工程项目计划方案精细化管理目标介绍及说明.doc

-_目录中铁五局工程项目精细化管理手册10第一章 总 则10第一条 为加强中铁五局（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。10第二条 本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。本手册按照中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法的篇章结构和条款内容编制。局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。10第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。10第四条 局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。10第五条 工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局合同成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。11第二章 投标管理11第六条 标前调查11第七条 投标评审11第八条 项目投标总结11第九条 合同签订12第三章 前期策划13第十条 经营交底13第十一条 施工调查13第十二条 管理交底14第十三条 项目管理策划书14第四章 组织管理15第十四条 项目管理委员会15第十五条 项目管理机构及职责15第十六条 建立标准化流程21第十七条 项目部岗位及定员23第十八条 岗位责任书24第十九条 项目部经济承包责任书24第二十条 项目管理报告24第五章 产品清单和责任矩阵25第二十一条 建立项目产品清单25第二十二条 建立项目管理责任矩阵26第二十三条 试点推行26第六章 后台管理26第二十四条 建立完善后台管控体系26第二十五条 后台支持、服务及督导27第二十六条 关键要素资源后台集中管控28第二十七条 加强信息化建设，强化后台管控28第七章 合同管理29第二十八条 合同管理原则29第二十九条 项目合同管理职责分工29第三十条 合同评审和签订30第三十一条 合同履行31第三十二条 例外管理32第八章 成本管理33第三十三条 成本要素控制33第三十四条 责任成本管理体系34第三十五条 项目部责任成本管理分工35第三十六条 成本调查与策划36第三十七条 责任成本预算编制37第三十八条 责任成本预算审批和下达38第三十九条 责任成本分解与计划38第四十条 责任成本控制39第四十一条 责任成本计价41第四十二条 责任成本分析41第四十三条 项目责任成本检查及预警42第四十四条 责任成本考核和奖惩42第四十五条 变更索赔（二次经营）管理44第九章 物资管理45第四十六条 物资市场调查45第四十七条 物资计划管理46第四十八条 物资供应商管理46第四十九条 物资采购47第五十条 物资验收与检验49第五十一条 物资使用与盘点50第五十二条 物资核算50第五十三条 周转材料和小型机具管理51第五十四条 物资调差资料管理53第五十五条 工地剩余物资和废旧物资处理53第十章 设备管理53第五十六条编制机械设备配置计划53第五十七条机械设备的集中装备采购54第五十八条机械设备租赁管理54第五十九条机械设备进（退）场管理55第六十条机械设备现场管理55第六十一条特种机械设备管理56第六十二条机械设备内业管理56第十一章 分包管理57第六十三条 分包模式57第六十四条 分包原则57第六十五条 劳务队伍选择57第六十六条 劳务企业使用57第六十七条 劳务企业进场58第六十八条 分包方的现场管理59第六十九条 分包限价及结算59第七十条 劳务队伍考评62第十二章 进度管理63第七十一条 项目进度管理的要求63第七十二条 施工进度跟踪64第七十三条 施工进度检查与计划调整64第十三章 技术管理65第七十四条 技术管理体系65第七十五条 设计文件审核66第七十六条 工程设计变更67第七十七条 标准规范68第七十八条 工程测量69第七十九条 施工组织设计和方案71第八十条 技术交底74第八十一条 试验检测管理76第八十二条 技术资料83第八十三条 科技管理83第八十四条 节能减排85第八十五条 安全质量技术管理85第八十六条 物资设备相关技术管理工作86第八十七条 工程计量与收方结算87第八十八条 过程控制87第八十九条 竣工文件及竣工交验88第十四章 安全管理91第九十条 安全生产保证体系91第九十一条 安全生产策划92第九十二条 安全教育93第九十三条 安全防护94第九十四条 安全检查94第九十六条 安全事故报告及处理96第九十七条 “安全标准工地”创建、申报96第十五章 质量管理97第九十八条 质量策划97第九十九条 三检及工程首件制98第一百条 工程旁站99第一百零一条 领导带班99第一百零二条 隐蔽施工及质量评定100第一百零三条 成品保护及工程创优101第一百零四条 质量事故报告及处置101第十六章 环境职业健康卫生管理103第一百零五条 环境管理103第一百零六条 职业健康卫生管理104第十七章 财务管理106第一百零七条 财务机构和人员管理106第一百零八条 财务政策106第一百零九条 财务基础管理107第一百一十条 合同保函及保证金107第一百一十一条 预算管理107第一百一十二条 资金管理108第一百一十三条 债权债务管理109第一百一十四条 劳务人员工资支付管理110第一百一十五条 收入、成本、费用核算110第一百一十六条 财务决算110第一百一十七条 经济活动分析111第一百一十八条 税务管理112第一百一十九条 会计档案整理112第一百二十条 财务监察113第十八章 薪酬与绩效管理113第一百二十一条 薪酬分配管理113第一百二十二条 领导班子绩效考核分配113第一百二十三条 一般员工绩效管理114第一百二十四条 期末考核的基本条件114第一百二十五条 亏损项目责任追究制114第十九章 审计与监察管理115第一百二十六条 内部审计115第一百二十七条 外部审计116第一百二十八条 效能监察117第二十章 综合事务管理118第一百二十九条 制度建设118第一百三十条 驻地管理119第一百三十一条 办公用品管理119第一百三十二条 