2022年高级人力资源师冲刺串讲全书知识点汇总整理 .pdf

第一章专业能力考题预测一、战略性人力资源管理基本特征的分析（简答）答： （3 个特征， 5 个理论 4 个转变）1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8 将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变2.战略性人力资源管理的5 种理论基础一般系统理论行为角色理论人力资本理论交易成本理论资源基础理论：3 种资源：物质资源，人力资源，组织资源。3P；岗位、绩效、报酬一般系统理论：这个系统是开放的，员工的知识技能是“ 投入” ，员工的行为是 “ 转换” ，员工的满意度和绩效是 “ 产出” 。 3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9 组织性质的转变管理角色的转变管理职能的转变管理模式的转变管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图 1，P11）1、变革的代理，组织的变革，培训与开发；2 战略伙伴、战略结合、战略实施；3 行政管理的专家、 构建人力资源基础， 员工薪酬与绩效评估； 4 员工的领跑者、了解员工需求、员工的贡献率管理职能的转变：人力资源管理具有经营性和战略性双重职能， 战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。 。发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。管理模式的转变： 1管理的开放性和适应性2 管理的系统性和动态性3 管理的针对性和灵活性。二、战略性人力资源管理衡量标准的确立（简答）答：1、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度三、企业集团的人力资本管理的2、人力资本的获得与配置3、投资4、绩效评价6 激励与约束机制四、人力资源战略规划的主要影响因素 -外部劳动力市场的完善程度劳动法律法规的健全程度工会组织健全完善程度1.外部环境分析的企业文化建设的情况生产技术条件与装备企业资本与财务实力2、要将心理法人股东和个人股东之间的结构测试与实践经验相结合3、要妥善保管心理测试结果4、法人股东 1企业集团职能机构的形式依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓：“ 两块牌子，一套管理人员 ” 的管理体制招聘规划优点： A、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率1、制订招聘规划的原则（ P130）： 充分考虑筛选申请材料。 淘汰比例通常为 6:1 左右。建议关注问题：学历、经验和技能水平；职业生涯发展趋势；履历的真实可信度；自我评价的适度性；推荐人的资格审定及评价 （三）晋升管理（辅助其他章）基本程序：部门主管提出晋升申请书人力资源部审核与调整 提出岗位员工空缺报告 选择晋升对象和方法 （主要选拔标准有： 工作绩效、工作态度、工作能力、岗位适应性、人品、资历）批准和任命 评估（方法：面谈法、评价法）。（四）工作调动的目的员工调动的目的（ P148） ：可满足企业调整组织结构的需要；可使晋升渠道保持畅通；可满足员工的需要；可有效处理劳动关系冲突；是获得不同经验的重要途径。（五）员工变动率主要变量的测量与分析P155-159 企业员工流动率统计调查的基本4、其他影响员工精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 27 页流动的因素。 员工变动率主要变量的测量与分析1、对员工工作满意度的测量与分析评价。2、员工对其在企业3、员工对企业外其他工作机会的预期和评价。4、非工作影响因素及其对工作行为的影响。5、员工流动的行为倾向。是员工流动最准确的预报器。学习工作化团体学习20XX 年 11月第三章专业能力考题预测终身学习的四个属性A 个体属性B 社会属性C 中介属性D 发展属性八、方法创新：（简答）8.具有创造能量的组织奥斯本检核表发： 1、由现状到目的：转用（能否他用）2、由目的到现状：代替（能否代替）3、质量的变化：改变（能（五） 组织职业生涯管理（早中期）否改变） 4、组合排列：调整、颠倒、组合5、量的变化：职业生涯规划年度评审的具体方式为谈话方式扩增、缩减 6、借助其他模型：启发（能否借用）四员工职业生涯早期的组织管理P241 九、年度培训计划的制定（综合）个人与组织进一步加深了解， 达到相互认同， 成为组织正1、年度培训计划的 2、建立平衡计分卡3、数据处(五)关键绩效指标的 6、实施平衡计分卡7、经常采纳员工意见和(六)关键绩效指标的分解 (细化方法 )：P271 建议完善平衡计分卡并改进企业战略 在时间维度上分解年度KPI 为，月，周，日各层次十二、绩效反馈面谈技巧（简答）考评者一定要摆好自己和被考评者的位置，双方应当是共关键绩效指标体系设计+SMART P266-270 zs 同目标的交流者， 具有平等同向的关系， 是沟通而不是宣讲。