教学课件战略管理（第5版） （第八章）.pptx

教材配套资源页完整PPT课件教学课件战略管理（第5版） （第八章）战略管理战略管理（第八（第八章）章）徐徐 飞飞 教授教授2022-7-9copyrightxufei22022 Shanghai2022 Shanghai 2022-7-9301战略分析方法战略分析方法02战略态势战略态势03战略转型与战略权变战略转型与战略权变05大企业战略大企业战略06中小企业战略中小企业战略07成长路径与成长方式选择成长路径与成长方式选择04数智化转型战略数智化转型战略第八章 战略分析与选择2022-7-94本章要点2.2.理解三种战略态势所处的理解三种战略态势所处的外部条件以及实现的途径外部条件以及实现的途径1.1.熟练掌握战略分析的熟练掌握战略分析的SWOTSWOT方方法和法和 QSPM QSPM 矩阵矩阵3.3.理解战略转型与战略权变理解战略转型与战略权变的要旨的要旨4.4.理解企业数字化理解企业数字化/ /数智化转数智化转型战略的必要性和重要性型战略的必要性和重要性5.5.掌握数字化掌握数字化/ /数智化转型战略数智化转型战略的基本内涵及操作要点的基本内涵及操作要点6.6.熟练掌握大企业的主要熟练掌握大企业的主要战略战略7 7. .熟练掌握中小企业的熟练掌握中小企业的主要战略主要战略8.8.理解企业成长路径与成长理解企业成长路径与成长方式选择方式选择课程思政元素n知己知彼,百战不殆;n凡事预则立,不预则废;n天下大势,浩浩汤汤,顺之者昌,逆之者亡; n执大象,天下往;n解放思想,实事求是；n趋利避害,扬长避短；n穷则变,变则通,通则久n创新驱动发展,家国情怀,星辰大海;n国情与民生,跨越中等收入陷阱;n技术创新驱动,专精特新;n以正合,以奇胜;见贤思齐,国际最佳实践;n数字化、数智化、数治化; n敢为人先,开拓进取,揭榜挂帅;n不忘本来,吸收外来, 面向未来2022-7-96第一节 战略分析方法 SWOT分析安索夫，1956年优势 S（Strengths）劣势 W（Weakness）机会 O（Opportunities）威胁 T （Threats）优势劣势：着眼于企业自身的实力 (内) 及其与对手的比较机会威胁：将注意力放在外部环境 (外) 变化及对企业可能影响2022-7-97SWOT分析矩阵保持空白优势-S列出优势12劣势-W列出弱点12机会-O列出机会12SO战略发挥优势，利用机会12WO战略利用机会，克服弱点12威胁-T列出威胁12ST战略利用优势，回避威胁12 WT战略减少弱点，回避威胁12 2022-7-98波士顿咨询集团（BCG）矩阵市场份额和市场地位分析法（BCG矩阵）一种较现实的内部环境静态分析法市场份额分析市场份额=该企业的市场销售额 / 全部市场销售额发生以下变化都会增加市场份额的机会： 整体市场迅速增长； 技术、社会价值观和法律环境的变化； 有利的竞争条件2022-7-9901n促进多部门经营企业的战略制定02n 自主经营的分公司(或利润中心) 组成业务组合03n企业的各分公司在不同的产业竞争, 需要建立自己单独的战略BCG 矩阵2022-7-910波士顿(BCG)矩阵相对市场占有率高低高低野猫 cat明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog需求增长率2022-7-9114 45 56 68 87 72 21 13 322%20%18%16%14%12%10% 8% 6% 4% 2% 01041.5210.40.30.10.20.5明星瘦狗金牛问题市市场场成成长长率率相相 对对 市市 场场 份份 额额波士顿成长-份额矩阵2022-7-912名星名星瘦狗瘦狗现金现金牛牛问号问号问号问号名星名星瘦狗瘦狗现金现金牛牛# 3# 2# 1市市场场增增长长率率市市场场增增长长率率（a a）成功的路线）成功的路线（b b）失败的路线）失败的路线高高低低低低高高成长-份额矩阵的应用2022-7-913相对市场地位分析在内部业务和外部行业优势中建构起联系可采取的策略问题业务（发展策略）：扩大市场份额 甚至不惜放弃近期收入来达到目标 金牛业务（维持策略）：保持市场份额明星业务（收获策略）：增加短期现金收入， 不考虑长期影响 瘦狗业务（放弃策略）：出售和清理某些产品， 以把资源转移到更有潜力的领域波士顿（BCG）成长份额矩阵2022-7-914QSPM矩阵定量战略计划矩阵（QSPM矩阵） Quantitative Strategic Planning Matrix是战略决策阶段的一种重要分析工具方法是通过专家打分比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁消除内部弱点，反映各战略的优越程度2022-7-915QSPM分析矩阵 关键因素权重战略A战略B战略C得分得分总得分总得分得分得分总得分总得分得分得分总得分总得分外部因素因素因素1 1因素因素2 2因素因素3 3内部因素因素因素1 1因素因素2 2总计2022-7-916影响战略计划系统设计的主要因素外部环境的稳定程度企业内部企业管理的复杂程度 