2022年项目小组成员职责和权限 .pdf

技术中心产品过程开发过程页 码： 1/83.2 项目小组成员职责和权限序号成员职责与权限一总经理或营销副总1、按照项目的要求任命项目主管。2、进行各项目的宏观考虑。3、为项目提供管理者支持。4、项目资源配备的批准二项目主管1、对设计开发过程进行整体协调和管理；2、对项目开发的质量目标及进度实施跟踪；并向管理层汇报项目实施过程的偏差及解决方案。3、负责组织项目实施各阶段输入、输出的评审和验证；4、负责项目策划 包括组织编写项目质量计划、项目技术任务书、项目开发进度表、项目风险排除计划 ；5、实施项目的经济技术管理，对开发周期、开发成本进行有效控制；6、确认项目实施过程中的质量工具和统计技术；7、与公司内部和顾客之间建立持续有规律的信息交流；8、项目主管不在时，可任命项目组成员中的任一成员兼任项目主管助理，代替行使项目主管的权利和义务；9、向营销副总或总经理汇报项目各方面的情况并提出资源要求。10、项目主管享有对项目小组成员的考核权，作为行政领导对职工考核的依据之一。11、试制样件的成本考虑及成本核算。三项目保密负责人1、负责项目资料包括图纸、电子文件、KD样件的保密工作。2、对文件的发放和存档严格按照程序进行，与项目相关的资料的借阅、拷贝必须经项目保密负责人审批，确保资料不对外泄密。3、确定进入项目领域的人员包括：项目小组成员、相关领导、涉及的供方等。4、对试制样件的存放地点、分析、试验场地负责保密。四设备工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、组织项目开发所需设备的采购、设计及改良方案确实定和实施；3、组织设备的安装、调试及能力验证；4、组织编写设备安全操作规程。五设施工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、组织项目所需设施的策划方案工作；3、组织设施方案的落实工作。六工装工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况和工装的进展状况；2、组织模具的设计与制造、检具等工装的工艺设计和制造以及验收标准含试模的制定；负责工装制造计划和周期的制定、实施和跟踪；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 2/83、组织工装的安装、调试及能力验证；对模具的质量负责。4、组织编写模具操作规程。七产品工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、对顾客提供的图纸和数据及其它的产品信息进行确认；3、对产品、检具、工装、工艺装备、产品包装进行设计；4、安全法规的引用和实施；5、组织编写产品技术要求、外协外购件、产品清单、产品关键功能技术特性分级等技术文件；6、产品 FMEA 工作的展开。八工艺工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、负责生产工序、 工艺的设计， 对材料进行确认；组织试制样件的工艺方案和记录；3、过程 FMEA 工作的展开；4、负责工艺类文件含过程流程图、控制计划、材料清单、作业指导书和工艺卡的编写。九质量工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、审核顾客要求的落实和执行情况；对项目的全过程质量实施监督及在各阶段评审时发表意见和确认，并对评审结果跟踪。3、参与检验与试验标准确实认和质量控制手段的设计与确认；4、组织检具确实认、接收；5、组织检验类文件的编写和质量保证协议的拟制；6、代表顾客对项目全过程的图纸、标准、设备模具工装以及产品最终性能提出咨询，确保顾客的要求得到满足。7、判定试制样件、工装样件是否合格，并出具检验和试验结果；8、确保质量管理程序和文件在项目管理中得以应用实施；9、通过过程鉴定，对产品设计和工业化进行验审确认；10、对项目的供方进行质量能力评定。