2、年度培训计划制订的基本步骤：前期准备、培训调查与分析、主体 2、落实到部门（关键）对培训规划负责人具精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 27 页体要求： （了解企业的发展历程和发展战略对培训行业相当了解掌握培训需求调研的方法和手段进行培训预算管理和实施管理掌握培训评估方法和手段；奖惩措施）3、界定目标和提升增加薪资1）为双方营造一个和谐的面谈气氛2）说明面谈的目的，步骤和时间3）讨论每项工作目标考评结果4）分析成功与分配新工作仪式活动失败的原因六.职业生涯中期的组织管理（危险期）P245-247 5）与被考评者讨论考评结，特别是双方要围绕优势和不足职业生涯中期是个人职业发展的黄金时期，又是职业发展的进行讨论并达成共识6）围绕培训开发的专题进行讨论，提危机期，应采取以下措施加以管理。成培训开发的需求， 共同为下一阶段员工培训开发工作设定 1提拔晋升，职业通路畅通（提拔晋升有三条主要路径）目标 7）对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题职务的提拔和晋升转变职业进行讨论，提出具体建议承担重要的技术项目或任务. 双方达成一致， 8）在绩效考评表上签字2安排新的富有挑战性的工作和任务十三、绩效管理系统设计的具体步骤（综合）3实施工作轮换（美国卡茨的反应期概念5 年）1、 前期准备工作 2、指标体系设计（ 5i）3、绩效管理运作4继续教育和培训体系设计包括：考评组织的建立； 考评方式方法；5赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会相关考评工具设计考评流程设计4、绩效考评结果6改善工作环境和条件，增加报酬福利反馈体系设计 5、制定绩效管理制度7实施灵活的处理方案. 关键绩效指标体系的设计（三种工具）七职业生涯的阶段任务与发展P269 期，另一方面针对个人的不同情况进行分类指导，为其开通（将部门工作任务分解为部门KPI） 1.鱼骨图 (也叫石精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 27 页川图) 职业生涯发展通道的BSC成本减少或生产率提高指标资产利用或投资战略指标(二)客户方面： 五个客户方面绩效指标： P298 市场份额客户保留度客户获取率客户满意度客户利润贡献率(三)内部流程方面P299 1.企业内部业务的三个方面：革新过程营运过程售后服务过程2.内部业务流程指标的三个方面：评价企业创新能力的指标评价企业生产经营绩效的指标评级企业售后服务绩效的指标(四)学习与成长方面：学习与成长的三个指标P299 评价员工能力的指标评价企业信息能力的指标评价激励、授权与协作的指标三.平衡计分卡的特点（四个平衡）P300 1.平衡计分卡最突出的特点是：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，把企业的使命和战略2.使薪酬战略和与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应。5 种薪酬决策保证薪酬目标对对员工的公平：体现在员工的绩效转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。2.相比于传统的绩效管理工具还有以下四个特点P300 （四个平衡）外部衡量和企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。企业必须健全将指标分配到企业部门和个人，并将指标和目标进行比较，发现其中因果关系。结合企业计划和预算预测并制定年季月绩效衡量指标数据实施平衡计分卡，考评并与薪酬及奖励挂钩经常采用员工意见和建议进一步完善。20XX 年 11月第五章专业能力考题预测十四、构建企业薪酬战略的基本步骤（简答）1.评价整体性薪酬战略的许多以竞争市场和边际生产率为理论基础的有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况市场供应不足，经济模型都认为， 企业应当采用跟随型薪酬策略， 这对处于研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高6)特别在激励措施上， 对于产品开发成功时， 可酌情给予产平稳发展期的企业来说具有重要的意义。品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的权利 2、领先型薪酬策略。能最大限度地发挥组织吸纳和留分享，以期鼓励其自身价值的体现， 又能影响这部分人住员工的能力，同时，把员工对薪酬的不满意度减低到最低的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发水平。