荣誉资料的管理119第一百三十三条 保险集中管理119第一百三十四条 印章管理120第一百三十五条 施工影像管理120第二十一章 收尾管理121第一百三十六条 收尾项目的确认121第一百三十七条 收尾项目人员管理121第一百三十八条 收尾项目费用管理121第一百三十九条 竣工结算管理122第一百四十条 工程竣工验收122第一百四十一条 工作移交123第一百四十二条 工程资料归档及移交123第一百四十三条 工程总结和项目部撤销124第一百四十四条 项目投诉管理125第二十二章 作业层建设126第一百四十五条 作业层的组成126第一百四十六条 管理重点126第一百四十七条 作业层的培训127第一百四十八条 作业层培育发展127第二十三章 项目文化建设128第一百四十九条 项目文化建设128第二十四章 后评价131第一百五十条 项目后评价的目的131第一百五十一条 具体评价内容131第二十五章 监督与检查132第一百五十二条 监督与检查132第二十六章 附则133第一百五十三条 术语解释133第一百五十四条 发布试行133中铁五局工程项目精细化管理手册前 言工程项目是我们建筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。我们现行的以项目经理责任制为核心的前台管理模式，存在着管理模式滞后、管理责任不清、管理方式粗放、管理执行不力、管理资源短缺等诸多弊端，已完全不能适应新形势下市场竞争的要求。目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上，再好的市场也拿不到好的订单，更谈不上取得好的效益。因此，全面推行工程项目精细化管理，是对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。工程项目精细化管理，是以成本管理为核心，以成本管理集约化、施工控制标准化、制度程序规范化为集成，以程序化、标准化、数据化、信息化为支撑，以“13化管理”和“12个集中管控”为主要内容，以法人（后台）与项目部（前台）共同管理项目为手段的项目系统管理。其主要内涵就是构建企业法人（后台）与项目部（前台）协同管理项目新模式，创建产品清单和责任矩阵，同时以信息化为支撑，固化管理流程，形成以项目成本管理为核心，以效益最大化为根本的全员、全过程、全覆盖的系统管理。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。它既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。2014年7月11日，股份公司隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，标志着以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作在全公司范围内正式全面铺开。全面推行工程项目精细化管理，是局党委和局结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于我局当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。我们必须紧紧抓住这个有利时机，按照股份公司的统一部署和要求，立即启动我局的工程项目精细化管理工作，通过工程项目管理创新，为企业注入新活力；通过提升管理，使企业有新的发展；通过抓好现场来赢得市场，改善企业发展空间；通过提升经济效益，有力提高企业发展质量，夯实筑牢企业的发展根基。标准化、集约化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，标准化和集约化（集中控制）是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，标准化和精细化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而将促进整个项目管理体系的科学有效运转。近年来，我局大力推行的项目标准化管理、集约化管理，是我局开展安全质量管理和经济管理的重要抓手，是我局实现项目安全质量进度全面可控、创效水平稳步提升的根本保障，是经过实践充分检验的成功经验。项目精细化管理，本身包含着项目标准化管理和集约化管理的内容，是对标准化管理和集约化管理的丰富和拓展。因此，我局推行项目精细化管理，决不能扬弃我局项目标准化管理和集约化管理的好的做法，而是必须与之有机结合起来，涵盖从工程项目开始到结束的各个环节，形成具有我局特色的项目精细化管理体系，实现我局工程项目管理质的飞跃。把“精细化”理念贯穿到项目管理的全过程，通过“精细化”的规划、分析、控制、操作和核算，建立起一套科学合理的项目管理机制，通过强化执行力建设，整体提升项目利润水平，实现企业全面管理及发展质量的根本转变，是摆在我们面前光荣而艰巨的任务。在实施中我们要重点抓好管理体系的流程控制，从体系建立、责任到人、保障措施、经济支持，检查整改、考核评价、奖惩兑现等各方面，多角度、全方位、立体化进行全面的系统管理。从机制上进一步健全质量、安全、进度、成本管理体系；从技术上强化各类质量、安全、进度、成本管理保证措施；从落实上抓好整改、考核兑现，有力保证施工生产的有序和高效进行。通过大力推进工程项目精细化管理，更加规范我们的日常经济行为，从根本上提升全局的成本和财务管理水平，为提高经济效益真正起到积极的促进作用。我们要以中铁五局工程项目精细化管理手册为引领，进一步完善项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合我局特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。中铁五局工程项目精细化管理手册第一章 总 则第一条 为加强中铁五局（集团）有限公司（以下简称局）工程项目管理，夯实项目管理基础，规范项目管理行为，健全项目管理体系，不断提高工程项目管理水平、盈利能力和核心竞争力，使项目管理工作更加标准化、规范化、专业化、程序化和系统化，有效促进局的可持续发展，特制定本手册。第二条 本手册适用于局及子公司在建的国内外各类工程项目。本手册按照中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法的篇章结构和条款内容编制。