万科集团项目工程方案计划管理方案计划介绍书.doc

,.目录万科集团工程管理管理1234战略落地实施：精细化管理10要素工程管控标准化动作和考评机制质量管控一级管控动作10项二级管控动作16项三级管控动作108项进度管控重点管控动作3项工程施工工艺技术标准化手册安全文明施工管理标准进度标准化管理 进度控制手段线下管理：考核过程目标目标完成情况评分目标考核目标的执行情况跟踪 目标调整分析项目目标分解目标至职能部门编制计划线上平台管理：平台跟踪预警计划节点完成情况通报主项计划节点上传 平台示例： 基于总控计划，梳理里程碑节点，制定对应关键节点的相应计划。一级管控节点项目一级进度管控节点计划【重在管控】计划编制依据：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘计划、成本采购部门提供的成本控制及招标采购要求计划编制责任部门：已确定的项目工程部经理或企业工程管理部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、划分施工流向、划分施工段和施工层2、分解施工过程、确定施工工序顺序3、估算工程量、确定各项工序所需时间4、确定各项工序的关键关系，进行工序优化5、分析关键线路、关键节点6、分析甲分包、甲供货进场作业要求及工期插入图片基于总控计划，梳理里程碑节点，一级管控节点，制定相应合理的二级计划节点。二级管控节点二级进度管控节点【管控与落地结合】投资立项通知书、召开项目启动会、项目主项计划通过集团审批并上线（一级节点及一、二、三阶段计划）、项目公司成立、初步产品建议、建筑方案设计单位确定、初勘、精装方案及施工图设计单位确定、景观方案及施工图设计单位确定（含示范区）、项目主项计划通过集团审批并上线（整体）、招标计划确定、示范区立项、示范区建筑方案确定、样板间精装方案及软装概念方案确定、土方工程、地库结构工程、首开施工达到预售条件、砌筑工程、完成抹灰工程、外窗安装、外装工程、红线内市政工程、完成高低变配电房、完成室外景观工程、公共区域内装、机电综合调试、人防验收、质检验收、消防验收、规划验收。节点计划编制目的：指导施工单位施工，保障施工的前置条件，约定关键工序、关键线路、关键节点控制要求计划编制时间：施工图出图后（可不必完成施工图强审）计划编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控节点计划编制责任部门：项目工程部、相关配合保障业务部门。计划编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确技术方案先行、工程样板、总分包工序交接、 隐蔽工序验收等企业工程管理要求（注：质量管控详细明确）三级进度管控节点【重在进度节点实现、执行】工程保障类节点项目团队人员（非营销）到岗、建设用地规划许可证、国有土地使用权证、完成顾问公司招标文件编制及发放工程既然点：营销中心建筑施工、样板房土建施工、示范区市政综合管网施工、首批电梯到场、完成工程试桩、完成基坑支护、完成地基处理、完成底板工程、完成地下室外墙防水、完成户内粗装修、完成机电安装工程、完成屋面工程、完成室外土方回填、完成设备机房安装（除配电房外）、完成智能化工程、完成正式电梯安装。编制目的：落实到实体工程编制时间：分部工程开始前2个月编制编制依据：施工图及项目工程总控计划、一级管控、二级管控计划编制责任部门：总包单位、各分包单位编制深度要求（应包括的基本内容）：1、按层、按工序、按工种确定施工顺序2、明确各工序施工时间节拍3、确定总包单位、分包单位不同阶段人（工种）、机、料需求计划需要关注的环节合理的施工技术间歇必须予以插入图片进度管理办法1. 目的确保项目的工程总体进度在满足质量标准和投资控制目标的前提下达到公司的经营要求。2. 范围 项目工程施工过程的进度管理。3. 定义3.1项目工程进度控制：是指对施工方案进行预先策划，编制并根据实际情况动态调整工程进度计划，切实执行并达到按时交付使用目的的过程。4. 