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 27 页挥。 3、滞后型薪酬策略。其强调企业薪酬低于或者落后于市场的薪酬水平及其增速， 实行本策略也许会影响企业吸纳高级主管人员是企业的中坚力量，是企业目标的发展， 实现和留住所需要的人才。但是，如果企业能保证员工在未来可的中间重要环节以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工作价值衡量工参股等，那么员工的责任感会提高， 团队精神也会增强， 1) 工作价值取决于部门的职权及管理幅度2)工作价值取从而企业的劳动生产率也会提高。适宜在经济萧条时期，决于企业整体绩效及部门团体绩效或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。人员素质的特殊要求4、混合型薪酬策略。随型、领先型和滞后型都是传统的 1) 通常是较资深且多专长的人员2)较多的是重视 “ 名” 甚薪酬策略。有些企业采用非传统的薪酬策略方式，它们根据至 “ 利”3) 擅长沟通，领导及规划不同的员工群体制定不同的薪酬策略，灵活选择薪酬决策类具体的薪酬政策和措施型。一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问 1) 薪酬取决于企业规模，员工人数及福利能力题纳入人力资源管理的大环境和背景中。2) 薪酬取决于企业效益， 通常享有较高的分红及奖金3) 通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金4) 通常有额外之福利，如汽车，保险及各种科协会员资格十六、经营者年薪制、 股票期权与经营者期股的设计（综合）证等一)经营者年薪制的特点1其核心和宗旨是把企业经营者 5) 通常享有非财务性补偿，如头衔，秘书，名片，办公室，的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利弹性时间等。益。2 能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强销售人员薪酬掌握市场信息，实现企业经营计划目标的重要经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一前提。致性。3能够较好地体现企业经营者的工作特点。4使工作价值衡量经营者的收入公开化、规范化。1) 工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术和策略十七、 、福利提供与福利管理（综合）技能提供什么样的福利2) 工作价值取决于企业整体的绩效1) 了解国家立法 2）开展福利调查 3）做好企业的福利规人员素质的特殊要求精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 27 页划与分析 4）对企业的财务状况进行分析5）了解集体 1) 通常是年富力强，知识面广多专长的人员谈判对于员工福利的影响2) 销售人员较多的是重视“ 激励成果 ” 及承诺为谁提供福利：管理人员福利，普通员工福利3) 擅长沟通和对信息的定夺福利管理福利沟通具体的薪酬政策和措施福利管理 福利监控1) 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享1) 首先，有关福利的法律经常发生变化，组织需要关注这2) 由于中高级营销人才相对短缺，因此薪酬可能较一般管些法律规定，坚持自己是否适合某些法律法规的规定理人员，工程人员要高2) 其次，员工的需要和偏好也会随着员工队伍构成的不断3) 对于市场开发，市场占有率有重大突破者，应给予特殊变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变奖金。化之中3) 再次，与对外部市场直接薪酬状况变化类似，对其他企（一）薪酬战略的目标P323 业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的三大目标：效率公平 合法 一种重要手段。(1)效率：效率目标可分解为：3 工资和激励工资上的公平性， 确保绩效工资和激励工资能够体现员工的贡献率。 “ 多劳多得，少劳少得，不劳不得（二）薪酬战略构成 P325 1. 四个方面的内容：内部的一致性：是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较外部竞争力：是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平， 给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。一是确保薪酬足够吸引和留住员工，二是控制劳动力成本。员工贡献率战略： 是指企业相对重视员工的业绩水平 薪酬体系管理： P327图 5-2在确立薪酬战略的发展方向和目标时，需要正确的回答几个基本问题：A、 企业所确立的薪酬方向和目标，是否能够在未来的五年甚至更长的时期内， 吸引并留住企业所需要的具有良好的职业品质、经验丰富、技艺娴熟的业务骨干和专门人才。