11、初始过程能力的核定和测量系统的分析记录。十营销工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、负责各类样件的发运。3、负责市场调研、负责物流方式确实定需要时，得到顾客的认可；4、协助项目主管建立与内、外部的持续有效的信息交流。十一采购工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、根据项目策划的内容实施供方的选择并按时、按质、按量实施项目采购含样料、样件 。3、负责技术协议在本公司和供方之间的传递和生效确认。4、负责供方提交资料的跟踪。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 3/8十二生产制造工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、对生产过程能力的核定；并组织对生产人员进行培训；3、组织试模试生产过程中的运行含工艺参数的记录，并提供应工艺工程师作工艺文件的依据，小批量生产及工业化前的准备。4、对新品生产所需要的工艺装备向项目主管提出需求。十三试验工程师1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本试验室进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、制定产品认可计划和试验大纲；3、根据 APQP 计划，制定产品试验计划并负责落实。十四财务人员1、按项目主管的项目策划要求开展工作；将有关的项目信息在本部门进行分解确认，并及时向项目主管汇报实施情况；2、负责进行项目的财务考虑；3、统计项目成本，并向项目主管汇报成本情况；十五部门行政领导项目小组与各部门是一横向联系的关系，各组员参与项目时必须服从项目主管的安排，部门领导必须将项目管理纳入其管理工作的一部分，协调部门内部各个项目工程师之间的工作，项目小组成员除了完成部门内部的工作外，必须按要求向项目主管报告项目的进展情况并提出困难，项目主管应协调组织各项目小组之间的关系。4 术语4.1 项目 由一组有起止日期的相互协调的受控活动组成的产品开发过程，该过程要到达符合包括时间、成本、质量和资源的约束条件在内的规定要求的目标。项目从立项开始，到项目关闭时结束。4.2 关键路径 指在项目管理的全过程中，如果没有或/和不完成该过程，会给该项目造成巨大的经济损失、开发风险或/和导致该项目不能顺利进行或延期的步骤。5 控制要点5.1 项目预研5.1.1 营销部接收到顾客咨询文件或在市场调研中发现有关信息后，应立即向营销副总和技术中心通报。5.1.2 由营销副总根据项目的情况确定项目预研小组。5.1.3 预研小组根据情况可包含以下岗位中的几位，特殊情况可邀请各方面专家：产品设计人员、工艺人员、模具人员、采购人员、营销人员、质量人员、财务人员。5.1.4 预研小组组织技术方案、商务报价和报价需要文件和资料的准备。5.1.5 各预研小组成员根据自身的经验对项目的可行性进行详细的分析，与前面的内容汇总成项目可行性分析报告，作为营销副总或总经理对项目可行性作决定的重要依据。5.1.6 由预研小组进行项目的报价：产品设计人员和工艺人员提供技术报价并报给价格委员会，价格委员会对技术资料进行评审，根据战略决策和实际情况确定产品的价格范围，财务人员在技术报价和价格委员会价格范围的基础上进行商务报价5.1.7 根据项目需要，各项目工程师提供相关的技术文件和资料，报价资料和商务报价由营销人员送顾客处。5.2 项目可行性分析5.2.1 项目预研小组组织项目可行性分析报告的编写：a.产品工程师和工艺工程师将顾客提供的图纸、数模、产品文字定义、需要的原材料及辅助材精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 4/8料、安全法规技术标准、包装定义、使用条件、环境条件、装配条件、可维修性、可靠性、内外包装防护等内容进行整理，初步确定该项目的生产成本、开发周期、设备设施使用情况、新工艺的采用、投资收益率等。