权限不清影响工作效率案例：权限不清影响工作效率 某医院经常有病人投诉某医院经常有病人投诉, ,手术室不能按时手术。医院领手术室不能按时手术。医院领导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术导经过调研，对手术按大、中、小进行分类，并对各类手术规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以规定了基本的时间要求。但外科医生说即使有了规定也难以保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前保证，因为病人送到手术室后，手术室经常是没有做好术前准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院准备。院领导便找来手术室负责人，要求他们积极配合医院对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导对手术时间的要求。手术室人员趁机大倒苦水，告诉院领导许多术科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术许多术科手术通知单送出后，常常不能按时将病人送到手术室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不室，而且经常是术前检查不完善，所以拖延手术时间根本不是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科是手术室的原因。院领导觉得说的有道理，便再次去找外科医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人医生，外科医生说这是手术室人员不懂专业，许多急救病人是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检是没有时间做检查的，救命要紧，等做了那些硬性的术前检查，病人早就没命了。查，病人早就没命了。 院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决院领导觉得外科医生说得也有道理，在一时难以做出决策的情况下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。策的情况下，便决定找时间召集各相关部门和科室开会。 艾尔佛雷德艾尔佛雷德PP斯隆在斯隆在我在通用汽我在通用汽车的岁月车的岁月的自序中把的自序中把通用汽车保持长期通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要力分派的人比组织本身更为重要”。肿瘤医院组织设计原则肿瘤医院组织设计原则管理无边界管理无边界职责厘定清职责厘定清（以护理部、肝胆外科为例）（以护理部、肝胆外科为例）未来：临床学科：跨学科中心未来：临床学科：跨学科中心 医技学科：以系统分科医技学科：以系统分科案例：职责岐义案例：职责岐义 急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室急诊科护士配液时不慎把大量的液体洒在处置室 的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒的地板上，护士长叫担架工把洒在地上的液体打扫干净，担架工拒绝执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上绝执行，理由是岗位说明书里没有包括清扫的条文。护士长顾不上去查岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工去查岗位说明书上的原文，就找到一名护工来做清扫工作，但护工同样拒绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，同样拒绝，她的理由是岗位说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由物业公司保洁工来完成，因为保洁工的职责之一是做这个工作应由物业公司保洁工来完成，因为保洁工的职责之一是做 好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但好清扫工作。护士长向物业公司打电话，要求配保洁工清扫，但 业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清业公司说按与医院签定的合同保洁工应在八小时以外才进行清 扫。护士长无奈，扫。护士长无奈， 向人力资源部投诉。向人力资源部投诉。 人力资源部有关人员看了投诉以后，审阅了这四类人员的人力资源部有关人员看了投诉以后，审阅了这四类人员的 岗位说明书。急诊科护士的岗位说明书规定：护士有责任保持岗位说明书。急诊科护士的岗位说明书规定：护士有责任保持 工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工的岗位说明书工作台面的清洁，但并未提及清扫地板；担架工的岗位说明书 规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没规定：担架工主要是搬运病人，随叫随到，即时服务，但也没 有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清有包括清扫工作；护工主要是由病人点名雇佣，也未规定要清 扫地板；保洁工的岗位说明书确实包括各种形式的清扫工扫地板；保洁工的岗位说明书确实包括各种形式的清扫工 作，但他的工作时间是八小时以外。作，但他的工作时间是八小时以外。启示启示 1 1 岗位对员工的管理必须职责明确，岗位对员工的管理必须职责明确，而职责明确必须要进行岗位分析和说明。而职责明确必须要进行岗位分析和说明。 2 2 岗位分析不可能完备员工所有的职责，岗位分析不可能完备员工所有的职责，一是因为这样做成本太高，二是医院的变一是因为这样做成本太高，二是医院的变革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大革，三是团队工作的兴起，四是工作扩大化和丰富化（一些人身兼数职）。化和丰富化（一些人身兼数职）。什么是岗位分析什么是岗位分析 岗位分析是人力资源管理中的一项核心岗位分析是人力资源管理中的一项核心基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设基础职能。它是对医院各工作岗位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、置目的、岗位职责、岗位工作内容、 工作工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就并进行客观描述的过程，岗位分析的结果就是编制出是编制出岗位说明书岗位说明书。岗位分析最核心。岗位分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。容。什么是岗位分析什么是岗位分析 工作说明旨在客观准确地对岗位工作说明旨在客观准确地对岗位相关要素进行描述，是针对岗位的，相关要素进行描述，是针对岗位的，通常包括该岗位的工作主要职责、工通常包括该岗位的工作主要职责、工作主要内容、作主要内容、 完成工作所需要的职完成工作所需要的职权、在履行工作时与其他岗位发生的权、在履行工作时与其他岗位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过岗位说明来了解这个岗位。都可以通过岗位说明来了解这个岗位。什么是岗位分析什么是岗位分析 任职资格是对能胜任岗位者所具任职资格是对能胜任岗位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求等内容。要的培训以及可能的特殊要求等内容。通过任职资格的描述，医院就可以把通过任职资格的描述，医院就可以把人和岗位进行合理的匹配。