职责4.1工程运营部4.1.1每月或不定期组织监督检查各项目公司工程进度执行情况，跟踪、核对计划完成情况,协调计划相关单位工作；4.1.2审核项目公司提交的施工总进度计划及年、季度、月等阶段性计划及其变更。4.1.3预判计划完成存在风险，及时预警并采取纠偏措施。4.1.4核实项目公司开工至交付阶段一二三级计划节点完成情况，报工程运营部。4.2项目公司4.2.1编制项目工程总进度计划、年、季度、月、周等阶段性计划及分项进度计划等；4.2.2负责依据公司主项计划、合同约定审核施工单位编制的施工总进度计划，负责审批各类阶段性进度计划；4.2.3对进度计划落实情况进行跟踪，预判计划完成存在风险，并在实际进度计划发生偏差时采取有效措施；4.2.4根据需要制定切实可行赶工计划和赶工措施。4.3工程运营部：制定项目开发主项计划，发布主项计划偏差预警，支持、协调各部门和单位计划落实，考核计划完成情况。4.4监理单位4.4.1负责编制施工进度控制工作细则；4.4.2负责审核施工各承包单位编制的各类施工进度计划，并对实施过程进行动态跟踪控制；4.5施工单位4.5.1编制及提交项目施工总进度计划及每周、月度计划；4.5.2负责按照计划组织施工；4.5.3编制施工进度调整及工期延误下的赶工措施。4.6城市公司：按规定权限审批施工进度计划。5. 内容5.1管理流程5.2流程说明5.2.1计划编制a. 项目公司根据工程管理手册及项目主项计划（工程运营部提供计划模板），编制项目工程总进度计划，报工程运营部审核、公司领导审批，工程运营部备案。b. 各职能部门根据施工总计划编制专项计划，项目公司编制采购需求，招标管理部编制招标采购专项计划，并根据计划执行，确保项目进度按计划开展。具体操作依照项目计划管理流程的要求执行。c. 招标管理部按照项目进度控制计划、施工图及预算等资料进行总包单位的招标，按招标管理作业指引，中标单位提供施工组织设计。d. 项目公司应要求施工单位在开工前根据合同要求，编制项目施工总进度计划报监理单位和项目公司审核。审核重点为：是否满足项目主项计划要求及销售需求；计划中各节点工期是否符合合同工期及关键节点要求。如不符需及时与施工单位协调修改。项目公司审核合格后，报工程运营部审核，城市公司领导审批。工程运营部备案施工总进度计划。e. 施工单位依据审批过的项目施工总进度计划，编制施工年度、月度、周进度计划或其他专项施工进度计划报监理单位、项目总经理审批。工程运营部备案施工年度、月度、周进度计划。5.2.2施工进度控制工作细则a. 在施工组织设计、施工总进度计划批准后，项目公司应督促监理单位编制施工进度控制工作细则，要求该细则必须有以下内容：n 施工进度目标分解图，至少要有下列控制点，每个控制点都应是一个或几个子网络：1)桩基、土方和基坑支护施工完成2)施工至0.0003）预售节点4)施工至中间结构验收5）主体结构封顶6）二次结构开始及完成7)装饰工程完成（室内、外装饰应分开安排计划，分头控制进度）8)室外配套工程完成9)大型设备安装、调试10)竣工初验、竣工交验n 进度控制的工作内容及深度；n 进度控制的方法和具体措施；n 进度目标实施的风险分析；n 风险分析的合理性、充分性。n 施工单位负责按照批准的施工进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及项目公司审核后，按原审批程序报相应领导审批。同意后方可实施。b. 在整个施工过程，监理单位应该协同项目公司对日常进度进行监督检查及管理，工程运营部每月至少一次到现场抽查各项目公司实际进度情况（可与质量检查合并进行），具体检查执行工作内容如下：n 土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，对满足要求的计划予以确认。n 施工过程中，项目公司应跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作，施工投入和施工作业动态，发现不符合施工组织设计的施工组织方法、劳动力安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响月计划时，要求项目公司督促承包单位整改。并对整改结果进行验证。