B、 企业的薪酬战略政策和策略，是否能最大限度的激发员工的积极性，是否有利于提高个体和总体的劳动效率。 C、 企业的员工是否感受到了薪酬体系的公平性和合理合法精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 27 页性；他们对薪酬决策的形成过程是否有所了解；绩效较好、收益丰厚、市场占有率较高的企业是如何向员工支付薪酬的；与同行比较，本企业的劳动成本是高了还是低了。（三）领先型、跟随型、滞后型和混合型四种不同的薪酬策略 P349-351 （四） 股票期权与期股的区别P382 1 购买时间不同。期股是当期 (签约时或任期初始 )的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权则是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之日，可以“ 即买即卖 ” 。2获取方式不同。期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得，而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。3约束机制不同。经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红权，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用，又有约束作用，是一把“ 双刃剑” ；而期权则是获得了一种购买股票的权利， 如果行权时股价下跌， 经营者可以放弃行权， 个人利益不受任何损失，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。4适用范围不同。期股适用于所有企业，期权只适用于上市公司。C 经营者期股的原则（ P383） ：经营者期股试点应该坚持按比例有偿认购的原则，坚持经营者激励机制与约束机制相结合，经营者责权利相结合，经营者短期利益与长期利益相结合， 按劳分配与按生产要素分配相结合，管人与管资产相结合，大胆探索与稳妥操作相结合。（五）外派员工的薪资制度设计（P394-395） ：外派员工通常是指那些因为短期使命而被派至国外工作的员工。他们的任期可能会持续15 年，典型情况下为 23 年。外派员工的定价方式：1谈判法。采取谈判的方式来与每一位员工进行单独交涉。4) 国际劳工公约对公约批准国发生效力5) 某些国际劳工公约偏离了会员国的政治结构，政治体制的特点6) 国际劳工公约的作用随着经济全球化的发展越来越突出。二十二、集体劳动争议处理的程序（综合）1、仲裁委员会应当自收到集体劳动争议申诉书之日起 3 日工进行调查，从而掌握员工的具体需要。需要调查对于把握员工的需要，设计出有针对性的福利计划是很有帮助的。调查出来的需求可能会是千奇百态的，企业就需要选择切实可行的措施作为员工的可选福利，比如员工进修补助、教育训练、子女教育补助、托儿补助、伙食津贴、住宿津贴、购房利息补助、交通补助、购车利息补助、旅游补助、团体保险、健康检查、生日礼金、节日贺礼、结婚礼金、生育补助、带薪假期等。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 27 页合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定情形，续订劳动合同的D、用人单位自用工之日起满一年不予劳动者订立书面劳动合同的，视为无固定期限5.劳动合同的无效。2、 劳动争议调解仲裁法 关于劳动争议处理制度的部分新规定 P422422 2当地定价法。所谓当地定价法，是指向处于类似职位的外派人员支付与东道国员工相同数量的薪酬。3平衡定价法。平衡定价法的目的在于通过给员工支付一定数量的薪酬， 确保员工在东道国享受与母国相同或相近的生活水平，并使得其薪酬水平、薪酬结构与母国同事始终具有一定的可比性。4一次性支付法。当企业使用一次性支付法时，它会在员工的基本薪酬和各种奖金之外附加一笔额外的补贴。这笔钱通常都是一次性付清，员工可以随心所欲地支配。5自助餐法。所谓自助餐法，就是指企业向员工提供各种不同的薪酬组合来供员工选择。（六）薪酬制度评价（工资方案评价）1、员工薪酬满意度调查调查方式包括：问卷调查、直接面谈、聘请专业咨询公司。 2、调查分析。首先，要了解企业战略、 组织结构和工作流程； 其次，要掌握企业工资总额和有关的财务数据；最后，要明确企业薪酬制度的二十三、团体劳动争议处理程序（综合）2、进一步完善我国劳动立法3、积极改善国 4、加快经济增长方式转变5、积极树立企业社会责1、当事人协商任意识6、加快现代企业制度建设2、由劳动争议协调处理机构协调处理。