企业文化和管理风格 企业规模2022-7-917第二节 战略态势战略态势选择的逻辑分析过程由 外部分析-内部分析-战略态势分析 三部分构成战略态势主要由企业内部资源环境而非宏观环境决定路径依赖：充分预计到内部资源环境变化的难度 宏观分析中，要重点注意宏观经济中的风险因素 2022-7-918稳定型战略态势的特性企业战略目标是维持现有的市场地位 企业将减少对创新产品或服务的投入，重点放在改善现有产品和服务的质量上 企业对业绩增长的要求有所降低 2022-7-919稳定型战略态势的选择稳定型战略相对容易推行战略变革或继续高速发展的风险过大，稳定型战略风险较小高速发展之后，需要采用稳定型战略进行适度调整在外部环境出现重大变化时，采用稳定型战略可进行收缩防御 2022-7-920稳定型战略态势的路径2022-7-921增长型战略增长型战略态势的特性追求的市场份额和市场占有率的增长初期利润率不高，但后期则可获得超额利润企业往往是行业新规则和新产品的提供者增长型战略更关注如何引导市场，而不是简单地 适应市场增长型战略的表现形式在单一产品上增加市场占有率通过垂直一体化向产业链的两头延伸通过水平一体化或多角化进入新的领域2022-7-922增长型战略态势的选择 体现领导人的价值改善企业的经营绩效加速经验积累提高投资收益2022-7-923增长型战略态势的路径同心多元化战略 纵向一体化 横向一体化 复合多元化 集中生产单一产品或劳务 2022-7-924调整型战略调整型战略的特性 短期性和策略性 注重成本控制 过渡性调整型战略的路径 转向战略放弃战略清算战略2022-7-925123 短期性和策略性短期性和策略性 注重成本控制注重成本控制 过渡性过渡性调 整 型 战 略 的 特 性转向战略转向战略放弃战略放弃战略清算战略清算战略调 整 型 战 略 的 路 径2调整型战略2022-7-926战略转型是企业为了动态地适应内外部环境的变化，或者为了利用潜在的机会，而将原战略转变为新战略的行动战略内容转换战略过程转换 第三节 战略转型与战略权变 2022-7-927战略转型战略转型的动因 改善绩效水平适应环境变化 优化资源配置 战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力 2022-7-928战略转型的前瞻性运作 利润时间第三层面第三层面创造有生命力的创造有生命力的未来业务机会未来业务机会第二层面第二层面发展新兴业务发展新兴业务第一层面第一层面拓展并确保核心业务的运作拓展并确保核心业务的运作2022-7-929转型困境 被动转型、主动转型 不论是哪种转型，挑战都非常巨大渐进式、重大性、断裂性转型 不转型等死，转型找（早）死转型困境转型困境2022-7-930战略权变计划战略权变是因势利导，随机应变战略实施的过程，其实是权变调整过程 权变计划的作用有两个：将潜在威胁降至最低抓住出乎意料的机会利纳曼(Linneman)、钱德兰(Chandran)权变计划的优势权变计划的制定步骤2022-7-9战略管理（第三版）31主要影响因素下的战略权变 权变因素权变战略企业规模大企业中企业小企业大企业战略中企业战略小企业战略产品-市场适应度产品开发期、引进期产品成长期产品成熟期产品衰退期低成本战略市场渗透战略、市场开发战略产品开发战略、差异化战略产品退出与转型战略企业职能市场营销研发部门市场职能战略研发职能战略行业发展前景朝阳产业成熟产业夕阳产业进攻战略守持战略退却战略产品市场领域区域市场全国市场全球市场聚焦战略加强型战略全球性战略2022-7-93201时空维度04竞争维度02要素维度05机会维度03需求维度05政策维度第四节 数智化转型战略 2022-7-933实施数字化/数智化转型战略的精要 深化对数字化/数智化转型必要性、重要性和科学性的认识 因地制宜循序渐进 加强数字基础设施建设打造企业智慧管控平台数字技术应用与组织结构匹配数字化/数智化新业务与组织适应能力匹配 2022-7-934第五节 大企业战略 大企业的特征规模大 与政府联系紧密，要承担更多的社会责任 外部联系广，拥有很强的市场话语权 资源充足，抗风险能力强 前后向关联度大、反应慢 2022-7-935大企业的战略选择原则大企业的“大”： 财物资源足、人力资源多、市场规模众，从而有大的能力和影响力大企业的战略选择原则稳健原则 业务组合的资源平衡原则 社会责任原则 2022-7-936大企业的战略观 稳定性目标明确性风险分散性 主动性 综合性2022-7-937大企业的竞争战略 大企业的进攻战略如何发挥企业现有的优势如何拓展现有的产业链 大企业的防御战略 防御战略的第一目标，是在把握现有市场份额；其次才是逐步扩张，从竞争对手那里夺取市场份额 大企业的并购战略有明确的战略目标有较强的资金实力有足够的人力资源，以应对并购后的整合 2022-7-938大企业的国际化战略经营范围经营的优势国际化的战略进程期望目标 大企业的应对竞争对手战略 降价反击联合分销商阻止对手进入大量采购，提高产量2022-7-939第六节 中小企业战略 