人和岗位进行合理的匹配。岗位分析的基本意义岗位分析的基本意义 1 内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是内含着按岗找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的什么样的人能适合这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求。职责要求。 2 它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩件、协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）。标准）。 3 它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略它通过岗位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的导向的岗位分析，我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用价值和作用 4 4 岗位分析中所包含的信息岗位分析中所包含的信息7W7W：用谁（：用谁（WhoWho）；做）；做什么（什么（WhatWhat）；何时（）；何时（WhenWhen）；在哪里（）；在哪里（WhereWhere）；如）；如何（何（HowHow）；为什么（）；为什么（WhyWhy）；为谁（）；为谁（For whomFor whom） 。岗位分析在战略与医院管理中作用岗位分析在战略与医院管理中作用 实现战略传递：实现战略传递：通过岗位分析，可以明通过岗位分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值，如何来支持医院的战为医院整体创造价值，如何来支持医院的战略目标与科室目标，从而使医院的战略能够略目标与科室目标，从而使医院的战略能够得以落地。得以落地。 明确岗位边界：明确岗位边界： 通过岗位分析，可以明通过岗位分析，可以明确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在确界定岗位的职责与权限，消除岗位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗岗位边界不清导致的扯皮推诿，并且防止岗位之间的职责真空，使医院的每一项工作都位之间的职责真空，使医院的每一项工作都能够得以落实。能够得以落实。岗位分析在战略与医院管理中作用岗位分析在战略与医院管理中作用 提高流程效率：提高流程效率：通过岗位分析，可以理顺通过岗位分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者流程中的角色与权限，消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下岗位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。等现象。 实现权责对等：实现权责对等：通过岗位分析，可以根据通过岗位分析，可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。分配体系，从而在岗位层面上实现权责一致。 强化职业化管理：强化职业化管理：通过岗位分析，在明确通过岗位分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生成该岗位工作的基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。涯的发展提供牵引与约束机制。岗位分析在医院人力资源管理中的作用岗位分析在医院人力资源管理中的作用 1 促使工作的名称与含义在整个医院中表促使工作的名称与含义在整个医院中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。化。 2 确定工作要求，以建立适当的指导与确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。培训内容。 3 确定员工录用与上岗的最低条件。确定员工录用与上岗的最低条件。 4 为确定医院的人力资源需求、制定人为确定医院的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。力资源计划提供依据。 5 确定工作之间的相互关系，以利于合确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派。理的晋升、调动与指派。 岗位分析在医院人力资源管理中的作用岗位分析在医院人力资源管理中的作用 6 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。导致员工不满、工作效率下降的原因。 7 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。理人员执行监督职能及员工进行自我控制。 8 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。措施，将危险降至最低。 9 为改进工作方法积累必要的资料，为医院的为改进工作方法积累必要的资料，为医院的变革提供依据。变革提供依据。撰写岗位说明书的思路（方法）撰写岗位说明书的思路（方法）1 1 请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。2 2 您管理哪些人？您管理哪些人？3 3 您归谁管？您归谁管？4 4 您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？5 5 您在每周中都有哪些活动？您在每周中都有哪些活动？6 6 您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？7 7 您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？8 8 胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？9 9 您的工作的主要成果是什么？您的工作的主要成果是什么？10 10 您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则1通常而言通常而言描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述该岗位的日常工作状况，而非个别特例描述现有岗位，而非未来将设的岗位描述现有岗位，而非未来将设的岗位因为有时岗位内容并不按预期发生变化因为有时岗位内容并不按预期发生变化避免使用专有名词避免使用专有名词( (例如：例如：“施乐施乐”及及“信信达财务软件达财务软件”)”)； 因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用因为这类名词易发生变化；取而代之，可使用“复印复印机机”及及“财务信息系统财务信息系统”避免简称及缩写避免简称及缩写使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本使用全称来撰写岗位描述，以便使不熟悉本医院、本行业或行业或专业术语的人都能读懂专业术语的人都能读懂撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则2主要职责主要职责: : 详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围详细列举日常活动及工作任务的性质及权限范围 依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指依据重要性，列举六至八项关键职责。