n 施工单位应针对月计划反馈完成情况并分析偏差原因，提出纠正措施，由项目总经理审核并明确回复意见。监理单位负责跟踪并检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工单位所报周计划的完成情况，分析偏差原因，提出纠正措施，评价施工单位的施工组织管理与进度控制能力。n 当实际进度偏差超过两周时，监理单位应向项目公司提交专项报告，共同商定并采取措施，责令施工单位执行，并由监理单位负责实施的验证，实施措施及跟进情况由项目公司知会工程运营部。c. 监理公司每月底将工程进度情况编入监理月报并提交给项目公司。项目公司将每月工程进度编入项目工程管理月报中上报城市公司领导审阅，并备案至工程运营部。5.2.3工期管理a. 监理单位或项目公司判断因工程质量或其他因素可能造成对工期影响时，应组织召开工程例会或进度协调会并做好会议记录，分析影响进度的原因（如设计变更、报批报建、气候、供货材料、施工单位人力及物质资源等），采取补救措施及下一步相应的赶工方法。b. 如结论认为该问题只需整改而不影响工期时，施工单位应提交整改的具体措施报监理单位及项目公司总经理审核，工程运营部审核备案后执行。c. 如结论认为该问题需整改且又需延长工期时，施工单位一方面应提交整改的具体措施，另一方面需及时办理工期签证申报，监理单位应对赶工措施和工期签证进行合理及可行性审核，项目公司、工程管理中心应审核其是否满足控制性计划及销售需求，影响三级节点及以上计划的，上报工程运营部审批，影响二级节点计划的，上报城市公司总裁审批；影响一级节点计划的，上报集团审批。d. 对影响项目节点的，具体执行【项目计划管理流程】的预警规定。6. 相关表单（暂定）北大资源项目开发主项计划部门月度计划模板计划执行预警信息发布表模板计划执行预警信息处理表模板计划调整申请表模板7. 参考文件和资料无8. 本制度自颁布之日起生效执行工程质量标准化管理 PROJECT QUALITY MANAGEMENT STANDARD MANUAL内涵：北大资源依托北大百年学府的深厚人文底蕴和顶级人才智库，融合方正集团先进的科技、医疗、金融产业资源，以追求极致的专业视角和匠心精神为准则，以“品质+资源”的双核驱动为引擎，为客户提供集优质产品和服务于一体的精品生活方式，也为城市开创资源共享、智慧共生的产城发展模式。宣言：主题宣言：筑资源品质目标：1、 实体质量：从客户体验角度出发，全面提升客户质量满意度和实测实量水平。2、 保障体系：构建公司标准化、系统化的全流程质量管控体系。3、 文化内涵：营造质量缺陷零容忍，人人争创精品的企业文化氛围。步骤： 责任 由心担当 细节 从心夯实 意识从心开始质量管理1234战略以质量提升为核心，充分利用宣传培训、竞争激励两个手段；通过质量整风创标杆、赛马大比武三大行动持续推动质量提升；做好管理标准化、技术标准化专业团队打造、质量信息平台四大支撑体系建设，通过质量管理1-2-3-4战略的落地执行，实现质量水平大幅度提高。宣传与培训竞争与激励管理标准化技术标准化专业团队打造质量平台竞争与激励四个支点一个核心两个手段品质整风创标杆赛马大比武竞争与激励三个行动品质提升质量战略落地10要素管理法（10E）“541”原则“60:40”原则“2P”两个原则10E=2P+6s+2t “6S”六个标准化招标文件傻瓜化技术标准工具化动作成果模板化质量管理可视化材料加工集中化管理动作标准化两个工具“2T”技术标准化手册工程质量信息平台2P两个原则“541”预控为主原则坚持预防为主的原则，推行质量管理“5-4-1”体系建设，建立以前期控制为主，过程控制为辅，后期复盘总结的现场质量管控体系。 工程管理“5-4-1”50%前期控制+40%过程控制+10%复盘总结“60:40”现场为主原则通过系统梳理全流程质量管理动作，固话动作、明确要求、规范模板、实现管理动作标准化，动作成果模板化，提升工作效率，明确现场管控动作，让工程人员到现场去，达到工程管理的60:40原则(60%现场指导，40%案头工作)。40%案头工作60%现场指导6S六个标准化招标文件傻瓜化规范化招标技术要求，明确技术标准，固话管理动作，体现管理要求，细化施工界面划分，排除“模糊地带”，实现质量管理的前置输出。