浅论建筑工程项目计划施工管理目标毕业汇报.doc

-_ 浅论建筑工程施工管理 摘要：建筑工程施工管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一个建设 项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施流程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，文章仅从施工方的项目管理角度，结合一些在实践中的经验谈谈的看法。 ： 关键词建筑质量；成本；进度；安全；施工组织；提高效益 0 前言 建设项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。 鉴于建设项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。 建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，具有系统管理的特点。 加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在一下四方面： (1) 对生产要素进行优化配置，即对生产要素适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入，以满足施工需要； (2) 对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用； (3) 对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使之在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡； (4)合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。 1 1 建设项目的施工管理 建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合，同时又必须做好安全管理。 11成本控制 项目施工成功与否，利润是一个重要指标。利润=收入-成本，可知利润要增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制因此成本控制是建设项目施工管理最终盈利的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则： （1）成本最低化原则：施工单位应根据市场价格编制施工预算。施工预算要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工预算还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。 （2）全面成本控制原则：成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，但又人人不管现象。 （3）动态控制原则：施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。 （4）目标管理原则：项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费。太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多。不是目标成本确定有问题。就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。 （5）责、权、利相结合的原则：在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。 12进度控制 首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。 2 其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的最大且合适的资源，最终确定计划工期。 再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，而应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。 最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。 13质量控制 项目施工的质量控制主要应从人、材、机以及技术个领域四方面进行控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。 131人的控制 项目管理中最难、最基本的管理就是对人的管理。 首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人才。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。 其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动、积极地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的；在这样的集体里要充分调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感，满足员工的物质要求等，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。 再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。绩效评估所产生的效果对调 3 动能动性是显著的，绩效评估的最终形式是索取，能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估的原因。但绩效评估不是万能的，原因很简单，因为作评估的也是人，这样就难以保证评估的全面性、公正性和公平性。 另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。 最后，要提高现场管理人员的管理水平和技术指导水平，提高施工班组的操作水平，同时，培养较强的责任心至关重要，避免因指挥不当或操作错误甚至不负责任而出现的质量问题。 综上所述，人的控制是关键性的工作，不能生搬硬套，应因人而异，灵活变通，采取不同而又有效的方法。 