二十、在集体协商中应掌握下述信息（简答）(三)当事人的和平义务P439 地区、行业、企业的人工成本水平；签订集体合同或专项集体合同遵循以下原则：地区、行业的平均工资水平；遵守法律、法规、规章及国家有关规定；当地政府发布的工资指导线、劳动力市场工资指导价位；相互尊重，平等协商 诚实守信，公平合作本地区城镇居民消费价格指数；兼顾双方合法权益不得采取过激行为。 企业劳动生产率和经济效益；企业资产保值增值；1、 劳动合同法关于劳动合同制度的部分新规定P417上年度企业工资总额和平均工资水平422 其他与工资集体协商有关的情况。1.订立劳动合同的原则：谈判技巧 遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则；根据企业的生产经营状况确定几套方案， 当工资谈不下来2.建立劳动关系， 应当订立书面劳动合同：用工之日起一个时，谈休息休假、福利、补充保险等工作压力管理与员工援助计划第一章 人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一战略性人力资源管理概念的理解“ 通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统” ，“ 为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式” ，“ 把人力资源实践活动与业务精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 27 页战略联系起来的过程 ” ，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。 此外，还有以下四点特点：1、代表了现代企业一种全新的管理理念。2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。 3、是现代人力资源管理的更高阶段。4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段， 以全新的管理理念， 在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变， 最终确立以可持续发展为目标， 以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。二. 战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果1、战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期 经验管理时期科学管理时期现代管理时期2.罗伯特 .欧文最早创建了绩效评价系统被称为“ 现代人事管理之父 ”3.美国管理学家泰勒，倡导的 “ 动作与时间研究理论 ” ，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“ 科学管理之父 ”泰勒制阐明的原理， 如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、 设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、 劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒提出的构建激励性工资报酬制度实行职能制或直线职能制坚持例外原则进行有效的监督控制劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。 泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。4.哈佛大学教授梅奥以著名的霍桑试验，系统研究了作为社会人的员工及其社会需要的满足问题，创立了人际关系学说， 并进一步发展为行为科学理论。5.美国心理学家马斯洛提出了需要层次论；心理学家赫茨伯格创立的 “ 激励保健 ” 双因素理论；以及社会心理学家麦格雷戈创立的X-Y 理论等，被称为后期的行为科学。7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段： 传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段8、 现代人力资源管理的特点（ P7）人事管理的范围继续扩大各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任企业人事管理不仅对当企业采取高品质产品竞争的领跑者、了解员工需求、员工的贡献率策略时，起特点：企业决策权下方，员工参与管理，使员管理职能的转变： 人力资源管理具有经营性和战略性工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、 主动性和双重职能， 战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向创造性（详见图2，P23） 之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统【能力要求】P25 性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 27 页去。 