《组织能力的杨三角》学习分享.ppt

组织能力的杨三角组织能力的杨三角学习分享学习分享企业持续成功的方程式企业持续成功的方程式 成功=战略组织能力企业持续成功的方程式企业持续成功的方程式 与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性与战略相比，组织能力的高低，更能决定企业可否持续性地取得成功。地取得成功。 战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则战略的制定常常只需要高层领导的参与，快则几周，慢则数月，新的战略便可出炉。数月，新的战略便可出炉。 而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体而组织能力的打造却要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。员工的投入才会见效。 我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。我们常常感觉组织能力的支持总是滞后于战略的调整。员工能力员工能力 (1)员工能力员工能力(会不会？会不会？) 即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题： . 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ . 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ . 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?员工思维模式员工思维模式 (2)员工思维模式员工思维模式(愿不愿意？愿不愿意？) 员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。 公司要考虑的具体问题包括： . 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？ . 如何建立和落实这些思维模式和价值观？员工治理方式员工治理方式 (3)员工治理方式员工治理方式(容不容许？容不容许？) 员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。 在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括： . 如何设计支持公司战略的组织架构？ . 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 权责 .如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ 信息 .公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 流程两个原则两个原则 这3个支柱缺一不可，必须符合两个原则： 平衡（balance）， 3个支柱都要强，而不单是其中一两个强； 匹配（alignment）， 3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。格兰仕组织能力分析格兰仕组织能力分析格兰仕组织能力分析格兰仕组织能力分析 格兰仕低成本创造的无敌价格 员工能力员工能力: 选择吃苦耐劳的人才(例如它的目标人才是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是家境不太好的学生，而不是一流大学的一流学生); 做中学，师徒制(例如没有大量的课堂培训;帮国际知名企业OEM中学会精益生产、6西格玛);格兰仕组织能力分析格兰仕组织能力分析 格兰仕低成本创造的无敌价格 员工思维员工思维: 采取以情动人的家庭文化; 注重节俭的“苦行僧”文化; 通过员工持股建立利益共同体; 绩效导向底薪制度; 员工治理员工治理: 从高度集权到扁平化授权; 靠经济规模驱动的低成本来实现无敌价格;丽嘉酒店组织能力分析丽嘉酒店组织能力分析丽嘉酒店组织能力分析丽嘉酒店组织能力分析 波特曼丽嘉酒店以卓越服务让宾客感觉宾至如归 员工能力员工能力: 选择卓越服务的人才(例如要具备的品质:乐于助人、愿意长期在酒店工作，微笑发自内心、让人感到愉悦); 持续的培训投入(例如总经理带队的2天岗前培训;部门30天在职培训的第21天，管理层征询反馈与改进意见;”第365日”计划;)丽嘉酒店组织能力分析丽嘉酒店组织能力分析 员工思维员工思维: 领导层的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一; 总经理上任打扫员工餐厅; 非典期间不解聘员工而是削减管理层工资; 每日例会; 激励与认可;丽嘉酒店组织能力分析丽嘉酒店组织能力分析 员工治理员工治理: 充分的授权(例如员工每次可以花最多2000美元来解决客户投诉的问题，只要理由充分，员工可以无限次使用此授权); 倾听员工的声音; 提供优质服务的信息支持(员工录入与查看客户喜好与需求至丽嘉的全球数据库)组织能力无定型组织能力无定型 波特曼丽嘉酒店和格兰仕用的是不同的组织能力，要求的三根支柱即员工能力、员工思维模式和员工治理方式都不一样，所以用的工具也不一样。 