132材料的控制 对材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗，同时满足质量要求。 材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，应以满足合同条件且低价、利润最大化为原则。另外，主要材料进场时必须具备正式的出厂合格证和材料化验合格证明,各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。 材料的供运过程中要关注装货、运货、卸货三大环节。在三大环节中必须注意材料的物理及化学性质，堆放讲求章法，运输平稳，避免出现因装卸混乱、运输欠妥而致使材料缺棱、变形、丢失的状况。 材料进场后点的存储工作依然重要。存放材料时在满足取材方便、加工方便等要求时，要注意防材料锈蚀、堆放不合理的变形和丢失问题。 总之,施工企业严格把好材料质量关,绝不能让不合格材料用在建设工程中。 133机械使用的控制 施工机械的使用可以有效的提高生产效率，其特点是方便、高效，且对施工质量有保证。建筑工程是一个劳动力非常密集的行业，为适应社会化大生产的需要，施工的机械化是趋势。在工程上大量采用机械化施工，有助于加快施工进 4 度，保证施工质量，节省施工成本，降低人员的安全风险。 施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。 134 做好技术管理 （1）完善施工项目技术管理体制,建立以项目技术负责人为首的技术指挥系统。项目技术负责人的地位以及作用应得到认可，应确立其技术指挥权，重视其技术决策，使其成为项目技术领域的“领头羊”，其余人员应在技术上全力支持项目技术负责人，服从领导和指挥，确保技术管理系统高效、有效运转。 （2）开工前的首要工作之一是熟悉施工图纸及设计文件；核对图纸在内容上是否一致；施工图纸各组成部分之间有无矛盾；总体图及与其相关的结构图在尺寸、座标、高程、标高等方面是否一致；主要单位工程量及主要材料数量、规格是否正确;注意专用图纸与通用图纸在衔接方面有无矛盾及缺陷；了解图纸中采用的新标准、新工艺、新技术内容，并查阅有关技术资料，召开研讨会,，制定出技术措施或方案；发现问题应及时向设计、监理部门联系、研究，求得合理解决。技术负责人或技术员应及时将图纸、设计文件等及时向现场施工班组进行技术交底，同时制定出本工程项目施工技术实施细则，随后，班组长应及时向班组成员进行技术交底，安排好施工任务。遇有设计变更时及时通知项目部成员和班组；遇增加或额外工程量或因甲方原因返工时及时办理工程签证。 （3） 编制施工组织设计，指导施工顺利进行。其主要内容应包括编制说明及依据，工程概况，施工大纲及准备，主要分部分项工程施工方法，保证质量的技术措施，确保安全、文明施工、以及工期的技术措施，施工总平面图，施工总进度计划，附件，专项(如基础处理、水下混凝土、深基坑开挖、建筑起重机械等)施工方案与施工方法，工程合理化建议等，要求具体、详尽,经过监理和甲方的认可后方能实施。 （4）技术管理工作必须密切围绕成本、进度和质量目标来开展。 14安全管理 安全重于泰山，做好安全工作是项目的重难点之一，需坚持“预防为主， 5 防治结合”的方针，确实重视并落实安全工作。 安全工作的重点要放在预防阶段,应做好建立健全安全教育制度、制定安全技术措施和安全操作规程的准备工作, 必须建立完善的安全制度，建立安全管理体系，做好安全检查工作。建立安全体系至关重要, 工程项目部建立以项目经理为现场安全生产文明施工管理体系的第一负责人的安全管理体系，项目副经理、技术负责人、安全员对项目经理负责，落实到各岗位，做好监督和管理工作。项目进展过程中各部门、各岗位、各班组要随时进行安全检查, 同时，建立安全值班制度，发现安全隐患及时消除，发生安全事故及时、有效处理等。 项目实施过程中必须对特殊工种进行加强型安全教育工作，包括架子工、电焊工、模板工、起重机械司机等，在要求其提高，技术水平的同时，提高安全意识，防止自身受伤，也防止伤害他人，与此同时，要加强现场管理人员的安全教育强度，加强其安全管理责任意识，丰富其安全知识，有效开展安全管理工作。 2 施工项目的验收 施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。 对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料(含隐蔽工程验收记录)、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。 施工单位作为一个建设工程核心处理好这种相互结合的立体多维关系，离不开沟通这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。 3 建设工程项目的保修 施工验收结束后，施工单位并不是就此结束对建设项目的管理工作，还应按合同要求继续履行工程的保修义务，负责保修期内的工程维修工作。主要做好以 6 下工作： （1）施工单位应根据施工合同中的保修范围实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。 （2）对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收。 （3）对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。 (4)工程项目后期的管理工作丝毫不能因为工程的完工而懈怠一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。 4 结 语 建设工程项目管理可谓是一个”前无古人、后无来者”的复杂管理过程，其有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤军奋战根本解决不了问题，而必须借助团队合作的力量，项目管理的过程，也是团队合作的过程。 5 参考文献 1姚 兵。全国建筑施工企业项目经理培训教材.北京：中国建筑工业出版社，1999。 2孙培秋.浅议建筑工程的施工质量管理与控制J.广东建材,2007。 3吴来瑞,陈云祥.建筑施工手册(第2版).北京:中国建筑工业出版社,1999。 4张殿福. 谈工程建设监理在施工监理过程中的合同管理J. 科技创新导报, 2008, (09) 。 5尚文英. 施工合同管理对工程结算的重要作用J. 建材技术与应用, 2008, (10) 。 6冯杰. 关于建设项目合同管理J. 山西建筑, 2008, (10) 。 7