。 。一.人力资源战略规划的主要影响因素发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。2.影响人力资源战略规划的因素P25-27 管理模式的转变： 1 管理的开放性和适应性2 管理的（见图 3，P25）系统性和动态性 3 管理的针对性和灵活性。(1)企业外部环境和条件：第二单元人力资源战略规划的设计与实施本行业发展状况与趋势劳动力市场的完善程度(二)企业战略的一般特点P14 劳动法律法规的健全程度工会组织健全完善程度目标性 (6 个基本要素 ) (2)企业企业文化建设的情况长远性纲领性应变性、竞争性和风险性生产技术条件与装备企业资本与财务实力（三）人力资源战略规划的概念3.企业文化种类 P28（图 4，P28） ， （图 5，P29）它是企业在对其所处的外部环境、(二)人力资源人员招募、甄选、晋升和替换的模式员工个体与组织绩效管理的重点员工薪资、福利和保险制度设计员工教育培训与技能开发类型劳动关系调整与员工职业生涯发展计划企业内部组织整合、变革与创新的思路。第二节 企业集团组织规划与设计一.企业集团的概念 P36 企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体， 通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。1.企业集团的发展阶段：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩二.企业集团的基本特征 P37 是由多个法人企业组成的企业联合体是以产权为主要连接纽带是以母子公司为主体具有多层次结构三.企业集团的作用和优势(二)企业集团的独特优势（ 8）P39 规模经济优势分工协作优势集团的舰队又是垄断优势无形资产资源共享优势战略上的优势迅速扩大组织规模的优势技术创新的优势四.企业集团的产权结构P39 1.产权：是所有权经营权转让权分配权等一系列权利总称2.产权结构的两个层次：法人股东和个人股东之间的结构法人股东内部的结构3.产权结构设计的两个目的：为了对公司进行控制为了选择公司的治理结构4.公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离五.企业集团的治理结构P40 1、企业法人治理结构包括：股东大会、 董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 27 页般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。六.企业集团的管理体制P41 正确处理集团利益关系的4 个原则：坚持等价交换原则； 坚持共同协商、 适当让步原则； 坚持集团整体利益和成员企业利益相统一的原则；坚持平等互利的原则。(三)国外企业集团管理体制的类型1.欧美型 P45 三级组织结构形式 : 母公司 -子公司 -工厂集团本部-事业部 -工厂 母公司的主要职能：生产、经营、计划的协调和控制组织管理与协调 财务管理投资的协调与控制子公司高级职员的聘任2.日本型 P46 三级组织结构形式：经理会-公司-工厂 经理会的职能：在集团成员公司之间进行调整组合决定集团成员公司组成共同投资公司决定集团的对外活动决定成员公司领导层的人事问题2.国外企业集团的组织结构类型 P47 直线组织职能组织直线职能（参谋）组织委员会组织(五)国外企业集团 1企业集团职能机构的形式依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓：“ 两块牌子，一套管理人员 ” 的管理体制造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值优点：A、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率 2、强调：能够为企业创造现在或未来收益的员工的知识B、集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工和技能才是企业的人力资本作，且由于集团公司、核心企业具有雄厚实力，可作为企是全体员工实际投入到企业中的人力资本的价值量之和业的坚强后盾；具有较高的权威， 容易协调、指挥集团和是企业必须是可衡量与可比DK 企业集团的管理层次设计P65-68 较的可是单个的也可以是一组指标，含有对个体或组五 .企业集团组织机构的有效运行P67 织的基本要求。1.集团人力资源管理部门对组织机构运行情况监控的措施 2.