b.模具工程师对工装、模具等内容进行可行性分析；c.营销工程师对产品的物流组织、市场前景和背景、市场风险进行可行性分析；d.质量工程师对产品的质量稳定性、质量检测标准、检测方法等进行分析；e.生产工程师对人力资源、生产设施、生产能力的符合性进行可行性分析；f.工艺工程师对该项目的工艺流程的符合性、需要的设备、新材料等进行可行性分析；g.设备工程师对设备的可行性进行分析；h.设施工程师对设施的可行性进行分析；i.财务人员负责对经济性进行可行性分析; j.采购工程师负责对物资的采购进行可行性分析。5.2.2 汇总以上资料，编写成“ 项目可行性分析报告” ，可行性分析通过后，由预研小组组织编制投标文件包括技术方案、报价等，假设项目可行性未通过，则项目关闭。5.3 项目竞标“ 项目可行性分析报告” 通过之后， 项目主管组织项目组相关成员根据顾客提供的招标咨询文件准备招标文件 ,参与投标：如果中标，则由总经理与顾客签定开发合同/协议，继续下一步工作，标志项目正式启动；如果未中标，则项目关闭，由总经理签署项目关闭意见。5.4 合同评审营销工程师组织开发合同的评审，对开发合同/协议和技术合同/协议的评审，执行与产品有关要求确实定和评审程序。5.5 项目立项中标接到正式的开发合同后，必须立即通报营销副总，组织项目启动。由项目主管书写“ 项目立项申请书 ” ，报营销副总签署意见。5.6 项目组织5.6.1 项目主管在项目立项评审会议后，对确认立项的项目由总经理或营销副总任命项目主管，并签发“ 项目主管及保密负责人任命书” ，以保证项目进展顺利，项目主管必须经过项目管理的培训，助理工程师或以上职称的人员担任，严格履行总经理赋予的任务和义务，对整个项目的各方面进行宏观控制，并定期向营销副总或总经理汇报具体情况，项目主管必须履行项目主管职责，并享有项目主管的权利。根据项目的大小和难易程度，项目主管应合理设置项目的组织机构，对于较大的项目，可以由项目主管指定项目分管甚至下一级的项目分管，项目主管协调整个项目的情况，项目分管在分管项目中代替行使项目主管的权力和义务。项目主管协调项目分管指定项目小组成员，成员必须经项目主管审批。5.6.2 项目小组的构成由项目主管在各部门指定项目小组成员与行政领导协商 ，并编制 “ 项目小组成员清单” ，经营销副总审批后生效。项目小组成员清单中的各类工程师必须经过项目管理的培训，有一年以上的本职工作经验，大专或以上学历。项目主管将“ 项目小组成员清单” 及时传递给顾客，以便与顾客相关部门进行沟通，小组成立后需要召开小组成立会议。项目小组是一个横向协调的小组，负责各部门的横向联系，项目组成员一般由以下岗位组成：项目主管、保密负责人、参谋需要时、产品工程师、工艺工程师、质量工程师、采购工程师、生产制造工程师、营销工程师、设备工程师、设施工程师、模具工程师、试验工程师、财务人员。一般地，每个项目都应有以上岗位各一名，但根据项目的大小，可以缺少上述多名项目工程师，或者在一个岗位上选择多名工程师。在项目的不同精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 5/8阶段，部分成员可以不参加工作，应按项目的要求，在必需的时候再进入工作。项目主管与行政部门之间的关系：项目小组与各部门是一横向联系的关系，各组员参与项目时必须服从项目主管的安排，部门领导必须将项目管理纳入其管理工作的一部分，协调部门内部各个项目工程师之间的工作，项目小组成员除了完成部门内部的工作外，必须随时向项目主管报告项目的进展情况并提出困难，项目主管协调组织各项目小组之间的关系。项目活动时，项目主管享有对项目小组成员的考核权，并与小组成员所在部门领导协调进行考核惩罚。各项目小组之间的关系：项目小组成员可以同时交叉参与多个项目，但必须确保不耽误项目进度，各项目主管应协调各项目小组之间的关系，顺利完成各个项目的开发任务。