局属各单位应制订相应的细则作为执行本手册的配套文件。第三条 工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，项目层面的标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化等“13化”管理内容。第四条 局、子公司层面实行法人管项目，项目管理的集约化突出体现在“12大集中”管控，包括：物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。目的是增强局、子公司对项目的控制力，实现项目管理由前台管理向前台和后台协同管理转变，提高项目运行质量。第五条 工程项目实施分级管理。局是工程项目管理的管控层，局指、子公司是工程项目管理的主责层，子公司项目部是工程项目管理的执行层，作业队是工程项目管理的操作层。局合同成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。第二章 投标管理第六条 标前调查局在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查、供应商调查以及竞争对手调查等，认真进行分析,并形成调查报告。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。第七条 投标评审根据中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法，组织相关部门对投标项目进行投标评审。第八条 项目投标总结工程开标后，局应收集汇总开标信息，建立并完善投标信息数据库。局（经开部）应及时对项目投标进行总结，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。第九条 合同签订项目中标后，局（工经部）依据中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法组织相关部门进行合同评审。 1.合同评审由工经部牵头组织，经开部、法律部、合同部、工程管理部、财务部等相关部门配合。 2.合同评审重点是合同条款与招标文件的一致性，若合同条款与招标文件一致，不再进行合同评审，视投标评审为合同评审，若有差异须依据中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法进行合同评审，并根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。3.在签订合同之前各相关部门须配合项目部或投标子公司办理履约保函、加盖合同专用章或单位公章、请示并陪同领导参与签约仪式等事宜。支持文件1.中铁五局（集团）有限公司投标评审管理办法2.中铁五局（集团）有限公司建设工程施工合同管理办法相关表格记录1项目业主基本情况调查表(501)2项目施工现场情况调查表(502)3.项目投标评审申请表（503）4.项目投标评审表(504)5.项目投标总结表(505)6.项目合同评审申请表7.项目合同评审表第三章 前期策划第十条 经营交底项目中标后投标主责单位经营开发部及时向局相关部门进行交底。1.交底时间收到业主中标通知书3日内。2.交底内容投标汇报材料(投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等)，同时移交招投标文件。3.交底对象工程管理部、工经部、合同部、人资部、安质部、科技部、财务部、法律部、机备部、物资部等相关部门。4.交底方式由经营开发部通知相关部门派员到经营开发部信息科拷贝交底资料电子版并签认。第十一条 施工调查1.施工调查分工局中标的铁路项目，以及其他需要局组织施工调查的项目，由局负责组织；子公司中标的项目，由子公司负责组织。2.人员组成由分管领导牵头，工程管理部组织，科技部、经开部、安全质量部、人力资源部、合同部、工经部、物资部、机设部、试验检测中心和项目部相关人员参加，必要时邀请上级单位或专家参与。3.时间安排项目中标后三天之内，施工调查组必须到现场。调查持续时间根据项目大小和难易程度，以3到5天为宜。4.施工调查和施工调查报告施工调查和施工调查报告的内容，以及具体的编制要求，详见施工调查管理办法。各参加调查部门按要求提出书面资料，由工程管理部汇总后形成施工调查报告，经分管生产领导审批后实施。施工调查报告作为管理交底、编制项目管理策划书和实施性施工组织设计的依据。第十二条 管理交底施工调查结束后公司应及时组织对新中标项目进行施工阶段管理交底。交底内容包括：项目组织管理模式、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将局下发的作业指导书作为交底内容之一。第十三条 项目管理策划书1.项目管理策划书是项目管理的纲领性文件，由项目经理主持编制，项目部各部门分工合作。2.项目管理策划书在项目进场一个月内编制完成。公司合同成本部牵头，组织公司相关部门、项目部相关人员参加评审，项目部在十日内按评审意见进行完善，由公司分管领导审批后执行。3.项目管理策划书的主要内容和编制要求，详见项目管理策划书编制指南。4.项目管理策划书编制指南由公司合同成本管理部负责编写和解释。支持性文件： 施工调查管理办法 由工程部负责编制项目管理策划书编制指南 由合同成本部负责编制第四章 组织管理第十四条 项目管理委员会各管理层级成立以总经理（项目经理）为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。第十五条 项目管理机构及职责1.项目部组织机构应参照图1通用项目部组织机构图设置。图1 通用项目部组织机构图会计机电工程师材料工程师环保工程师质量工程师安全工程师造价工程师试验工程师劳务管理员测量工程师资料员技术工程师出纳调度财务部工程部试验室工经部安质部物机部总会计师总工程师总经济师安全生产总监副经理企业支持系统：人力资源财务资金项目管理与质量安全、技术、合同、采购、机械设备政工行政企业本部顾问专家组 项目经理公司本部支持系统：人力资源、财务资金项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、政工行政顾问专家文员后勤保卫员综合办公室注：公司参照上图建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，虚框表示可根据项目规模调整。