客户不一样，战略不一样，所以组织能力不一样。打造组织能力的实用工具打造组织能力的实用工具 结合战略和相适应的组织能力，选择工具结合战略和相适应的组织能力，选择工具企业持续成功的方程式企业持续成功的方程式 成功=战略组织能力我们的发展战略与组织能力模型我们的发展战略与组织能力模型 我们的发展战略我们的发展战略 (我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？我们是谁？现在哪里？要去哪里？如何到达？) 我们的组织能力模型我们的组织能力模型 (为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现为了达到企业的目的，实现组织的目标，与产业环境及现状相适应的状相适应的“发展战略发展战略”需要组织具备的特质和关键要素需要组织具备的特质和关键要素)杨三角的思考杨三角的思考 杨三角提供了一个很好地思考框架杨三角提供了一个很好地思考框架 重要的不是思考的结果，而是过程重要的不是思考的结果，而是过程部门的发展战略与组织能力模型部门的发展战略与组织能力模型 部门的发展战略思考部门的发展战略思考 适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应适应产品、客户、市场要求和公司组织架构的变化，适应内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目内部研发项目和客户项目特点的变化，提高内部研发项目管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。管理的速度与质量、增强对客户项目的管理与支持。 部门的组织能力模型思考部门的组织能力模型思考 计划、速度、质量、关系计划、速度、质量、关系 计划计划内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性内部研发项目的计划性、客户项目支持的计划性 速度速度推动内部开发与对客户需求响应的速度推动内部开发与对客户需求响应的速度 质量质量推动内部开发与对客户需求响应的质量推动内部开发与对客户需求响应的质量 关系关系与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与与内部各部门的关系、与外部供应商的关系、与客户的关系客户的关系部门组织能力打造的思考部门组织能力打造的思考 (1)员工能力员工能力 . 员工必须具备什么能力和特质？ 自动自发的责任心与积极性;诚恳并不失灵活性;乐于与人打交道;不断学习;(岗前;在岗培训目标;继续发展目标:系统思考能力) . 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？ 数量不足;质量不足(经验的欠缺、内部环境和流程的熟悉，通过加强参与其他人的项目、内部讨论、培训、流程与表单的制定等缩小差距)部门组织能力打造的思考部门组织能力打造的思考 (1)员工能力员工能力 . 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才? Q12;定期面谈;不定期关注;收集各方面的评价，给予反馈和支持;部门组织能力打造的思考部门组织能力打造的思考 (2)员工思维模式员工思维模式(愿不愿意？愿不愿意？) . 需具备什么样的思维模式和价值观？ 责任在我(例如安排工作没有完成，不是别人没有执行或者能力不足，而是自己没有跟进、及时了解与协调);公司利益优先;一日之计在于昨晚(计划与WBS) . 如何建立和落实这些思维模式和价值观？ 以身作则;培训;收集各方面的信息，给予反馈;部门组织能力打造的思考部门组织能力打造的思考 (3)员工治理方式员工治理方式(容不容许？容不容许？) . 如何设计支持公司战略的组织架构？ 熟悉并灵活运用公司的组织架构 . 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？ 权责:充分授权，可以调动公司内部所有资源满足项目需求;部门组织能力打造的思考部门组织能力打造的思考 (3)员工治理方式员工治理方式(容不容许？容不容许？) .如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？ 信息:熟悉并灵活运用公司的组织架构; .公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？ 流程:复杂的事情简单化;简单的事情流程化;总结最佳实践、形成并推广内部作业办法与公司流程;尽可能让更多的任务在没有人的干预下按照流程顺利进行下去;杨三角的应用扩展杨三角的应用扩展 如果我们真的相信企业成功如果我们真的相信企业成功=战略战略X组织能力组织能力 我们对供应商的考察与选择可否应用我们对供应商的考察与选择可否应用? 我们对客户的考察与选择我们对客户的考察与选择? 他们的战略是什么他们的战略是什么? 他们的员工能力如何他们的员工能力如何?人员水平与经验等人员水平与经验等 他们的员工思维如何他们的员工思维如何?人员积极性人员积极性 内部员工治理如何内部员工治理如何?质量体系质量体系/沟通渠道沟通渠道/权责权责