胜任特征模型的概念及决策机构的反应速度决策机构的效率与效果机构的 2）是在区分绩效优异组的基础上经过深入调查研究而建立执行能力和执行效率公文的审批效率公文的传递效率起来的3） 胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标第三节企业集团人力资本战略管理P69 二、岗位胜任特征及其模型分类P89 一人力资本的含义和特征（一） 岗位胜任特征分类P90 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 27 页2.人力资本：是能够带来现在或未来收益的存在于人体之 1 按运用情境分（A 技术 B 人际 C 概念胜任特征）中的人的知识、 技能、健康等综合的价值存量。也就是说2.按主体分（ A 个人 B 组织 C 国家） 人力资本是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质3.按 第一单元沙盘推演测评法一沙盘的起源 P106 早期的沙盘用于儿童心理疾病的治疗，沙盘游戏作为人事测评的重要手段之一，适用于针对企业高层管理人员的测评和选拔考查被试的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力二 沙盘推演测评法的内容 (6)P107 1、在沙盘之上，借助图形和筹码来清晰直观的显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息2、每 6 人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色3、面对来自其他企业的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向， 决定企业的产品、 市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略4、按照规定流程运营5、编制年度会计报表，结算经营成果6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作 三沙盘推演测评法的特点(5)P107 场景能够激发被试的兴趣被试之间可以实现互动直观展示被试的真实水平能使被试获得身临其境的体验能考察被试的综合能力【能力要求】沙盘推演法操作过程P109 1.被试热身2.考官初步讲解， 对模拟企业的初始状态 （包括现金流量、 产品库存、 生产设备、银行借贷等）、企业运行条件、市场预测情况、企业2公文筐的不足 : 评分困难不够经济书面表达能力限制被试能力发挥 试题本身对被试能力发挥影响较大【能力要求】一.公文筐试题的设计程序P112 1.工作岗位分析 2.文件设计 3.确定评分标准二.公文筐测试的基本程序P112 1.程序：向被试介绍有关的背景材料，告诉被试他/她现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料。向每一位被试发一套（ 515 份）公文最后把处理结果交给测评专家，按照既定的测评维度与标准进行评价。2常见的测评维度有： 个人自信心组织领导能力书面表达能力分析决策能力风险态度信息敏感性等。三.公文筐测试的具体操作步骤P113 应用公文筐测试法时应注意的问题P115 (1)被试的书面表达能力是关键的测试因素之一(2)被试常犯的错误是不理解模拟的含义第三单元职业心理测试一.心理测试及其相关概念P116 (一)心理测试 :是指在控制情境的情况下向被试提供精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 27 页一组标准化的刺激 ,以所引起的反应作为代表行为的样本,从而对个人行为作出评价. (二)人格特征与形成1.个性具有的基本特征（四点）P117 A 独特性 ，每个人都有自己独特的个性。B 一致性，具一.制定招聘规划的原则P130 有某种个性特征的人，在很多情况境下将表现出一致的行 1.充分考虑 2.部门经理 : A 代表性 B 间接性 C 相对性掌握有关用人需求信息,向人力资源部门提供本部门空三.职业心理测试的种类 (五种)P118-120 缺岗位数量 ,类型和要求 ,参加对本部门应聘者的面试和甄 1.学业成就测试 (适用于选拔专业技术人员 ,科研人员 ) 选例如:利用水电专业成就选择水电技工3.人力资源经理2.职业兴趣测试 (大量应用于职业咨询和职业指导中) (1)同相关部门负责人一起研究员工需求信息,(2)分对预测销售人员的可培训度及职业潜力有较高的效度析 3.职业能力测试 (通过测试个人非生活经验积累形成的能【能力要求】力来预测个体成就及发展潜能， 分为一般能力测试和特殊一 .企业人员招聘的环境分析P131 能力测试 ) 1. 发生招聘的情况一般能力（智力）为预测个体在职业领域的成就高低组织自然减员组织业务拓展人员配置不合理提供依据。(一)外部环境分析 :P131-133 特殊能力（能力倾向）评价个体在某一方面的发展潜1.技术的变化能2 产品、服务市场状况分析GATB 一般能力倾向成套测试、 DAT 鉴别能力倾向成套测试、 3.劳动力市场：市场的供求关系：需求约束型-普通劳 MAT 机械倾向测试、 CAT 文书倾向测试动力市场；资源约束型-中高级人才市场的地域环境 4.