通过材料部品模块化，范围划分选择化，提供“傻瓜”模块，整体提升质量前空水平，避免项目上简单重复劳动。技术标准工具化针对重点关注的2大风险3大重点项，编制工艺工法标准图集，明确标准做法，根据项目及阶段选择使用，“对号入座”即可。管理动作标准化系统梳理施工全流程质量管理动作，形成管理动作的分级管理，其中强制管理的一级动作10个，重点监督的二级动作20个，项目执行的三级动作108个。动作成果模块化收集各项管控动作的优秀案例，固化成模板，通过模板指引提高工程师效率，提升工作成果质量。质量管理可视化推行质量可视化管理：管理制度可视化、工艺工法可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，通过可视化管理营造氛围，强化意识，显化风险，做到全程可塑。材料加工集中化2T两个工具技术标准化手册 12项工程质量技术要求 6大类39项招标技术要求模板 5本工程做法图集工程质量信息平台 OA平台质量第三方检查通报新标准、新工艺发布平台 其他检查、评估信息发布基于运营里程碑节点，系统梳理施工全流程质量管理动作，固化动作、规范模板、明确要求，实现管理动作标准化，动作成果模板化，达到工程质量标准化管理，整体提升动作质量和管理效率。(附资源开封工程质量精细化管理流程图)一级管控动作10项一级动作10项【重在管控】工程启动会、方案论证及审核、读图讲图、模板点评、工程推演、关键工序管控、质量评估、停止点管理、工地开放日、工程复盘。二级动作20项【管控与落地结合】工程启动会、可视化管理、方案论证及审核、施工图审查、施工图深化管理、样板点评、各专业工程推演、风险管理、材料管理、现场集中加工、过程巡查.三级动作108项【重在落地执行】工程启动会、总包监理单位团队面试、总包监理单位进行交底、项目可视化策划、专家论证方案、施工组织设计审核、精装类施工深化图、工程推演、土建材料封样、风险梳理、品质行动、风险梳理、交付开放日实施.一、工程管理启动会定义建设方视角对工程的施工组织设计，是项目实施过程中工程管理活动开展的纲领性文件。意义预控项目工程各项工作合理、有序进行，预控项目工程的进度、质量、HSE、成本管理等各项业务相互支撑及目标实现，为项目施工总承包的招标提供技术支持。实现工程管理“预防为主”的指导思想，实现对施工现场有效组织和管控，是工程总包招标前和定标和，从甲方角度实现对桩基、土护降、总包的工程管理的施工组织设计。主要内容：总目录营销配合设计配合商务配合风险管理竣工备案总包管理重难点专篇项目概况组织构架施工组织进度管理质量管理安全管理信息管理质量管理质量目标质量管理思路重点标准管理动作各阶段标准管理动作奖罚机制步骤项目定位报告规划设计方案合约规划编制依据工程部经理负责执笔编制工程运营部、设计部、成本部、招采部、营销部配合编制职责各部门共同参与招标文件发起前40天完成并获取相关成果文件审批文件审核文件应用项目总包承包进场1月内，工程管理启动会由工程部负责与施工总承包及监理共同完成修订将成果在工程推演中不断完善二、方案论证和审核定义注重技术、方案先行。意义为了明确各经营单位、项目公司工程及相关职能部门对施工技术文件审查的责任和权限；合理划分施工技术文件审查权责；提升工程质量，使施工技术文件审查流程有序运行；防范施工技术风险隐患。作用明确施工方案类型、等级；梳理调整，各级方案审核明确；降低风险，从方案着手给工艺把关；分级审核 城市公司工程分管领导审批一级施工技术文件。一级 城市公司工程运营部门审批二级施工技术文件。二级三级 项目工程部负责审议、审核三级技术文件。部分方案审核示例序号施工技术文件名称管控层级工程部城市公司工程运营部城市公司工程分管领导1施工组织设计一级2工程质量管理策划一级3基坑护坡工程施工方案（小于5米）三级4基坑护坡工程施工方案（大于5米）二级5降水施工方案三级6土方施工方案三级注：表示审批到最后一级部门或领导三、读图讲图定义读图：指对施工图的查看、理解。讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。目标读图：指对施工图的查看、理解。