2.公司层面项目管理职能 公司层面项目管理职能参见表1。表1 公司层面项目主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项经营开发部工程管理部合同管理部工经部财务部物资部机备部安全质量部试验检测中心科技部企业发展部人力资源部审计部公司办党群部门劳务中心法律事务部1投标投标合同评审招投标文件资料和有关事项交底2前期策划施工调查管理交底产品清单责任矩阵项目管理策划书3组织管理、薪酬、考核组建项目部项目领导班子绩效考核经济承包责任书4技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排5安全质量管理体系建立安全质量职业健康环保管理事故调查与处理监督检查与持续改进6进度管理进度控制7合同管理合同范本、审批程序8物资机械设备管理限价、采购、周转材料、核算（含合同）供应商管理机械设备购置、配备、租赁、验收9分包管理准入、考核评价限价、合同、决算审批10财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理责任成本考核经济活动分析、财务决算11责任成本管理测算、下达、分解、分析责任成本检查变更索赔12审计管理审计与监察、后评价13信息化管理信息系统建设、应用、维护14综合管理项目月度报告施工生产综合大检查公文、印章管理15收尾管理费用控制外部清算内部清算施工总结注:“”为主责部门，“”为辅责部门，下同。3.项目层面项目管理职能 项目层面项目管理职能参见表2。表2 项目部主要管理职责责任矩阵序号工作职能必要工作事项综合办公室物机部工程部安质部试验室工经部财务部1前期策划施工调查项目管理策划书产品清单责任矩阵经济承包责任书2技术管理施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排3安全质量管理4进度管理进度控制5物资机械设备管理限价、采购、租赁、核算（含合同）供应商管理周转材料、机械设备配置及验收6分包管理准入、考核评价合同、结算、决算7财务管理预算、债权债务管理资金、税务管理经济活动分析、财务决算8责任成本管理测算、分解、分析变更索赔9后评价10信息化管理11综合管理项目月度、季度、年度报告绩效考核公文、印章管理12文化建设项目文化和团队理念13收尾管理费用控制清算施工总结第十六条 建立标准化流程公司负责建立并完善项目管理标准流程。1.项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理基本流程见图2。2.由子公司对每一类管理流程可细分为若干业务流程，如项目前期控制管理中，可细分为施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等。图2 项目管理基本流程图 项目管理职能企业层级的项目管理职能 项目投标启动指定项目的联系人或中标人的主要参与人协助项目投标、市场调查、现场调查协助合同谈判项目授权组织项目投标 签订项目承建合同履约保函准备机电工程师测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标审批项目管理策划书 签订项目经济承包责任书 组建项目部企业为项目部配备资源、提供服务材料采购、设备料具租赁、分包招标 项目管理能力评价或项目检查考核技术工程师项目成本预警项目进度预警安全生产预警会计项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控纳项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销项目部撤离综合事务管理项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理撤销履约保函明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定项目管理策划书建立现场管理机构现场准备及工程开工项目结算控制、项目风险控制、项目效能监察、项目审计企业审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交项目结算项目总结项目保修项目竣工、交付项目月度报告、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检查投标保函准备第十七条 项目部岗位及定员1.公司按照投标承诺结合项目部定编定员的相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员的数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备按一专多能，一岗多责，动态管理要求配置。2.项目部岗位设置参照表3。表3 项目部岗位设置参照表 序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目班子成员经理1主要负责生产组织等行政工作，配合项目书记开展党群工作。2书记1主要负责党群工作，配合经理开展生产组织工作。3总工程师1 技术及试验工作4副经理1-2配合经理分管生产、工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理5安全生产总监1 安全生产、质量及环保监督6财务部部长1 全面负责财务部工作7部员1-2 会计、出纳工作8工程部部长1全面负责工程部工作9工程师1-3负责技术方案、施工组织设计、产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵、调度、工程资料、工程测量等10试验室主任1全面负责试验室工作11工程师按实际需要配置负责试验相关工作12综合办公室主任1全面负责综合办公室工作13部员1-2后勤及现场保安、党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务14汽车司机1-215工经部部长1全面负责工程经济