职业人格测试 (自陈量表和投射技术 )P120 4.竞争对手的分析自陈量表有： 16PFQ 卡特尔16 种人格因素问卷、MBTI 梅耶(二)真实可信度自我评价的适度性推荐人的资格审定及评(1)标准化: 题目/施测/评分/解释的标准化价离散趋势 (标准差对简历一 .人力资源流动的种类 P139 1.人力资源的流动：地理流动职业流动社会流动企业层次的流动：流入流出 主管评定法评价中心法 : 适用管理人员，特别是高层管理者的晋升 升等考试法综合选拔法第二单元员工调动与降职管理P148 【知识要求】工作岗位轮换的益处：1、 避免单一工作内容天长日久令人厌倦导致士气低精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 27 页落效率下降，唤起员工的工作热情2、 岗位轮换是一个学习过程， 能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解， 增强合作意识。 3、增加员工就业的安全性4、 可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会5、 可以改善团队小环境的组织氛围，舒缓因工作关系在员工之间所出现的不和谐、不团结现象。6、 对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率。7、【能力要求】一.员工调动的管理 P151 异地调动管理跨国调动管理二.员工处罚的管理 P152 (一)员工工作过程中出现以下情况时企业可能采取处罚措施不按规定时间上下班不服从领导，拒绝执行上级正确指示或蔑视上级权威。干扰正常工作（打架斗殴，性骚扰）偷盗行为违反安全操作规程其他违反规章制度。一般，可采用以下处罚措施：谈话 ,批评警告惩戒性调动和降职暂时停职（有薪或无薪）第三单元员工流动率的计算二.员工变动率主要变量的测量与分析P155 1.从员工角度出发，常见的测定员工变动率的变量P155-157 对员工工作满意度的测量与分析评价员工对其在企业培训与开发第一节 企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计一.员工培训开发系统的构成P162-163图 3-1/3-2 员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前， 由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、 职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程员工培训开发规划系统员工培训开发实施管理系统员工培训开发评估精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 27 页反馈系统二.培训开发职能部门的组建模式(5) P165-167 1.学院模式2.客户模式3.矩阵模式：培训师具有培训专家和职能专家两方面的职责，其优点是有助于将培训和经营需要联系起来培训师可以通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识由于培训师还要对培训部门主管负责，所以培训师还应保七学习型组织的特征：P178-180 持自身专业知识的不断更新和完善。其缺陷是：培训师将学习型组织与传统组织相比有以下特征遇到更多的指令和矛盾冲突因为要向两个经理汇报工作， 1.远景驱动型组织职能经理和培训主管。2.组织由多个创造型团队组成4.企业办学模式 :利用企业办学组建职能部门适用于范围 3.自主管理的扁平型组织：充分授权，实现自主管理更广的培训项目与课程。该模式的客户群不仅包括员工和4.组织的边界将被重新界定经理，还包括公司外部的相关利益者。5.注重员工家庭生活与职业发展的平衡5.虚拟培训组织（ VTO）:遵循三个原则： P167 6.领导者扮演新的角色员工对学习负主要责任7.善于不断学习的组织在工作中而不是在课堂上进行最有效的学习员工个人终身学习全员学习经理与员工的关系对培训成果转换城工作绩效起着重要学习工作化团体学习的作用终身学习的四个属性三 .企业经营战略种类对应培训重点:P168表格 3-1 A个体属性B 社会属性C 中介属性 D 发展属性(1)集中战略：团队建设交叉培训特殊培训项目人8.具有创造能量的组织际交往技能培训在职培训八学习型组织的构建：P181 (2)改善心智模式方面的培训冲突调和技巧培训建立共同愿景团队学习系统思考(3)外部成长战略：判断被兼并公司员工的能力联合培九 .组织学习力的培养，影响组织学习力的要素P182 训系统合并公司的方法和程序团队建设1对未来的警觉程度，洞察是否准确：预警能力是组织学 (4)紧缩投资战略：革新、目标设置、时间管理、压力管习力的首要的视觉和触觉环节。理、 交叉培训领导技能培训人际沟通培训向外配置 2对事物的认知程度，掌握认知能力：认知能力是组织学的辅助培训寻找工作技能的培训。习力的重要环节。四 员工自我发展期望与对企业发展期望值的关