讲图：指通过会议形式，讲解对施工图的理解，分析是施工的重点。意义促进项目参建各方对施工图纸理解及重点、难点分析，确保图纸正确应用和实施。阶段规划方案阶段初步设计阶段施工图阶段施工图阶段【讲图分类】劳务班组讲图、专业分包讲图、总承包单位讲图、监理公司讲图、项目工程师讲图、项目设计部讲图。【要求】读图：图纸发放后进行读图工作；按楼栋/户型进行读图；读图时应翻阅相关规范、图集；记录本专业图纸相关问题；记录专业间图纸相关问题。讲图：讲解图纸概况；讲解图纸中本专业问题及专业间问题的分析；分析施工重、难点问题；提出解决思路及方案。插图片二、方案论证和审核【读图讲图要点】示例内容讲图要点相关专业交叉点总平面总平面布置总平面交通总平面竖向标高地下室布置景观设计标高与单元入口、消防车道是否矛盾景观覆土厚度与结构荷载、市政管井是否矛盾场地排水是否合理内容讲图要点相关专业交叉点给水系统市政给水条件给水分区系统设备选型管道材质、连接方式、保温材料选型机房平面位置、层高、面积是否合理设备管井是否满足布置要求矛盾管线与结构梁、预留洞是否矛盾管线对吊顶及其他机电管线是否影响四、样板点评定义在某项工艺/工程批量实施前，按图纸、规范等相关标准完成样板施工，由相关单位/部门对样板的工艺、工序、质量、功能等进行点评及确认，作为后续批量实施的指导依据。目的通过对样板点评及确认，对工程实施分级管控，明确各阶段各职能部门的管理职责，强化工程质量的预控管理，规避系统质量风险。八大一级样板（其中总部规定一级样板5个）五、工程推演定义：根据工程启动会内容，结合现状条件，梳理和预判项目施工周期中各阶段施工计划、工序组织、工艺工法、管控措施、潜在风险、应对预案等一系列可能影响最终结果各种因素的方法，以实现对工程管理思路清晰、方向明确、难点预知、风险可控、目标达成。意义 实现对工程管理工作思路的转变，由单一总包管理转变为总包及多分包的综合管理。项目实施过程中在工程整体实施方案（策划会）基础上对各分部分项工程进行研讨论证，保证工程正常实施的前提下，提高工程管理的标准化程度，并完善整体的工程管理方案。各专业推演主要内容1. 专业基本情况说明2. 平面布局3. 标段划分4. WBS分解及进度计划5. 材料生产加工及进场计划6. 劳动力需求计划7. 交场安排及工作计划8. 主要工艺节点做法及管控动作9. 主要材料质量控制要求及管控动作10. 测量管控动作11. 专业间重难点分析及应对方案12. 风险分析及应对方案13. 其它1. 项目简介 2. 推演思路简介 3. 工程主线推演 a. 整体推演 b. 土方工程推演c. 主体结构推演d. 二次结构工程推演 e. 精装修工程推演 f. 幕墙及外窗工程推演 g. 机电工程推演 h. 市政工程推演 i. 园林工程推演 j. 各阶段施工状态及交通组织推演 k. 工程验收及资料管理推演 l. 交房及维修保障推演 4. 重难点工作分析 5. 风险分析及预案 6. 其它 六、质量评估定义 季度检查：集团工程运营部组织北大资源在建项目实施工程质量每季度评估。飞行检查：集团工程运营部结合项目施工阶段展开不定期、不通知的质量检查。 目的采用过程评估方法评估工程质量管理状态，持续提升工程质量水平。通过定期评估，识别工程质量高风险项目，跟踪和落实工程关键指标质量评定管理措施，以消除工程质量隐患。判断各单位工程质量管理现状，并提出更具针对性的提升和改进管理要求，从而达到提高工程质量稳定性以及精细化工程质量管理的目标。意义采用季度巡检、不定期飞检等多维度、全覆盖的质量评估，分阶段有针对性的对项目质量进行管理，促进质量管理的可持续性提升，降低质量风险，提高质量水平、提升客户满意度。工程检查类别除季度检查、飞行检查外，项目公司组织监理、施工单位进行月检、周检、日常检查，详见下表。