关键职责意指: :设立该岗设立该岗位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩位需履行的职责；可在其他员工之间进行分派；要求高绩效；若未能效；若未能完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责完成该任务，可能对未来经营成果产生严重影响；该职责耗时显著。耗时显著。要领要领: : 仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需仅包括一般职责，而非具体工作任务；指明该岗位需进行判断的数量及进行判断的数量及其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料其复杂程度；注明行使职责时所依据的参考源或指导材料 ( (例如：员工手册、例如：员工手册、政策说明、他人所委派的工作任务政策说明、他人所委派的工作任务) )；仅包括该岗位的日常；仅包括该岗位的日常职责。职责。撰写岗位说明书的指导原则撰写岗位说明书的指导原则3胜任条件胜任条件: : 具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括具体阐明胜任该岗位所必备的资格要求，包括专业知识专业知识相关工作经验与年限相关工作经验与年限学历学历专业资格专业资格其他技能其他技能/ /特殊要求特殊要求要领要领: :工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职工作经验、学历及知识的最低要求不必与现有任职者的水平相同者的水平相同注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的准确：精通，掌握，熟悉，了解注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写注意用词的程度：对外语的要求听，读，说，写特别提示特别提示 对岗不对人对岗不对人 对事不对人对事不对人 职责既不可夸大也不可减小职责既不可夸大也不可减小 岗位说明书维护与管理岗位说明书维护与管理 每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制每当有新岗位出现时，都需要在工作分析的基础上制定定医院岗位说明书医院岗位说明书，医院岗位说明书医院岗位说明书的初稿由医院的初稿由医院人事科制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟人事科制定后，再与该岗位所在科室的主任或护士长充分沟通协商予以确认。通协商予以确认。 每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订每年各科室主任或护士长要根据岗位调整重新修订医院岗位说明书医院岗位说明书，并报院人事科备案。同时人事科也有，并报院人事科备案。同时人事科也有权对不适当的地方予以修正。权对不适当的地方予以修正。 每年度每年度医院岗位说明书医院岗位说明书修订后，都要给该岗位的修订后，都要给该岗位的员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。员工打印一份，作为工作行为的规范和绩效考核的依据。 医院岗位说明书医院岗位说明书将被应用于医院员工的招聘、选拨、将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领培训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。域。中山大学肿瘤医院中山大学肿瘤医院岗位说明书示例岗位说明书示例科室绩效体系设计科室绩效体系设计平衡计分卡平衡计分卡 平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特特卡普兰卡普兰(Robert Kaplan)教授和来教授和来自波士顿的顾问大卫自波士顿的顾问大卫诺顿诺顿(David Norton)两个人共同开发的。这种方法两个人共同开发的。这种方法从四个维度：财务、客户、流程和学从四个维度：财务、客户、流程和学习习/成长来帮助管理层对所有具有战略成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。经营战略保持一致。科室绩效体系设计科室绩效体系设计平衡计分卡平衡计分卡 有些医院已经探索应用平衡记分卡进有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价，在平衡记分行医院或科室的绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习习/成长维度主要包括员工的满意度、员成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。能力以及工作热情等。科室绩效体系设计科室绩效体系设计平衡计分卡平衡计分卡 财务维度是终极目标财务维度是终极目标 顾客维度是关键顾客维度是关键 业务流程是基础业务流程是基础 学习与成长是核心学习与成长是核心平衡记分卡的构成要素平衡记分卡的构成要素 维度：维度：维度体现了医院战略的基本关维度体现了医院战略的基本关注点；注点； 战略目标：战略目标：是从战略重点分解、细化是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标；出来的关键性战略目标； 指标与指标值：指标与指标值：指标是由预先设定关指标是由预先设定关键性战略目标推导而来；指标值是指标的键性战略目标推导而来；指标值是指标的具体要求，也是评价指标实现与否的具体具体要求，也是评价指标实现与否的具体尺度；尺度； 行动计划：行动计划：是支持平衡记分卡每个指是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标的具体项目计划，目的是为了指标与指标值的实现。标值的实现。平衡记分卡的作用平衡记分卡的作用 1 阐明战略并就其达成共识阐明战略并就其达成共识2 在整个医院中传播战略在整个医院中传播战略3 把部门（科室）和个人的目标与这一战略把部门（科室）和个人的目标与这一战略相联系相联系4 把战略目标与长期的具体目标和年度财务把战略目标与长期的具体目标和年度财务指标相衔接指标相衔接5 对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系6 进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结7 为了解和改进战略而获得反馈为了解和改进战略而获得反馈平衡记分卡的优点平衡记分卡的优点 与医院目前采用的关键业绩指标法与医院目前采用的关键业绩指标法（KPI）和目标管理法（）和目标管理法（MBO）相比，）相比，平衡记分卡融合了他们的精髓：即提出平衡记分卡融合了他们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实医院的了绩效指标的设置必须能够落实医院的战略，又强调了绩效的日常管理。平衡战略，又强调了绩效的日常管理。平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提记分卡还明确了指标框架体系，明确提出了包括财务、顾客、内部流程、学习出了包括财务、顾客、内部流程、学习和成长等四个维度的指标，并阐明了四和成长等四个维度的指标，并阐明了四个维度之间的逻辑关系。通过这四个维个维度之间的逻辑关系。通过这四个维度有效地实现了四个方面的平衡。度有效地实现了四个方面的平衡。平衡记分卡的优点平衡记分卡的优点财务与非财务的平衡；财务与非财务的平衡；短期与长期的平衡；短期与长期的平衡；面向未来的前置性指标与反映过去的面向未来的前置性指标与反映过去的结果性指标的平衡；结果性指标的平衡；医院内部与外部的平衡。医院内部与外部的平衡。 中山大学肿瘤医院平衡记分卡示例中山大学肿瘤医院平衡记分卡示例41 结束语结束语