中小企业的特征规模小、资源有限经营风险大竞争力弱，市场份额小组织结构简单，决策机制灵活常缺少明确的发展思路融资困难 2022-7-940A立足自己的比较优势B确定适度的市场范围C构建有特色的商业模式中小企业战略选择原则 2022-7-941中小企业的低成本战略中小企业的低成本战略A中小企业的聚焦战略中小企业的聚焦战略C中小企业的差异化战略中小企业的差异化战略B中小企业的基本竞争战略2022-7-942中小企业的市场补缺战略 进入现有企业所忽视的小市场、市场缝隙，并且集中资源满足这些更窄的目标群体的需求或潜在需求，定位于新顾客、新的细分市场，将专注于目标客户作为取胜的关键中小企业的市场追随战略搭便车战略 依附型战略 2022-7-943中小企业的联盟战略通过联合结盟增强中小企业的竞争能力，提高大企业的竞争成本中小企业的高新技术战略在风险投资机制的支撑下，依靠高新技术立命安身，实现发展，应成为中小企业成长的主流模式 2022-7-944中小企业的模仿战略中小企业进入大企业正在服务的市场，提供与大企业有差异的、可相互替代的而非全然不同的产品中小企业的搅局战略 发现搅局的切入点 通过创新突破规则 2022-7-945第七节 成长路径与成长方式选择 企业成长涉及自身能力、规模、业务范围这三个方面，分别对应成长经济、规模经济、范围经济，三种经济的复合状态“复合经济”构成企业成长理论的核心 企业成长模式成长过程：专业化多元化归核化 成长方式：克隆虚拟多元化 成长逻辑：价值创新成长极限：第二曲线 2022-7-946企业成长的常见方式： 扩大规模 多元化经营 企业成长的行业选择的影响因素： 多元化的协同性 企业能力 市场结构 行业前景 业务关联性 2022-7-947企业成长的区位选择产业集群 大量企业的聚集可以产生溢出效应 区位成本决定区位的因素有三点：运输成本、劳 动力成本和聚集状态 市场获取 一是市场当前的容量二是市场相关产品的开发潜力三是市场开发时间的长短2022-7-948企业成长路径与方式的选择 核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张加强型战略清算出售核心产品虚拟运作战略联盟一体化战略剥离收缩混合多元化混合多元化核心能力企业成长核心能力企业内扩张核心能力企业外扩张市场渗透后向一体化横向一体化出售核心产品虚拟运作战略联盟多元化战略防御性战略市场开发产品开发前向一体化2022-7-9492022-7-9501.简要说明战略分析的三种基本方法。2.有几种不同的战略态势?它们各有什么特征? 适合什么样的企业?3.转型为什么必要?企业如何应对转型?4.企业数智化转型为何势在必行?如何实施数智(字)化转型战略?5.如何适时 (提前)打造“第二增长曲线”?6.什么是战略权变? 为什么需要战略权变? 7.大企业可以选择的战略有哪些?为什么? 学而不思则罔思而不学则殆2022-7-9518.中国大企业如何加速做大、做强、做优? 如何实现高质量可持续发展?9.中小企业可以选择的战略有哪些?为什么?10.柔道战略的基本原则是什么? 举例说明在激烈的市场竞争条件下,小企业如何战胜大企业。11.在行业选择中需要考虑的主要因素有哪些?学而不思则罔思而不学则殆2022-7-952战略分析 (strategyanalysis) 战略选择 (strategychoice)SWOT分析 (strength,weakness,opportunity,threatanalysis) QSPM 矩阵 (quantitativestrategicplanningmatrix) 战略态势 (strategicsituation) 战略权变 (strategiccontingency) 加强型战略 (reinforcementstrategy) 市场结构 (marketstructure) 行业前景 (industryprospect) 业务关联性 (businessrelativity) 第二增长曲线 (secondgrowthcurve) 产业集群 (industrialcluster) 渐进式转型 (incrementaltransformation) 重大性转型 (radicaltransformation) 断裂性转型 (disruptivetransformation) 数字化/数智化转型 (Digital/Digitalintellectualizationtransformation) 柔道战略 (judostrategy) 相扑战略 (sumostrategy) 成长方式 (growthmode) 归核化 (refocusing)53课外作业ABC (1) 复习第八章教材内容 (含10个二维码内容) p.252-297，第八章PPT(2) 预习、研读第九章教材内容 (含6个二维码内容) p.298-330，第九章PPT(3) 案例分析: 西贝的利益相关者共享价值商道与宜家集团的可持续发展2022-7-9本课件制作整理者：郭迎春 仅可用于教学、学习、交流使用 如内容、图片、字体等有侵权，请联系删除。