序号检查名称负责人检查范围主要检查内容频 次1每天自查承建单位在建项目质量、安全文明施工每天2监理日常检查项目监理在建项目质量、安全文明施工不定期、专项检查每周不少于1次3项目日常检查项目总经理所管项目1）工程的日常管理及结果抽查2）专项检查不定期、每周不少于1次4项目月度检查所属企业分管工程副总裁该期在建项目所有楼栋检查1）质量风险2）实测实量3）安全文明施工4）项目管理行为每月1次，每月25日前5第三方工程评估第三方评估单位项目范围抽楼栋检查1）质量风险2）实测实量3）安全文明施工4）项目管理行为全年3次6集团不定期飞检集团工程运营部所有在建项目1）质量风险2）实测实量3）安全文明施工4）项目管理行为5）进度风险不定期七、关键工序验收目的从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛选出关键工序清单。对于关键工序，增加验收点和管控点，提高管控等级，改善验收方法，确保关键环节不出问题。 针对各关键工序，项目部制定了一系列工艺管理标准，指导现场施工，规避工艺风险。 门窗洞口尺寸偏差控制关键技术要求工程质量实测实量操作技术要求防渗漏管理标准成品保护技术要求防开裂节点技术要求防火门配置技术要求住宅外门窗质量控制技术要求模板工程施工关键技术要求主体结构阶段机电预留预埋施工关键技术要求回填土工程施工关键技术要求测量放线关键技术要求钢筋工程施工关键技术要求12项工艺标准技术要求八、停止点管理定义 指开发项目中第一批工程实体达到阶段性目标，项目利用施工间歇以接受全面检查的时点。深基坑停止点毛坯移交精装停止点结构封顶停止点总包开工停止点景观主体停止点外架拆除停止点0结构停止点集中交付停止点目的通过设置停止点，强化工程各阶段预控和过程管理，实时对质量、安全、进度等进行全面评估，全面梳理下阶段工作，避免项目出现质量、安全风险。深基坑停止点、总包开工停止点、集中交付停止点一级停止点二级停止点外架拆除停止点、景观主体停止点0结构停止点、结构封顶停止点、毛坯移交停止点三级停止点九、工地开放日目的 加强对准业主“空窗期”的预控管理，提前了解客户要求，实现对客户的预期管理，及交付风险的提前释放，并通过向客户展示房屋建造过程，展示对工程质量的良好管控，提升公司的品牌美誉度。意义促进工程进度、展现交房质量标准，了解客户的关注点，借助客户视角，发现房屋问题，降低正式交付风险。 管理客户预期，预控交付风险，树立诚信形象、提高客户满意度。 必要条件充分了解业主的诉求，想看什么、想了解什么；施工进度与业主需求匹配；工程实体质量的状况，是本次工地开放成功与否的关键；现场文明施工及安全保障应有利于观摩；售楼处及交通组织满足活动的举行。 插入资源图片【集中工艺样板开放日】 项目砌筑工程批量实施前，邀请业主参观现场集中工艺样板展示区和实楼样板，让客户现场感受质量、品质和进度、促进项目品牌、销售。 【实楼交付样板开放日】项目装修样板间完成后，邀请业主参观装修样板间和实体工程、让业主主观了解交付标准，提升项目形象及准业主客户满意度。 【集中交付工地开放日】 项目完成后，邀请全部业主参观各自房屋实体，增进与业主间的沟通，体现对业主的重视，减少交付时户均报事率，提升交付业主满意度。 十、工程复盘定义 重点针对已完工程的目标、资源组织、质量管理控制、风险应对措施、技术措施等管控措施结合工程实际运行进行重新回顾，总结管控中的优劣和得失。 意义 通过对项目实施全过程的回顾、分析、全面总结项目开发工程管理经验，并将项目竣工交付后各项指标的完成情况和实际 效果与决策时的目标相比较，从中找出差距、分析原因，提出改进措施和建议，实现 持续提升。“前事不忘、后事之师”，只有深入分析每个问题点的内在原因，才能举一反三，系统改进，才能将经验教训变成宝贵的财富，促进提升。“以史为镜、可知兴替”，注重总结经验，形成成果文件，为其他项目提出借鉴素材，从而提升整体公司水平。时间要求 总体复盘要求在项目集中交房后3个月内完成文件 ； 结合项目进度及时分阶段复盘，完成阶段性复盘文件插入资源图片插入资源标志性楼盘图片复盘类容1.项目概述2.工程进度管理复盘A项目一级节点计划及实际完成时间对比B.项目二级计划节点及实际完成时间对比C.典型案例分析D.进度管理经验总结3.工程质量管理复盘A总体管理情况分析评价B.土方施工及地基处理工程经验总结，典型案例分析C.外墙工程经验总结，典型案例分析D.主体工程经验总结，典型案例分析E4.安全管理复盘A. 总体管理情况分析评价B经验总结，典型案例分析5.供应商管理复盘A. 