5.6.3 项目保密管理总经理或营销副总指定项目保密负责人，签发 “ 项目主管及保密负责人任命书” ，保密负责人对项目管理过程和顾客提供的产品/技术整体保密负责，项目组成员都有责任对本岗位的技术和/或信息保密，项目保密负责人必须履行保密负责人职责，保证开发合同中有关保密规定的执行。涉及项目保密的产品图纸、检具图纸、样件、工程标准等保密范围不包括包装箱图纸必须由资料管理员建立 “ 文件发放计划表” 或借阅登记，由保密负责人签署批准意见后方可进行文件的发放和借阅。5.6.4 项目风险管理项目主管根据“ 产品质量保证计划” 和技术开发合同的要求,负责组织对该项目进行风险识别和风险分析，制定“ 风险控制计划 ”,项目主管定期将项目风险在“ 项目报表 ” 中予以明确，项目组成员必须按期排除本岗位的项目质量风险，项目主管对各个岗位的风险排除情况予以确认，并监督各个岗位的风险排除情况。5.6.5 项目的代号管理和工号管理5.6.5.1 项目启动后，由项目主管请示营销副总设定项目代号，并以项目通知的形式通知各项目组成员和顾客，内部文字和其它交流时，必须以项目代号进行，以确保项目保密。5.6.5.2 项目进入工装制造阶段时，由制造部计划调度统一对项目编制工号，以便项目的统一管理，开具模具材料、试模材料、工时定额、项目开发、检测、试验等与项目有关的所有活动和费用必须备注工号，制造部应对已进入批量生产和正在开发的项目建立工号清单并下发到相关部门。5.6.6 项目管理的经验反馈在贯穿项目管理的五个阶段，项目小组成员必须对项目开发各阶段的经验进行总结，以报告或其它形式上交到项目主管处进行汇总，到项目结束，每个项目都应整理出新产品开发经验教训集，以便为项目管理积累经验并进行反馈。5.6.7 试制样件的成本控制当需要设计试制样件的工装时，项目主管应组织项目小组成员研究可回收用作批量生产的那一部分工装，并进行充分的论证。项目组充分考虑样件的制造成本，并在向顾客的报价明细中加以说明，同时在选择原材料、工装模具、外协外购件、试验设备、工装制造商的过程中，充分地考虑选择本项目适合样件及批量相兼容的生产设备、检测设备、工艺条件等，项目组相关人员列出投入工业化使用的设备及材料清单，以充分利用开发资源，防止不必要的浪费。在项目开发初期的经济性分析中，应对试制样件的成本进行预算，每月对开发的成本进行跟踪监控。项目主管根据项目的实际情况，组织项目小组成员进行项目预算，结果经营销副总审批后，由总经理最终签署决定意见。如果出现增加了产品或产品发生重大更改等情况后，项目主管应重新作项目预算，并按同样的程序报营销副总和总经理审批。项目预算经总经理批准后交财务人员，财务人员每季度向项目主管汇报“ 项目预算成本与实际成本比率” ，项目主管先做趋势图后，然后对各小项和总体进行分析含与目标值比照，并在项目报表中定期向总经理或营销副总汇报情况，以此来跟踪项目的成本。项目预算成本与实际成本比率超过目标值后，项目主管必须作出书面说明，无特精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 6/8殊情况的必须按行政管理给予惩罚。5.6.8 项目关闭的原则5.6.8.1 一般性原则：A项目未中标；合同无法执行等情况下，项目中途关闭。B产品和过程得到确认后，项目实现关闭。C批量生产三个月后的生产和质量总结假设出现不能实现项目关闭的问题时，必须由项目主管组织实施相应的整改措施，直至问题解决后方可向总经理申请签署 “ 项目关闭通知书” 。5.6.8.2 特殊原则：不同的产品，不同的项目，应根据其特殊性，确定关闭原则。5.6.8.3 项目遗留问题的解决：项目关闭后， 应对生产和质量总结中的遗留问题实施改良和持续改良，采用 PDCA 循环实现关闭。5.6.9 产品特殊特性含安全法规特性管理执行特殊特性管理方法。5.7 项目策划5.7.1 项目策划的内容5.7.1.1 项目管理接收合同评审的输出，并根据合同评审的结果对项目进行策划。