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产业资本的三大武器：优化行业本质n餐饮行业本质：无形体验n运动服装业本质：联系运动精神 例子：广告短片 n运动服装行业运动服装行业 现象：裕元工业占据世界品牌运动鞋制造市场份额的17%，2002年耐克有25%来自裕元。（锐步、阿迪达斯、耐克、匡威、彪马、纽巴伦） 结论：运动鞋行业的技术壁垒不高。在运动产品行业靠压成本和钻研技术根本无法突破，同质性高，差异化小。如何差异化？ 为何要穿运动服饰？ 1、实际需要 市场过小联系运动精神联系运动精神提升运动表现提升运动表现产品实体产品实体行业金字塔行业金字塔以上分析的结论：n第二层面上，例如耐克的气垫鞋、阿迪达斯的足球鞋等，都能帮助运动表现。（3）联系运动精神n第三个层面的例子：反观李宁的历程。沃尔玛：产业链整合+大军团作战n一、沃尔玛的思维高度 整合上游和下游供应链，通过降价挤压中国供应整合上游和下游供应链，通过降价挤压中国供应链的中间环节企业（如运输和批发商、零售商），最链的中间环节企业（如运输和批发商、零售商），最终实现提高利润、占领主动权终实现提高利润、占领主动权。 例：一包菜卖10块，从批发商进货价8块，沃尔玛赚2块。现在沃尔玛直接找到农户，（专挑有大片便宜土地和交通便利的地方）3块一包进货，运输自己做，成本从5块降到2块，现在它的成本才5块，打九折按9块卖，有4块的利润，利润翻了一番！ 同时，沃尔玛在下游推出自有品牌。目前，沃尔玛拥有共5250个自有品牌产品，占其全部25000种商 品的比例超过5%。通常自有品牌的价格比全国性品牌低5%-20%，沃尔玛希望将自有品牌占有率提高到20%。 沃尔玛整合了产业链的上下游以后，不是先垄断后提价，而是先垄断后降价！从2008年底，沃尔玛开始了有史以来最大的降价活动，涉及商品的降价幅度大部分可达20%,部分商品甚至超过40%，并且未来每个月都有主题促销活动，其降价幅度和频率直逼所有零售商的心理底线。二、沃尔玛拿什么来整合产业链 以上商业模式中最重要的是什么？以上商业模式中最重要的是什么？就是沃尔玛如果自己做的话，真的可以把流通环节的成本“从5块降到2块钱”。这对中国企业来说简直就是天方夜谈，事实上就算是对美国的其他零售企业来说也是非常困难的。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯玛特是8.75%，在西尔斯是5%。换句话说，就是在美国，沃尔玛只花不到2块钱，凯玛特就得花8元钱，而西尔斯得花5块钱。假设年销售额都是n250亿美元，沃尔玛的物流成本要比凯玛特低18.625亿美元，比西尔斯低4.25亿美元，其差额大得惊人。这个差额就是沃尔玛打价格战的第一个资本。 具体怎么做呢？具体怎么做呢？沃尔玛：不要供应商供货，自己在郊区高速公路附件建物流中心，并向方圆320公里的商圈内的所有分店配货。中国企业：刚好相反，供货商供货上门，省去物流环节的投资。是通过收取渠道费赚钱，而非产品本身。n这么做优势何来呢？这么做优势何来呢？如福建长乐店开业，一次性招募500名员工，启动资金是一般超市的几十倍。但有了这个店，沃尔玛在方圆320公里范围内想多开几个店就易如反掌了。这正如一战后的德国，当时必须裁军，他们只裁士兵，不裁军官，部队建制仍是健全的，二战时一个军官招募几百个士兵，整个部队又马上恢复，而且战斗力一样优秀！现在也许只有一个连的人马，但转瞬间就变成一个兵团！这就是沃尔玛的实力! 沃尔玛现在中国仅有140家店，相当于几十年前沃尔玛美国本土配货中心的数目。n三、沃尔玛军团为何能节约成本？ 一个小超市不知道每天买多少瓶酱油，而如果你在全市有100家超市，你就会发现这个总量是有规律的。这叫大数法则。这样你就不用把钱压在货物上。 如果一个小超市一个月能卖一箱酱油，每箱500元，那一年才能卖6000元的货，而沃尔玛一天就可以卖一箱，压在货上500块钱，一年能卖18万元。就算不打价格战，利润率都是10%，投资给小超市一年只赚600，而给沃尔玛一年可以赚1.8万。这就是差距！关键在于 货物的周转率。沃尔玛的这个能力在美国是对手的5倍，在中国估计是十几倍甚至几十倍。 如果再深入一步想。沃尔玛说我不要这么多钱，我把价格定低一些，利润降为一半，还是能轻松赚到9000块，再仔细盘算，因为大规模订货，而且自己去拉货，以前一箱酱油500元现在只要290元，而运输成本不到10元。就算利润的一半都拿出来建物流系统和IT系统，你还是有5000块钱的利润。同时你的超市的酱油现在可以打六折！ 沃尔玛目前的配送成本是销售额的2%，是对手的一半，而中国一般是10%左右