总体管理情况分析评价B经验总结，典型案例分析6.综合性典型案例分析7.工程管理能力提升思路插入资源图片插入资源图片管控动作二级管理20项风险管理各专业工程推演样板点评供应商考核品质行动关键工序验收停止点检查工地开放日工程交付策划后期维修启动会供应商面试可视化管理供应商进场交底施工方案审核施工图审查施工深化图管理过程巡查现场集中化加工材料管理一、工程启动会定义项目工程施工总承包进场后1个月内，工程管理启动会由项目工程部负责与施工总承包单位及监理单位共同完成修订，修订后的工程管理启动会由城市公司工程运营部主管领导审批后备案。目的融合思路，使施工组织进一步细化，确保执行，也是一次对总包的交底，进一步明确甲方标准，使参建各方思想统一。插入资源图片二、供应商技术评标及团队面试定义指供应商招标时对投标单位的施工组织设计技术标进行评审，对供应商项目团队主要成员，如项目经理、项目总工、生产经理、安全总监、商务经理进行面试，主要对人员资质、上岗证书、专业能力、工程业绩等方面进行综合评价，判断岗位符合性。目的通过技术评审和团队面试，确保供应商的施工组织、资质、供应商管理团队人员组织架构满足工程要求。意义针对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、分析、提出其合理化建议。发包人对投标单位项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、管理能力，以及对本工程的管理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。序号评审项目评审内容评审标准权重投标单位1投标单位2得分得分1答辩团队熟悉准备程度项目主要管理人员对招标文件和项目的熟悉程度项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况比较熟悉，得4分4项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况了解一般，得2分项目主要管理人员对招标文件和拟投标项目基本情况不了解，得0分2项目经理专项评审项目经理的经验具有近三年与本项目同类型且同档次项目的工程施工管理经验，得4分25具有近三年与本项目同类型但档次低于本项目的工程施工管理经验，得2分不具有近三年与本项目同类型或类似项目的工程施工管理经验，得0分项目经理对施工组织设计方案理解与阐述针对本项目施工组织阐述清晰、合理、措施到位，7-8分针对本项目施工组织有一定了解，能提出相关措施，但不具体，4-6分针对本项目施工组织阐述不清楚，专项措施表述含混，0-3分项目经理对本工程 重点、难点分析对项目的重点，难点及控制要点分析清楚、合理，并能提出有效解决措施，能够满足工作的实际需求，7-10分对项目的重点，难点及控制要点有表述但不全面，能提出有效解决措施，基本满足工作的实际需求，4-6分对项目的重点，难点及控制要点认识不清，相关的控制措施没有针对性，0-3分三、可视化管理定义可视化管理是指对质量管理制度、工艺工法、施工过程、施工成果、现场实时管理状态，在项目现场利用形象直观的图形，照片、表格、视频进行表达说明，制作标牌展示，是工程质量管理的重要环节。提醒有关人员应该遵守该留意的事项。目的明确标准、易于学习、显化风险、可追溯性。意义针对本项目施工部署及管理重点难点等进行讲解、分析、提出其合理化建议。发包人对投标单位项目团队进行提问，了解相关人员的工程业绩、专业能力、管理能力，以及对本工程的管理设想等，判断人员是否符合本工程的要求。四、供应商进场交底定义合同中标单位项目管理团队进场7日内，由建设单位组织，以会议形式进行书面交底。将建设单位、监理单位、总承包单位的技术要求、管理要求进行明确。目的明确项目工程进度、质量、安全文明施工目标。意义统一项目工程管理目标、管理思路。确保中标单位进场后，按照交底要求，有序开展各项工作，减少相互磨合期。交底内容一、 施工组织设计要求二、 检查制度及技术质量要求三、 奖励方案四、 特别提醒五、 安全文明施工要求六、 项目介绍七、 施工范围及标段划分八、 工期要求九、 现场条