5.7.1.2 在项目启动前，项目主管根据与顾客签署的开发协议/合同及顾客提供的技术交底文件，组织制订并完善 “ 产品质量保证计划” 、 “APQP计划 ” ， 与顾客随时保持沟通，及时将项目的进度通知顾客，接受其监督，双方互动，并与顾客确认出现问题后的行动计划，项目主管组织识别有关项目的各种风险，对开发的质量成本进行控制。5.7.1.3 前期策划完成后，项目主管应将识别出的风险和策划内容进行收集，并与顾客协商，在风险、特殊特性等方面达成共识，以会议纪要或其他方式进行双方签署确认。5.7.1.4 项目策划不同阶段有不同的内容，包括工装、设备、工业化等方面的策划。5.7.2 项目管理的阶段性分析项目管理的全部过程分为以下五个阶段，每个阶段都应进行项目策划和项目评审，公司各管理层都应尽量参加，以提供对项目的管理者支持，项目阶段具体分解如下：（ 1） 计划和确定项目；（ 2） 产品的设计和开发；（ 3） 过程的设计和开发；（ 4） 产品和过程验证；（ 5） 批量生产；各个阶段的活动任务、时长、输入、输出等内容必须符合APQP 要求，列成 “APQP计划 ” ，在表中以黑体表示关键路径或关键任务：5.7.3 项目关键路径确实认和评审项目主管在开发初期，应对项目管理的全过程进行分析，考虑每个阶段的各种风险、质量、进度、成本等因素，在“ 项目先期策划进度表” 中标明项目的关键路径和节点，项目主管组织项目组成员对各关键路径进行阶段评审，并将评审结果及时通知顾客，评审结果填写于“ 项目阶段性评审记录表” ， 阶段性评审应作为管理评审的输入，项目组中的质量工程师对关键路径进行最终认可。5.8 项目评审与监督管理5.8.1 项目评审在项目开发的全过程中，项目主管在项目开发的每一个阶段结束前，都要进行相应的评审，对预期的成本、周期、质量与开发计划及质量保证计划的要求可能存在的差异进行评审，对前一阶段存在的问题的整改情况进行跟踪，确认问题是否已经关闭。在指定的关键路径实施结束前，必须进行风险排除情况的评审，并对下阶段的工作进行计划展望，评审结果记录于“ 项目阶段评审记录表” 。评审结果对下一步工作进行指导，且质量工程师在每次评审中代表顾客对每个阶段的评审结论发表精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 7/8意见并进行生效确认。根据评审的结论，作出“是否可以进入下一阶段”的结论，其通过原则为：以不影响项目的质量、成本、周期为通过原则，营销副总和质量工程师必须都签署“可进入下一阶段”的结论后项目方可进入下一阶段。5.8.2 项目监督 1项目主管应按照“ 质量先期策划进度表” 和“ 开发计划 ” 以及每次 “ 项目阶段评审记录表” 中的跟踪栏的内容进行各方面的监督，项目组的相关成员应将各自的实施结果及时向项目主管汇报，以确保项目的每个实施过程能完全封闭。2项目主管根据进度的要求，每月编制项目月计划和项目周计划，项目组成员向项目主管汇报实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情况等。3项目主管应依据项目开发的内容和进度，编制成项目报表内容包括实际开发进度、质量指标、成本及风险排除的实施情况等，不定期根据项目的实际进度和进展情况向总经理和营销副总反映项目进展情况，以便于总经理及时了解项目的整体情况，适当的时候可以将项目报表下发到相关部门，以便相关部门了解项目的开发情况。项目报表的频次：应根据项目的实际进度、进展难度等多方面因素进行调整，假设项目进展顺利，可以向总经理汇报，但至少保证每两个月一次；项目进展不顺时，可以每周一次或者更频繁，以加快项目的进展。5.8.3 项目的计划管理项目管理必须按计划进行，首先按照“ 质量先期策划进度表” 进行控制，具体要执行阶段管理或其他管理时，也应按计划进行，如“ 开发计划 ” 等，这些计划都属于“ 质量先期策划进度表” 的子计划或详细计划。具体制定计划时可以采用“A、B、C” 管理方法，对重要内容用“A”表示，按重要程度划分“B”“C”计划。5.9 工业化管理5.9.1 样件制造1由项目主管组织项目组成员制定样件制造计划，并对生产前的5M 因素进行检查确认。2样件向顾客的提交和产品确实认执行生产件批准程序，产品确认后方可进行下一步工作。产品确认前，必须通知顾客进行检具的认定。检具确认后方可进行产品确实认工作。5.9.2 小批量试生产试验 1项目主管组织项目组的所有成员以及其它相关部门举行小批量试生产前的准备会，就项目试生产的有关内容进行评审，项目主管制定试生产计划，明确各相关部门的职责和进度安排。 2在试生产试验过程中，质量体系主管组织内部过程鉴定。质量工程师组织作初始过程能力研究和测量系统评价。设备工程师作设备CMK 指数测算。5.9.3 过程鉴定小批量获取通过之后，在稳定生产的条件下，公司质量工程师根据过程审核作业指导书的要求，组织对该项目的过程进行鉴定，以确认该项目是否具备批生产的能力，并将鉴定结果记录于“ 过程鉴定记录表” ，形成 “ 过程鉴定报告” 。过程鉴定通过后，意味着内部已经达成可以批量生产的共识。5.9.4 过程确认过程鉴定完成后，项目主管应组织项目小组成员对“ 过程鉴定报告” 进行评审， 对不合格的项目执行纠正和预防措施控制程序，最终到达要求，并由项目主管通知顾客进行过程确认，过程确认后应形成相应的过程确认记录。5.9.5 生产件批准过程确认后由项目主管组织进行PPAP 的工作，具体执行生产件批准程序，生产件获得批准后意味着可以实现批量生产。5.9.6 批量生产1过程鉴定和过程确认判定通过后，质量工程师下发“ 批量生产许可通知书” ，项目主管组织精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 8 页技术中心产品过程开发过程页 码： 8/8项目组全体成员和相关部门及公司管理层进行项目评审，项目将整体移交制造部、生产车间，由质量部按照相关文件进行过程监控。2制造部应组织进行批量生产前的准备，批量生产执行制造过程控制程序。5.10 项目总结和关闭根据项目的大小和难易程度，连续批量生产一到三个月后，项目主管组织项目组的全体成员书写项目总结：制造部、塑胶车间、质量部对批量生产以来的现状进行分析和总结，项目主管负责组织完成项目总结，根据生产和资料的情况，总经理或营销副总签发项目关闭通知书必须附带产品数据存档证明和项目资料存档证据，项目关闭。产品数据存档证明：产品工程师将数据在总经办存档，存档人员签字证明。项目资料存档证明：项目主管将资料在技术中心办公室存档，存档人员签字证明。5.11 项目内容的更改项目在开发阶段，开发的内容包括产品、质量、成本、进度等一旦发生更改/变更，项目主管应组织项目组成员对更改/变更的内容进行评审，对更改 /变更的内容进行识别，对更改的后果进行评估，以决定是否更改，按产品/过程更改控制程序执行，并按评审后的内容进行工作，并且必须向顾客说明更改的详细内容并且得到顾客的正式的书面认可。5.12 质量工具的应用项目主管要在开发的各个阶段合理选用相关的质量工具对项目进行适当分析，以确保项目在进行中减少风险、降低成本、缩短周期。常用的质量工具包括FMEA 、质量功能展开分析QFD 、项目评审、防过失系统的应用、价值分析、故障树、能力指数CPK、PPK、CMK 、IQC、CMC 等法等。质量工具的运用场合如下表：质 量 工 具适用场合FMEA 、故障树产品设计、过程设计、过程控制等项目评审项目管理等QFD、价值分析项目管理、产品设计等能力指数过程设计、生产设备能力、过程控制、质量水平等防过失系统的应用产品设计、过程设计、过程控制、生产设备等5.13 项目文件资料的管理开发期间由项目主管对项目资料进行收集整理，项目关闭后，由技术中心的资料管理员负责项目文件和资料的管理，并建立项目档案，执行技术文件控制程序。假设顾客有特殊格式要求时按顾客要求的格式进行记录，不需要再按公司规定的质量记录格式进精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - 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